完全将资源集中于成果是最好的、最有效的成本控制。成本不是孤立存在的，它始终是为了取得某种成果而发生的。所以，重要的不是绝对的成本控制，而是资源和成果的比率。一种资源，如果失去了成果，那么不管它是多么廉价、多么有效率，也是浪费，而不是成本。
营销学上有个聚焦战略。聚焦战略是指公司把优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率。聚焦战略体现的核心思想就是“完全将资源集中于成果”。
在英国《星期日泰晤士报》公布的2002年富豪排行榜上，美国零售公司沃尔玛主席罗伯逊·沃尔顿力挫微软公司董事长比尔·盖茨，荣登全球首富宝座。当年出炉的全美财富500强排名中，沃尔玛成为全美（同时也是全球）最大的企业。沃尔玛成功的秘密何在？答案就是“聚焦战略”和“不作任何浪费”。
沃尔玛独特的聚焦战略在它建立之初就已经完全展现了。他们将精力集中于整体市场中最狭窄也是最具挑战力的乡村。除了因为这样的目标市场并不是同行业中主要竞争对手的重点聚焦对象，甚至被它们所忽视，还因为那个时候的美国乡村小镇的居民已经有了足够的购买力，而生活条件和基础设施都不够完善，沃尔玛的出现，甚至吸引了来自周围几十到上百公里范围的居民前来购买商品。
他们所聚焦的这一原本在别人看来无利可图的市场区域却给沃尔玛带来了生存和扩展的机会，也是沃尔玛实施 “农村包围城市”战略的前提。在后来的十几年间，沃尔玛继续占领小城镇这个被其他零售商店所遗忘的细分市场，逐渐形成了星火燎原之势，避开了激烈的竞争，在悄无声息中占领了美国的零售市场。
与聚焦战略相比，沃尔玛在“不作任何浪费”上近乎苛刻。沃尔玛从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告背面。打印纸也是一样，除非非常重要的文件，否则一律用背面纸。一般来讲，每家沃尔玛店都会有两间工作站，一个属于非食品部门，另一个属于食品部门。工作站往往一专多能：它是部门经理和主管处理文字工作的地方，还是所有人到系统里察看相关数据、打印标签的地方，也是摆放商品的地方包括散货、需要索赔的商品、临时撤下的商品、贵重商品、赠品等统统都放在这里。所以工作站可能经常拥挤不堪，杂乱不堪。另外，工作站还是召开部门会议和人力资源进行培训的地方———人力资源只有一个培训室，如果有几个培训一同发生，就只有安排到工作站进行。
沃尔玛和别的超市一样，每逢节日，也会进行促销活动，但是，与别的商家不同的是，他们喜欢空手套白狼。他们用自己的员工或者员工的子女充当彩页上的模特，并对彩页的印制数量进行精确计算。事实上，无论在美国还是在世界上任何地方，沃尔玛都很少做广告。一般同行的广告宣传占到了总运营费用的10.6％，沃尔玛则只占到0.4％。平常，沃尔玛的宣传广告仅仅是黑白两色的几张纸而已，远不比同行的制作精美和发送频繁。沃尔玛的促销部经常会组织艺术字体等促销技术的培训，为的就是尽可能让一切宣传活动都在本部门内部得到解决。因为，节约人手就是节约成本。
在中国沃尔玛为员工准备了免费的纯净水，但不会准备纸杯；有的店在员工餐厅配有电话——当然是投币电话。专供员工使用的洗手间根本没有卷纸，更不会有香皂。很多情况下，员工们用来洗手的都是部门不能销售的洗手液、沐浴露，甚至洗衣粉。
连沃尔玛主席外出时都经常和别人同住一个房间，沃尔玛的员工自然不但不能例外，还要把这种优良传统发扬光大。2001年沃尔玛中国年会召开的时候，来自全国各地经理级以上的代表所住的，只不过是某某招待所而已。每次开新店之前，沃尔玛总部总是派人来指导，据说这些人住的只不过是三星级的宾馆，而且开店第二天立刻就走人，因为沃尔玛只承担因工作而产生的费用。
在沃尔玛中国店，经常要进行诸如最佳团队的评比，获胜团队将得到流动锦旗，因为全店只有一面。在沃尔玛某店举行的一次趣味运动会上，第一名得到的奖杯竟然是用塑料泡沫制作的模型，沃尔玛的节省程度可见一斑。
德鲁克说，为产生经济成果而使用的资源，是成本；不能产生经济成果的任何支出，都不是成本，而是浪费。沃尔玛的苛刻不是针对成本的苛刻，而是绝对要杜绝浪费。
完全将资源集中于成果，简而言之，就是集中兵力。依靠集中兵力的战法，毛泽东指挥红军屡战屡胜，连续粉碎国民党军的多次进攻，毛泽东得出结论：“我们的经验，分兵几乎没有一次不失败，集中兵力以击小于我或等于我或稍大于我之敌，则往往胜利。”毛泽东把集中兵力这一教科书中的原则神奇般地转化为制敌韬略，成为红军扭转战局，转危为安的法宝。同样，将资源集中于成果，是最有效的控制，也是许多成功企业获得非凡成就的法宝。