我们来分析一下起始于一位个体顾客的需求链，这位顾客从零售店购买了一台个人电脑。零售店从批发分销商处购人个人电脑，而批发分销商则从厂家进货。这是一套两级分销系统，而对销售企业而言每一层级代表一个特定的顾客群类型。如果我们绘制出这个单一需求链的示意图并将顾客区分矩阵归属到所代表的各个顾客群，其结果就如同下图所示：当厂商面向批发商销售时，也就是在向着Q3型顾客群销售。
这是一个评估价值范围极为广泛的顾客群，但全都对厂商有着同样的基本要求——及时高效地配送全线产品。厂商针对批发分销商所采用的惯用战略，就是专门注重将时间和注意力适当分配给那些特大型分销商的大客户销售战略，这些分销商占据了企业产品销售额的大部分。厂商的迁徙战略则是用来拓展其顾客的需求集合，同时提高其生产和后勤的灵活能力，以便能采取不同的方式对待不同的批发商。订制产品装运、EDI及自动库存补货全都是可以逐渐巩固这些分销商忠诚度的服务种类。
在厂商与分销商层级之下，情形就变得较为复杂了。从批发商的角度来看，应用于厂商的战略同样可以运用到与零售商的关系中，因为零售商也表现为Q3型顾客群。但是，由于产品上附有厂商的品牌，所以即使批发商在向零售商销售产品的过程中没有产品制造商的参与，显然厂商为了激发赢利能力和零售商的忠诚度，仍有可能创建更为直接的关系。如果厂商没有长期将批发商从需求链中完全剔除的欲望，那么它可采用的最为直接的战略，就是针对零售商顾客与之发展某种能同时尊重批发商自身利益的关系。厂商在考虑与最终用户个体顾客的关系时，类似的要求也可适用。制造商有必要巩固个体最终用户的忠诚度，但它在实现这一目标时必须尊重零售商的利益。
为了进一步直观化，我们可以将此过程描绘成一种“分销层级瀑布”，各种关系穿过需求链上的每一层级如瀑布般直泻而下。在批发分销商下面的每个层级面上，实际上都存在一个需要加以考虑的双角度关系：
在零售商层面上，厂商所面临的顾客区分问题与批发商遇到的毫无二致。但是由于产品上附有厂商的品牌，因而厂商对于零售商自己的营销战略也就具有了更大一点的影响力。对于与自己的个体顾客开展协作或发展关系，大多数零售连锁店都根本不感兴趣。这类连锁店平常都忙于每日的零售争夺战中，以致于其经理人除了产品周转率、商品销售以及高效率的库存管理外几乎无暇旁顾。对于这些企业而言，货架空间就是能在激发额外赢利能力方面施加最大影响力的资产。
无论厂商是直接同大型零售连锁店进行交易还是通过批发分销商与个体零售商进行交易，零售商都很可能属于Q3型企业——同其它零售商一样对制造商有着同样的基本需求。但是，即便零售商可能全都需要相同的产品，采用一种内在的可订制方式来满足这些需求也是可能的——针对每一个零售商顾客采取不同的方式满足这些相互一致的需求。美国万胜公司是日本日立／万胜旗下的一家企业，它在录像带和录音带的大众营销市场上与其它厂家进行着激烈的竞争。这种产品一直都是作为商品销售的，因为零售顾客所需要的就是标准化的产品而非订制。消费者只是想确保无论买到的是什么带子，他都能放到家里的播放机中使用。
万胜公司的许多零售商顾客都需要借助“无论何地价格最低”的广告宣传吸引消费者，因此这家公司制定了一套订制包装计划帮助零售商进行竞争，公司的销售代表与零售商的录音录像带采办相互协作，为每一家零售商都配置了独特的产品包装。比如，萨姆·古迪店提供给顾客的可能是12盒装90分钟的万胜金牌录像带，而其直接竞争对手科克娜特斯店所销售的则是9盒装60分钟录像带。在此同时，街区边上的批量贩卖店则打出了“无论何地价格最低”的特惠装：120分钟的高端录像带，包装数量为6盒。
在生产和包装磁带的诸多程序中，万胜公司仅仅对其中的一个步骤进行了批量订制：“多盒装”收缩薄膜的规格和形状。结果，在一个异常艰难、竞争激烈的零售环境下，万胜公司赢得了大量的市场份额。这家企业先是成功地拓展了其零售链上分销商的需求集合，然后针对各自所表现出来的不同需求对自己提供的服务进行了订制。
在一个两层级的分销体系中，希望与其零售通路成员发展一对一关系的电脑厂商可能会研制针对零售商的电脑产品演示，或为零售商的销售人员提供更多的产品培训。代表批发商向零售商提供供应商管理型库存（VMI）系统则是厂家另一种更具雄心的战略。如果厂商已经在以自动化方式补充批发商的库存，那么它也可以让批发商有机会向零售连锁店提供同样的基本服务，“叠加”在厂商自己的系统上。（注意：这些战略全是为了厂商能与那些从批发分销商处提货的零售商创建更为协调的相关关系而专门设计的。而对于特大型零售连锁店，电脑厂商自己可以将产品直接送到连锁店的自有仓库中，那时所考虑的事项也就不同了。）
有时，通路成员所属的顾客群竟然具有高度差异化的需求。
比如在几任何行业中，一个经销商网络在商业手法上同一家大型零售连锁店相比鲜有类似之处。凯斯公司是一家设在威斯康星州的农场与建筑设备制造厂，它就是通过这样的网络开展产品销售的。在意识到公司的企业零部件目录不再能有效推动顾客光顾其零售经销商后，凯斯的营销经理们开始寻求可以让经销商识别出顾客需求的活动。
凯斯公司引入了一种批量订制的零部件目录，上面逐一载有其1400家北美经销商的个性特征。每份目录上不但有经销商的标志、名称、地址、电话和营业时间，而且还允许每个经销商确定哪些项目可以作为自己目录上的特色产品。经销商通过将自己的要求直接传真给凯斯公司，完全可以对个别产品进行定价，尽管每种产品也都有公司“设定”的价格。随着时间推移，凯斯公司着手批量订制目录里的广告内容，这样不同的经销商就可以借助由凯斯公司很容易嵌入目录中的模块化图文内容，宣传不同的零部件和元件编码。经销商甚至可以编写针对顾客的个性化广告词。而且在优惠券、致谢卡及其它特别宣传品上还可以印制上个体顾客的名字。
这项订制计划——始于零部件销售额跌落和竞争加剧之时——导致整体销售额激增，利润增幅超过了一半。几乎所有光顾经销商的顾客全都想要目录上宣传过的特惠产品，而且超过一半的顾客全都随身携带着产品目录。利润最高的零部件和特别宣传过的零部件销售额分别取得了很大提高。
在个体最终用户层面上，零售连锁店和厂商全都面对的是Q2型顾客群。个人（即非企业型零售顾客）的评估价值相对较为一致，但他们的确常常想用个人电脑满足较为广泛的需求。个人用户可能需要用电脑进行工作、家用或家庭办公。他也许准备用电脑管理家里的活期存款账户，或是为孩子提供一个教育和娱乐工具，或是用来经营家庭企业。
当面对这类顾客群时，零售商的惯用战略常常是缝隙营销。
针对每一种不同类型的顾客，零售商会精心策划一系列的行动方案——比如向个人电脑拥有者推介儿童俱乐部，或者举办一系列的家庭企业研讨会。零售商的迁徙战略则是不断提高与顾客互动的成本效益，同时跨越不同的业务活动逐渐整合与顾客间的关系。
尽管单一的个人电脑购买者不可能从零售商那里购买一台以上或两台电脑，但是有些顾客也可能会购买整套的附加产品，因此希望密切关注其最有价值顾客的零售商必须能够跟踪每个顾客每次惠顾时的交易情况。同样地，如果零售商能提高与顾客互动的数量并降低互动管理的成本，那么它也就能提高自己以不同方式对待不同顾客的能力。