但是，对于时间紧迫的零售商来说，这种以顾客中心的战略几乎根本不可能，而且厂商可以满足零售商的要求，通过在零售层面上协助管理这种计划创建与最终用户间的自有关系。比如，厂家准备提供一个密码保护的网页，这样电脑购买者就能享受到更好的服务以及更为详尽的帮助。生产商可以很容易地将网站的一部分指定给向顾客出售产品的特定零售商，同时还能借助该项计划提供各种针对缝隙市场的利益。只需提供一种电子化产品注册方式，生产商就可以与最终用户建立一种快速连接，同时再将所有讯息连接到网页中原来零售商的位置上。
这些战略也许听上去难以实施，但我们可以分析一下制造商除此之外的可选方案。零售店对制造商的传统要求始终都是降低产品价格，允许零售商在由独立采购交易构成的合计市场世界中展开更加强有力的竞争，从而获取更大的采购份额，这些采购交易全都来自不知其名的最终用户，他们与零售商之间既不存在有任何关系，也没有什么理由要与制造商进行接触。从长远的观点看来，避开参与零售商没有出路的价格竞争和利润侵蚀战略的惟一可选方案，就是在需求链的最低端——最终用户——与顾客协作建立长期关系。
当然，我们只是分析了一种需求链——一套单一的电脑厂商分销系统。但是，制造商的分销链实际上是由许许多多不同的需求链组成的。比如，企业可以直接面向大型的零售连锁店销售，无需经过批发商。而批发商可以向VAR（增值商家）而非零售商销售。VAR和零售商都有可能在面向企业用户销售，而非个人。
这种分销系统的每个层级都代表着其自己的顾客区分类型，而且为了给厂商制定出适当的一对一战略，就要对所有的需求链进行分析。真正的分销系统有可能更如下图所示：在这个具体的电脑厂商分销系统中，至少可以确定出5条不同的需求链。企业若想将其通路成员当作顾客对待，以便与它们各自创建更具协作性的一对一关系，那么就必须首先将每条需求链单独识别出来，然后针对需求链中每一层级所代表的顾客类型制定出相应的惯用和迁徙战略。
分销商的作用
顾客进行交互活动的地点常常会对其忠诚度的性质产生重要的影响。如果互动行为发生在分销商或是零售店处，那么这种互动很可能是品牌中性的。收款员可能会向购买某种减肥产品的顾客打印赠送健怡可乐优惠券，但商店经理并不关心该优惠券是用于健怡可乐还是健怡百事——他只是希望那位顾客能回到他的店里兑现优惠券。所以下个月商店经理可能就会很容易地提供给健怡百事200美元的优惠机会。从本质上说，这家商店推销店内交互式促销活动参与权的方式与其如今销售货架空间的方式没什么不同。
但是，家庭内的交互活动（或是与厂商间的直接交互活动）本身则是与分销无关的。如果你通过修改上一周的购物清单在线订购食品杂货，你实际上并不关心这些产品是由哪家商店送来的。
对于可数字化的产品，或是主要为信息型的产品，如音乐、图像、贺卡或印刷品（包括本书在内），互动时代实际上有可能将商店和分销商全都剔除掉。当然啦，伴随着这类产品的非居间化所带来的威胁不仅仅是针对商店和批发商，而且也包括“制造商”。亚马逊网站如今主要对零售书店构成威胁，但是通过与作者直接建立联系，它就能很容易地采用电子方式“出版”其自己的图书，将零售商连同出版商一起剔除掉。贺卡街可以采用同样的方式，而代理人公司则能针对音像产品施行同样的做法。
但是，即使产品本身完全是按照个体顾客要求量身订做的情况下，大部分产品厂商依旧需要有形商店或是分销商来向顾客提供一些服务。比如对于批量订制产品，商店很可能会提供一种更有效率的设计接口。量足制履公司凭借的是其激光扫瞄脚部测量机器，那些机器会为量足制履公司的沿街铺面发挥长期持久的作用，尽管商店本身并不备有实体库存；而且鞋子一经制出，就会直接交付到最终用户顾客手中（或者顾客可能会要厂商将鞋子送到商店，然后自己去取）。无论怎样，脚部测量设备出现在家里尚需时日。
商店的另一个作用可能就是充当展示中心。订购新型摄像机采取拨打800号码获取最低价格的方式，这种做法惟有在顾客不打算事先查看、体验感受或全面试用摄像机的情况下才会有效。
因此，顾客总得去消费电子商店。当然，随着越来越多的企业直接面向顾客并竭力将成本降至最低点，这可能又会导致新问题的产生：顾客可以走进一家商店，演示一下新型的索尼摄像机，而后回家拨打800，以大大低于有形商店的价格订购摄像机。由于在线购物代理人和拍卖活动激增，不断刺激这类的商品价格竞争，前面提到的那种新问题在许多行业都会对零售店和分销商带来相当大的影响。为了解决这一问题，互动时代的一些商店有可能会收取人店费。“请来我们店里，让充满活力的售货员帮助你测试任何一种产品——只需10美元，此费用购物之后即刻原银奉还。”
从根本上说，分销商的真正优势就在于拥有（或者应当拥有）与最终用户顾客之间的实际面对面关系。最终用户处于食物链的最顶端。无论这个顾客是一位走人一家零售店的消费者，还是从一家商业批发商进行采购的企业，最终用户才是最终支付账单的那位。即便是处于互动时代，任何一家分销商要想确保自己发挥长期持久的作用，现在就要琢磨如何与这些顾客建立互动关系——不是向顾客关系增添服务，而是要将顾客以往不得不自己做的一些工作接管过来。
批发分销商的传统职能就是简化顾客的事务。只需将批发商视作特品贮存点和信息提供者，顾客实际上就可以一次从一个单一简单的渠道获取种类广泛的产品。然而，批发商过去一直向其顾客提供的成本效益中，有许多已经被更加订制化的后勤系统、直接交货服务或专业分销商争夺走了，更不要说顾客与厂商之间更有效率的直接信息交换了。对于顾客而言，信息技术使得完全剥离“中间商”变得越来越容易了。
但是那些面向未来的分销商认识到，虽然有形分销作业如今可能变得更加有限，它们的传统职能——简化顾客生活——却需求空前。分销商不能仅仅只是提供一种有形贮存仓库或供应站的交货服务，而是必须得将自身看作是处于合并配置行业。它的销售人员必须要了解每一个主要顾客的关键战略，而且分销商自己的商业目标应该紧紧围绕住跟踪和增长每一个顾客的业务份额。
这就是推行VMI即“供应商管理型库存”背后的诸多理由之一。分销商总会知道顾客的身份，而且如果这些顾客是企业客户，那么也许分销商早已同其中的大部分建立起交互型联系了。特别是对于那些依赖于批发分销店的顾客而言，VMI可以让分销商跟踪顾客的库存状态，并采用电脑确保正确的产品种类恰好在正确的时间持续流入。这也就意味着顾客在运营上与分销商牵连到了一起。按照托马斯·科扎克的说法，一家叫作潘迪特的VMI软件公司负责全面连接产品的经理，“虽然EDI（电子数据交换）要做的是实现工作自动化，但VMI则是要将工作消除。”VMlI之所以有效，并不是因为增加了一项服务，而是由于接管了一项作业。
最终分销商的主要任务应该与制造商的毫无二致：与其顾客创建个性化的交互学习型关系，不断深入了解顾客的需求集合，并使自己变得逐渐对最终用户更有价值及更少花费。
无论与个体顾客打造交互学习型关系会多么吸引人，迄今你已清楚对大多数企业来说，仅仅绕过分销系统就将成为一个主要问题。但是，那只不过会促使对问题的理解以及对战略性选择的慎重分析显得越发重要。
我们在第一章末尾首次阐述过的企业职能共有五项——我们说过在将任何一家企业转化为一对一模式的过程中，所有职能均会涉入其中。到现在为止我们已讲述过其中四项——顾客群的监管、生产和服务配送、顾客沟通和交互活动以及分销和通路管理。
最后一项企业职能我们称之为“组织管理战略”，其所指的意思是一对一企业必须采取一种让经理人对正确活动负责的方式进行自身的组织建设。对这些活动必须进行精确的描述，并且得是可度量的。另外，公司必须制定有某种转型战略——一种可以将自身转化为这种新型的一对一企业并对目前业务破坏力最小的方案。
这些都是我们要在下一章讨论的问题。