做一个轻松的管理者，这是北生药业董事局主席何玉良追求的目标。1998年，何玉良作出一个重大的决策：全面整合业务，出售非主业资产，进军生物制药行业。这一决策在行业内外顿时掀起轩然大波。行外人认为，如此折腾如日中天的事业，放着手边的钱不赚，拿着金饭碗去讨饭真不明白；行内人认为，企业转行虽然正常，但从建筑房地产行业突然转向制药行业确实有点离谱，毕竟隔行如隔山，做企业不是秀才上战场。
即使是这样，在北海拼搏五年完成了两亿元资本积累的何玉良还是坚持自己的决策，今天的北生药业在中国医药界的快速成长，已经可以表明当时的选择没有错。何玉良并不赞成一些人用灵机一动、突发奇想、时运到来之类的词语来形容他当初所做的决策和企业的快速成长。何玉良认为，超前思维就像一张网，而机遇就像是鱼，没有网就无法捕到鱼。而“运气”只是那些本来可以做到，最后却没有做到的人给自己的安慰托词。
经过多次磨炼和思考，何玉良发现最好的管理工具就在身边。作为本土企业，在管理上也应当注重本土文化的导入。中华民族几千年的文化底蕴是劳动人民智慧结晶，这足以证明我们的思想和西方人一样先进，没有必要克隆西方的管理模式。何玉良说：“最适合本土企业的管理就是员工从内心最愿意接受的管理。”
现在不少人都有满腔抱负却又心理浮躁，一心只想干大事，小事情不愿意做，苦日子不愿意过，无法积累社会资本和财富资本，缺乏创业基础条件，最终抱憾终生。在北生药业，何玉良的要求是，先做好眼前的事，再考虑下一步应该做的事，在做事过程中，还要分轻重缓急，做到“在规划中行动，在行动中规划”。
他要求全体员工不能生搬硬套书本上的模式和观点，理论与实践需要有机结合，很多经验和教训是从实践中得来的，只有自己亲手操作，才能深刻体会和感悟到书本上的知识，达到学以致用的目的，如果只知道纸上谈兵，这不符合企业实际。因此，何玉良主张“习大于学”，并通过“逐步加压”、“提供平台”和“老人引路”等加以落实。
大胆重用人才，不唯学历，不讲资历，不论出身，能为企业作贡献就能得到重用，北生药业采取因人设岗和因事设岗结合的方法，只要是人才就会有安排。
作为民营企业，企业与员工是雇佣关系的观点比较普遍，要扭转这种观点，双方都需要有一个磨合的过程，关键是企业能否以真诚的态度并拿出实际的行动，保护员工的根本利益，这不仅是对员工劳动、能力的肯定，更是对员工的尊重。北生药业要求每一位员工参与工作目标计划的修订，并说明自己所担负的工作任务和指标，在工作中自我管理、自我约束、自觉行动。何玉良在管理上坚决反对研究人、琢磨人的“思维怪圈”，力求让管理行为变成“阳光操作”。同时，积极寻求建设扁平化组织机构和团队式的管理模式，由严格和完备的规章制度转向以共同愿景来凝聚企业的向心力。管理也逐步由监管型转向授权型，集权与分权则按“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”进行。
在北生干事业，三个关键的顺序不能颠倒，即“先谋势，后谋利；先求强，后求大；先做人，后做事”。特别是人才观上，是猴子就给座山折腾折腾，是条龙就给条大江扑腾扑腾。对于缺乏挑战精神的人，他们只能放弃。就像何玉良说，没人天生就是出色营销人、广告人、管理者，更没有人能随随便便就成为一名合格的北生人。