一对一企业可以创立长期持久、有利可图的关系，这种关系的寿命能够超过那些会被企业视之为自己生命线的产品和服务。通过不断提升自己对每一个个体顾客的价值，稳步推动提高顾客自己的学习曲线，那么尽管面临着近乎成为当今每个行业特征的商品化推进浪潮，一对一企业仍旧能够驱动单位利润的上升。
然而，这种战略并不能简单地叠加在管理工具包里，将其看作另一种改进质量、降低成本或是提高生产率的技巧。相反，它所代表的是一种经营哲学和经营战略上的根本性变革——一种竞争维度的变革。一种真正的一对一营销哲学只有融合到整个组织中，才可以得到实施贯彻。企业必须接受影响深远的变革，这种变革几乎会涉及到每个部门、分部、公司官员和员工、每种产品以及每项职能。
此外，如果一家公司在传统的合计市场模式条件下赢利方面越成功，那么它就越不太可能去尝试像一对一营销战略那样大相径庭的方式，将其传统模式置于危险境地。不过，在引导转型的过程中，有四个简明直接的必要步骤可供采用。在这一章里，我们将逐一对其进行介绍：
1.展望首先，针对公司在转型后的“另一边”将会如何进行运营，企业经理们要具有一种明确一致的远景目标。
2.组织如果不对企业进行重组，那么逐一管理顾客关系就不可能实现。因此，建立能实现展望目标的组织就成了下步必然要采取的步骤。
3.评估大多数公司用来测定其业务成功的衡量标准——比如月度销售定额——并不适用于一对一企业。要想制定出正确的评估标准，很可能就得对企业的信息技术进行大幅度的升级。
4.转型最后，一旦一家公司清楚了其方向以及到达目的地后所要做的工作，并且建立了适当的组织架构和配备了新的评估标准，那么这家公司就必须有条不紊地进行转型，同时要将其目前业务所面临的风险降低到最小程度。
展望
创立一种一对一企业型公司远景最快捷简便方式，不是从一对一竞争的战略着手，而是要从其战术开始。我们建议你启动一种清楚明了的一对一运用脑力激荡会，一旦你的经理人中有几个在相当程度上接受了一对一企业的互动营销思想，就将他们召集起来进行一天的“商业发现”。
让他们想象一下，你的公司完全拥有可能会需要的、有关公司顾客及来自于公司顾客的各种信息。设想无论什么情况直接获取这种详细的有用信息都不会有任何障碍。
你要求你的经理人做出回答的问题是：如果我们获得了我们可能会需要的所有针对顾客的信息，那么在与顾客进行业务交往时我们会在哪方面有不同的做法？
让你的经理们在一张草略的图表上或是黑板上一一列出这些一对一营销“应用途径”。比如，哈里一戴维森公司或许想了解每一位顾客想像中的摩托车，这样它就有可能提供那种车子，并预先根据个体顾客自己的某些个性化规范进行量身订做。《新闻周刊》可能想知道每个个体读者最感兴趣的都是些什么样的特别题材，这样它就可以针对那位顾客的需求进行订制。联合航空公司有可能希望事先了解每个顾客要什么饮料，每个人最想看什么电影，这样公司就可以向机上乘客提供那些恰如所需的饮料和特定的电影选择种类。耐克或许希望知道其顾客群中哪一个对其同龄人群最有影响力。
这项活动应该是一种开诚相见的训练。很重要的一点是，在进行这项活动时，房间中至少得有二三个经理人在一对一营销原理方面受过很好的基础训练，并且对本书在探讨的那种协作型的互动顾客关系有所了解；否则，就不要进行。在开始时各种想法都会受到欢迎。不要因为实施所必需的顾客信息得不到，或是因为变革公司行为完全不切实际，就丢弃掉某种想法。
一旦你列举出了几十条这类用途，就逐一回到每个条目上，针对每种应用在一页纸上进行以下工作：
1.简洁地描述该种应用，可能的话给其起一个灵巧的名称，但不要在此花费太多时间纠缠不休。
2.按照能提高的顾客忠诚度或利润，粗略估计一下这种特定应用可能会给带来的量化利益。这是一种“猜测性”的演练，不要因为没有相应数据就作为不去努力做出合理估测的借口。
3.确定实施这项应用所需要的信息。
4.如果这些信息就驻留在企业内，那就要弄清这些信息的隐身之处。你是不是从某次调查中已经获取了这些信息？是不是就在你开具发票的数据库里？
5.如果企业中尚没有这些信息，那么如何去得到它？这些信息能否从第三方渠道获得？你能否日复一日、周复一周地跟踪你的顾客个人交易情况？你应该跟顾客进行什么样类型的对话以及如何去做？
6.估计一下获取这些信息所需要花费的所有潜在成本费用和时间。还是一样，你所要做的仅仅是“猜测”。
要将上述做法保持为一种简洁的基本原理型的演练，这一点很重要。显然针对任何一项应用，你肯定不会有足够的信息对其中的大多数问题给出答案，但无论如何要运用你的判断力。
要进行猜测。无论在何处发现自己对问题的自我理解上存在有差距，就先将其记下来，过后再回过头来考虑确定出弥补认识上缺陷所必需的研究或分析。为了更便于该项工作的进行，我们建议对这些应用编号（顺序并不重要，但数字常常是比名称更加方便的标记）。
在对每一项应用做了以上工作后，你就能够对每项营销应用的成本、利益和时间要求的粗略估计进行比较。现在一次一页地按照所显示的收益高低和实施快慢，对这些应用进行分类整理。
整个这些应用合起来，就代表着你的企业成为一家一对一企业后的“战术性远景”。排居首位、最为优先的战术性应用会着重体现出你现在就应该做的事情，朝向那种战术性远景启程行动。而且你知识上的差距会指明那些需要进一步研究和理解的区域。
此刻为企业撰写一份更为战略性的全面远景宣言十有八九会更容易些，因为无论让谁来写，他都早已经对如此之多的战术性可能了然于胸了。
最终每一位接触顾客的员工都必须理解，一对一远景对于企业成功的重要性。经过一次培训性的讨论会或一系列一对一战略战术方面的研讨会之后，你可能得挑选出一小组核心经理人参加一系列更为严谨、更加深人的会议。要指定他们成为公司一对一营销方面的最主要的专家，他们的职责最终就是在你的企业中开展传教工作。一旦他们理解了这种竞争模式的真正效力，这些人就会自愿地去做一对一的传教工作。
组织
大多数公司真正的企业目标往往是短期而非长期的。获取本季度或本年度销售交易量中的更大份额仅仅是一个短期目标，而提高一个顾客的终生价值乃是长远目标。从组织层面看，企业对短期目标的关注促使其形成了这样一种架构，那就是围绕着那些能产生出最好、最易测评短期结果的业务单元。看看那些具有多个部门公司的组织方式，它将自身分割成了多个战略业务单元，这些单元几乎无一例外全都以产品或地域为导向，而非围绕顾客。
一位顾客可能会从同一家公司购入三种不同的产品，由此会被当成三个互为独立的顾客对待，因为每种产品均是由公司中一个不同的单元销售的，而每个单元都有自己的销售定额和损益责任。
一位传统营销商可以很容易地辨认出负责某个特定产品、或是某种特定沟通工具的经理人。有时也会有负责为某个特定顾客类型制定产品和服务的“片区经理”——或许该特定顾客类型为年轻夫妇，也可能是厮守“空巢”的老两口。拥有直接销售队伍的公司通常都有专门的销售人员负责特定的顾客群客户，但是多半这些经理人都是按照交易给予酬报的，而且通常公司不鼓励、甚至不允许将来自其它分部的产品销售给“他们的”顾客。
然而，一对一企业总是需要指定专人负责整个企业与每一位个体顾客之间的关系，持续跟踪顾客。一对一企业不是对季度到季度、通路到通路的营销计划进行“横向”整合，而是要随着时间推移，必须能够纵向管理每位个体顾客与整个企业间不断发展中的对话和交流。
这就需要有一套顾客管理结构。在一对一企业里，必须指定专人担负逐一管理顾客的职责。依照价值对公司的顾客群划分层级后，再基于类似的需求将其分类为不同的顾客组合，然后对每一个组合指定一位顾客经理负责。对于提高了其所负责组合内顾客价值的顾客经理要予以奖励。对各自组合内顾客与企业间所有的沟通和对话交流，要赋予顾客经理们相应的直接职权。
顾客经理的职责就是管理各个顾客关系，指导企业与每位顾客间的对话，为每个顾客寻找相应的产品和服务，并确定出采取何种最佳方式进行订制才能满足每个顾客的个性化规范要求。总之，顾客经理的任务就是要越来越深入地探究每位个体顾客的需求，以便将其锁定；而且还要努力使公司变得对顾客更有价值，提高公司的利润——与每个顾客之间的。正是应该借助顾客经理来极力拓展顾客的需求集合，创造协作型的营销机会。
为了完成订制反馈环路，并按照个体顾客表达出的需求推动企业的实际行为，顾客经理就得借助潜能经理的支持。你可以将潜能经理视为产品管理职能的自然演化。随着公司个体顾客的需求被顾客经理识别出来并加以阐明，潜能经理的工作就是针对这些需求确定出如何调整企业的生产、后勤和服务配送潜力。
顾客经理表明：我的许多顾客要求以这样的方式交付产品；接着潜能经理就要考虑如何去做以及有无可能。我们能做出这种产品吗？如果做不了，我们能采购或许可他人生产吗？为了提供这类服务，我们有可能建立什么样的战略联盟？有可能以这种方式订制我们出具的发票吗？我们能创造出这种不同的包装类型吗？
如何才能做到？将“组合”与“分区”两个词的含义做一比较，可能有助于我们理解顾客管理型组织的实质。这两个词都是用来描述顾客分类方式的，但两个概念实际上全然不同。
市场分区是意图提高改进传统的合计市场竞争。对于一个传统营销商而言，分区的真正意义在于对一个市场上的“一般”顾客获得越来越准确的看法，这主要是通过缩小所考虑市场的规模来实现的。一旦确定了对一般顾客（实际上完全不存在的人或企业）什么最适合，然后就采取同样方式对市场分区内的每个顾客提交一般性的产品。但是，企业并没有致力于与顾客间的个性化互动中，而且在针对某个顾客的行为中也未融人该特定顾客的任何反馈意见。因此，这样的市场分区无论有多小、有多精确，仍旧只是营销商主动行为的被动目标。这些主动行为本身全是来自于企业各个产品和计划经理，他们每个人都想从交易池塘内捞取到更多的份额。
此外，由于在合计市场型公司中没有人负责跟踪企业与任一特定顾客问的关系并对之施加影响，所以一位顾客一次同时处于二个以上的市场分区也就毫不奇怪了——这里每个分区都是针对不同产品或计划的一个目标。用来向合计市场传递传统营销商信息的非交互型媒体，不允许企业准确辨别哪一个顾客收到了什么样的信息。考虑到这种情形，这些“目标”实际上相当模糊，而且相互间有很多重叠。如果你自己就是某个传统分区营销商的顾客，那么你所收到的信息和提议就会反映出指定为你服务人员的多样性。结果，即便你钱夹里已经有了一张完全一样的信用卡，你仍旧会收到一份“新的”信用卡申请书；或者你已经对产品进行了升级换代，却还会赋予机会“倒退”到原来的产品。
相反，组合则是具有类似需求的顾客群，他们全都以某种交互方式与一对一企业各自联接在一起，每个顾客的关系都是由企业单独进行监控并预先主动施加影响的。一对一企业运用从个体顾客关系所获取的反馈，修订其针对那位顾客的行为。像这样管理个体顾客关系是一种纵向流程——每次新的互动都必须基于所有先前的交互活动做出预测。如果将同一顾客置于一个以上的组合中，就会完全使这种流程陷入混乱当中；因此，一对一企业只能将一个顾客置于一个组合当中，而且是惟一一个。一对一企业的目标就是运用对所有顾客的了解作为一个跳板，满足每一个顾客的需求。
顾客组合经理不用筛选顾客群，以便为某一特定的产品或服务猎取新的目标。相反，顾客经理的工作就是将每个顾客保持得更长久，并让顾客增长得更大。顾客经理在实现这一目标时首先要与顾客单独地进行互动交流，然后基于这种交互活动，从所有可提供给企业的潜能中挖掘出顾客会需要的产品和服务。
在基科普公司，其分支银行机构的销售人员并不专门研究产品，而是致力于不同的顾客类型。在14个北部州超过1000家的分支机构中，基科普公司的330万零售顾客被划分为群和子群，如此一来分支机构中的一些销售人员就可以管理年老顾客，另一些人会接待小企业业主，而其他一些人则会为新贵们提供服务。