处理解决自身企业的组织结构问题、文化问题亦或与CRM原则相关的总体知识问题仅仅是一方面。这虽然相当困难，不过还能够做到。
另一方面，许多公司通过渠道伙伴销售商品——而这时就有了专营商、分销商、经销商、零售商或立于厂商和最终用户之间的其它渠道成员，那么发起一场一对一营销的创举运动可能会更难。
很有可能，你销售产品的渠道已经远远落后并正在被新技术或其它商业模式所取代或撇在一边——如电子商务网站或直通客户呼叫中心，依赖联邦快递的物流通道。
如果新加入的同行业竞争对手正在直接将产品销向最终用户，而你仍然在采用更加传统的分销通路结构，那么你就要当心了。虽然你不至于一下子全军覆没，但肯定会危机四伏。的确，企业自己推行直接到客户的销售策略十有八九会导致自身企业中的自相残杀，但你更愿意被谁吃掉呢？
再者，如果你的渠道伙伴除了纯粹的清查存贷以及将产品交付最终用户外，还担负有明确的服务职责，那么你就应该运用一对一营销法则，不断去强化和加深与这些伙伴之间的关系。为了双方的利益，你应不断协助这些通路伙伴与其自己的客户（也就是你的最终用户）创建更好的关系。你需要向其提供必要的工具和资源，以便这些通路伙伴在向客户交付产品或服务方面做得更好、更富智慧、费用更低、更有效率。
无论是选择绕开原有通路还是加强渠道内部间的相互关系，两种战略都很有效。惟一的问题只是哪一种更适合你的特定商业情形。
施乐公司（Xerox）
（康涅狄格州，斯坦福市）
开拓者：尼娜·史密斯，整合企业营销副总裁
启示：跨越多重渠道与你的客户建立关系可能很难，对此没有简单的解决之道。但有一件事是可以肯定的：你的客户想要这种事情发生，所以它一定会发生。惟一真正的问题是，你是否真要去做。
直到前不久，施乐公司的大部分员工唯有在门厅走廊谈论前一晚的电视节目时才会用到“channel”这个词（销售通路或渠道，也作电视频道解——译注）。而现如今，你会更多地听到这个词用在营销方面的意思。
施乐的大型公司客户之一是美国运通公司。高端施乐打印机和复印机独霸了美国运通公司的数据处理中心。那是一个利润丰厚的客户。销售代表、全球客户代表和施乐的高层主管全都在密切关注着这个客户，以确保美国运通公司永远满意。但当美国运通公司需要中低端打印机时，它却并不会从施乐公司购买。
“我们正在失去该公司一整块的业务量，”施乐公司整合企业营销副总裁尼娜·史密斯解释道。“你如果是美国运通公司的行政经理，那就会通过分销商和经销商购买打印机和复印机。但施乐并不与分销商和经销商合作，那么猜猜看会怎么样？因为客户不喜欢通过直销人员购买那些商品而导致我们丢失了那块市场。咱们实话实说吧！
如果你让一个销售代表向你大肆介绍某种产品的特性与功能，伴随而来会发生更多费用，而且最终不得不支付这笔支出。所以我不想告诉你说你能从我们手中购买产品的惟一方式就是看你是否会与某个直销代表坐下来谈。因为可能的情形是，你如果要购买一台2000美元的打印机，就会直接走进一家商店或是上网——直接购买就是了。
要想从根基牢固的竞争对手手中拼力抢夺这一巨大商机，就意味着公司不但得确定出其客户想要哪类产品，还要确定出这些客户想要以何种方式购买。很明显，有些客户根本不愿意通过直接销售人员购买施乐公司的全线产品，施乐很清楚必须得建立各种间接销售通路，比如专营商、分销商、增值商、电视营销以及电子商务。“客户才是决策者，而我们的职责就是帮助他们按照其希望的方式去购买，”史密斯说。她坦率地承认，从纯粹的直销模式转化为直销与通路销售相结合的模式的确很难。“新的销售通路的介入给直销人员带来了很大的威胁。”
公司最初用于缓解这些忧虑的方法没有奏效。如果美国运通公司有人欲购一台施乐公司每分钟印速为32页、售价约为3000美元的新型打印机，施乐公司的直销代表必须去处理这桩业务并将订单转交给分销商去完成，自己从中仅得到一笔小小的“中介费’’。但因为这类中介费并不计入每位销售代表正在拼力完成的收入定额，所以对此计划他们并不是很热心。
按照史密斯所言，“起初，所销售的这台打印机并不能抵扣该销售代表的定额，相反我们对此给予一笔中介费，比方说每售出一台打印机给100美元。但现在我们鼓励他们与分销商和经销商直接进行合作，而且认可他们的真正交易收入金额，计人其定额计划中。我们将继续延续这种做法，因为你真的不能低估直销渠道作为一种创造需求手段的价值。直销渠道已经同客户建立了关系，他们所缺乏的是使同一客户价值最大化的所有关系。”
史密斯坚信，施乐公司定会实现其早在1992年所许下的承诺，发展成为一家不仅仅生产复印机的大公司。正是在那一年，这家老成稳重的企业开始了把自己重塑为“文件公司”的探索。“公司导入了一种入时的全新标识，以树立起施乐公司作为信息时代主攻手的新形像。企业内部进行了大改组和整治变革。里克·托曼被选定接替保罗·阿莱尔出任首席执行官。
但是在公司的各个“战壕”后面，正是像史密斯这样的经理人在负责着将公司推入新航向的难巨任务。作为一个单亲家庭中6个孩子里的老大，史密斯在早年就学会了如何去创新。“我回想起我的童年，那时家里没什么钱。如果我有一个学校试验项目要做，又没有钱去购买完成项目所需要的材料，这时我会和妈妈一起走进厨房，共同商议如何用我们手头所拥有的东西去做。”史密斯在完成学校科学试验项目和制定可行的营销战略之间发现了许多共同之处。“你得有创造力，想像出所有可用的材料，并尝试如何按整体要求将其拼合在一起。然后，你得设法让大家对你的成果予以关注，进行了解并想参与其中。”
史密斯的任务之一就是与首席信息官们一道，开发出管理客户关系的方法。“想想看，施乐公司现在生产与网络相配套的产品，影响到客户的整体信息技术基础结构。所以你不会再单单谈论与采购专员坐下来商谈了。必须切实改变你通往市场的途径。在客户内部，你需要建立新的接触点，而且需要新的关系。这就是为什么我们正努力制定出一套面向首席信息官的战略。一位首席信息官为何要关注施乐公司呢？好啦，如果你已经有了公司电子邮件系统，很可能也就有了网络打印机；如果那些打印机发生了故障，谁会接到救急电话呢？正是首席信息官。”
施乐公司还着手开发整合型客户战略，以便其经理们能够同时顾及到客户需求的各个层面。在这样的情形下，一位客户经理会根据客户的需求，领导一个由直销部门、间接渠道、文件服务、产品团队以及其它主要职能部门代表们整合为一的团队，解决处理客户们的问题。从本质上讲，一个波及整体企业的团队就要负责提供满足客户整个企业需求的解决方案。施乐公司已经创立了公司级的整合营销机构，其主要职责就是协调跨职能的产品与服务。
在史密斯的带领下，这个新机构负责向公司全球市场的各个层面传递出持续一致的讯息。重担在肩，她坦言道。
“但重要的是，我们正在认识到整合一体化的必要性。”
阿莱尔对此也表赞同，他认为这种策略“在没有损害各部门产品战略部署的前提下突出强化了施乐这个品牌。”阿莱尔说变革的过程已转变成了自我调节的过程，这部分要归功于公司范围内大为改善了的相互间的沟通交流，由此经理们可以更加方便地彼此分享最佳实践经验。
不过接下来就要看施乐公司愿意把这一进程推展到什么程度。整个企业会采用一套管理客户关系的连贯策略，演变成完全整合为一的实体吗？换句话说，一旦侵犯到既有地盘时，整个努力是否就此搁浅呢？
不论结果如何，史密斯都很高兴能充当领航员的角色。“我们正在绘制一条新航线。施乐公司的重心一直以来都放在销售上，而且我们在这方面已经做得非常不错。可对于营销工作，公司却从未真正重视过。所以我现在做的每一件事均是以往未曾做过的。那的确是一种不同一般的体验，但也有点儿令人担忧，因为你根本不知道何时会陷入困境。这是一种学习型的体验。”
她送给其他肩负类似新职责经理人的建议既简洁又直接：绝对不可以丧失掉你在组织内的可信度。“我认为我一直能取得成功的关键在于，我能去拜访公司内任一业务分部的总裁。换句话说，我可以接近任何一位实地运营部门的总裁，而且我会坐下来向其详尽阐明一项新计划的基本原理。我会说明为什么他们应该放弃对实施某一特别计划的控制权，这样做为何会对公司整体更为有利？你必须成为一位推动者，即能把大家召集到一起的人。”
但是，一旦把大家召至桌前，她警告道，你就必须不负众望。“你将会触犯到许多人，我告诫团队成员说，除非我们准备好了有价值的东西提交给大家，否则我们就不会去面见任何人。我们始终坚持这种做法——我们兑现诺言。”
惠普公司（Hewlett Packard）
（加利福尼亚州，帕洛阿尔托）
开拓者：雪莉·马歇尔，营销企划经理
启示：建立一个消费者导向的网站有可能会严重破坏现有的销售通路。但是，即便通路问题得到了妥善解决，一个以产品为中心的公司如果试图建造一个以客户为中心的网站，那么就必须排除公司内部各部门之间的冲突。
当雪莉·马歇尔还是圣何塞市一个十几岁的孩子时，她就确定了以后要成为一名建筑师。“把一些无形的东西变成现实所带来的那种挑战令我着迷，”她说。她追随着自己的梦想，攻读了建筑学学位并随后加盟了一家小型设计公司。几年以后，当建筑学的实际挑战性渐渐失去吸引力时，她重返校园继续深造并获得了工商管理硕士学位（MBA），而且她还发现了一个正在快速拓展的电子商务世界。
“那是1996年，互联网刚刚开始起步。我很幸运及时搭上了这班车。这全新的事物令人激动不已。我们感觉我们好像正在创立新规则，尝试着各种新事物并在创造历史。”
1998年，她加盟了位于圣克拉拉的惠普公司消费产品商业组织。她在建筑方面所接受的正规训练——侧重于把想法变为有形实体——对其在惠普公司的工作很有帮助。在那儿她和一个赋有创造力的思想家团队合作共事，这些人的任务就是设计并创建惠普公司的消费者网站，即惠普购物村。
表面上看，惠普购物村与许多其它针对顾客的交易网站很相似。它的主要特征是拥有一个客户友好信息库和可供在线购买的众多产品，包括打印机、个人电脑、墨盒、数码相机、扫描仪等。访客只要订阅一份免费电子邮件通讯，就可以及时了解到新产品供应。惠普购物村值得注意的不在于访客在网站上所看到的，而是他们所看不到的一切。毫不夸张地说，惠普购物村只是冰山一角。
与多数同样规模的其它公司相比，惠普公司更多地将权利分散下放到了许多分部和产品线。几十年来，这种全球性的权利下放已被证明是力量与弹力的源泉。
它使得惠普在瞬息万变的市场风云中能够迅速地行动，有效地竞争。
但这种结构也有其弊端。一方面，它给惠普的经理们积极实验创新的自由；但另一方面，这种权力的过于分散使这些经理们在针对客户的行动上很难相互配合，因为他们在一种互为分离的、以产品为中心的圈子内独立行事。
尽管高级管理阶层通过种种努力整合了诸如销售和营销等关键职能，事实仍旧是惠普各分部经理难以跨越将他们分离开来的鸿沟，进行相互沟通。
然而，在新的全球市场上，牢固的客户关系正日渐成为一个衡量成功的关键尺度。惠普公司的权利分散令公司很难向个体客户呈现出外表的一致性。1997年，公司发起了一个特别创举，以把其消费产品系列聚集在一起。
这个创举使广告宣传、产品包装和信息传递更趋一致。惠普购物村的总经理李申说，公司消费品电子商务方面的努力正是朝此方向迈出的重要一步。
虽然惠普购物村并非为此专门目的而创建，但它的确成了解决各分部之间冲突的试金石，一个实施整合营销战略的虚拟实验室。“我们是一座跨越各产品组织问鸿沟的桥梁。”李说，“结果，我们总是面临一项巨大的挑战——给形形色色的、带有各自不同需求的客户提供一种连贯统一的体验。我们已经发现，互联网在利用各种产品系列的能力并将那种能力转变成有凝聚力的客户体验方面是一种出色的工具。”