贝尔加拿大公司由非垄断性业务构成的贝尔水平线公司，将自身重组成了一家“顾客朝向”的组织。在这家企业里，一线全体工作人员（不单是销售团队）会以具体的行业为基础与顾客群进行结盟。依据公司阐述重组方案的内部通讯所言，顾客团队“可以被视为顾客与贝尔公司之间的一个接点，无论顾客有什么样的需求，也不管这些需求是本地业务、长途业务、商业性业务，还是信息系统支持……在新的组织结构中，组织单元将关注于顾客本身，而非与顾客间的多重接口。”
其目的并不只是收集有关的顾客数据，而是要跨越企业中所有的职能部门和产品线，按顾客对那些数据进行整合，由此获得一幅有关每一个顾客价值和需求的完整画面。最终，你要将每个顾客看作单一的顾客来对待，并且希望被顾客视为一家单一的公司——无论顾客打交道的是哪个分部或产品类。你要记住与某一特定顾客关系中的每一个方面，就像顾客常常牢记与你之间关系的方式一样。这样你就可以将“数据”转化为知识，进而使自己能够实施知识库营销。
正如投资组合中的股票一样，如果你希望将自己的公司转化为一家一对一企业，就必须对你自己公司的顾客关系进行单独管理。顾客管理将会使你的公司有能力克服采取其它方式会阻挡这一转型的组织性障碍，而且还会创造出一种对那类整合型顾客信息的内部需求，这些信息是以连贯合理方式与每位个体顾客进行交流时所必需的。
评估
经营一家一对一企业需要有什么样的衡量体系？显然单是在收银台前计算交易量或是在零售店清点货架空间远远不够，那么一对一企业如何准确衡量其成功呢？任何一家致力于一对一模式的公司都需要制定出新的方法，评估成功并奖励业绩。许多公司在评估单一产品的赢利能力方面都达到了很高的准确度，但是最好的衡量标准则是针对顾客的——诸如顾客终生价值和顾客战略价值的数量。一对一企业的真正回报是以相对于顾客群所提高了的价值方式体现出来的。但是，也有许多类型的过渡性评估标准可供采用，因为较为精确的顾客信息难以获得，或者针对特定的一对一战略和活动希望衡量一下进展情况，而这些战略和活动可能会在晚些时候影响到顾客价值。
大多数公司实际上并不缺少顾客数据。但是，由于企业中职能和部门间的权力界限，这些数据很少能按顾客进行整合；相反，它们全都驻留在组织中的竖井式或叫烟囱式部门里。在一家特别高效的公司里，功能性数据库会按照单独的销售交易彼此相连——比如使企业能够贯穿配送、服务及发标开具流程处理一份订单；但是，如今能实际将所有销售交易与不同的确切顾客相连到一起的企业绝无仅有。
在一家企业各种职能数据库中不同的、互不关联的地方，十有八九反而能找到某个单一顾客的数据。有时同一顾客会被重复计算，呈现为两个顾客，因为他进行了两宗在企业看来不相关联的交易——比如，一位长途电话用户在某个城市注销了户头，搬到了另一个城市，然后又重新登记入网。还有一些时候顾客数据可能会完全消失，这就像许多通过分销商关系网络进行产品销售的企业所遇到的情形一样，仅有15％的最终用户寄回了他们的保修卡。
由于一家企业的不同分部全都是按照其正在销售产品的损益情况进行评估的，所以在大多数组织中将数据进行职能化连接受到了巨大的激励作用驱使，比如从发运到结算；然而，基于顾客进行数据连接却很少受到鼓励。传统型组织是被构造用来管理产品、品牌、分部、部门和职能的，通常不会按照管理顾客构建组织，而且这样做也不会受到什么组织鼓励。
因此，事实上顾客数据遍布企业上下，但同一顾客会出现在各个不同的职能系统中，同样也会出现在各个不同的分部里。
要想成为一家一对一企业，你就必须跨越所在公司的职能和分部边界，将顾客数据相互连接。如果你拥有几个数据库，你或许就要考虑安装一套数据仓库，这样除了能将顾客数据连接到一起外，十有八九还会带来各种额外利益。首先通过适当调整公司结构对顾客关系进行管理，你就会在企业中创造出对整合顾客数据的内部需求。为了正常开展工作，顾客经理就会需要越发完善的具体顾客数据，而这种内部激发的需求很可能会比任何来自高层的指令更快更有效地推动工作进程。
在建立这种管理一对一企业所必需的衡量标准过程中，大多数企业所遇到的最大问题就是积淀数十年之久的旧有体系：销售佣金、定额、奖金以及专注于产品和服务的工作业绩鉴定报告。
制订出新的衡量标准意味着一种顾客知识库的创立。但是，除了知识库本身以外，如果度量的是顾客赢利能力而非仅仅产品赢利能力，那就需要一种全新的思维方式。比如，有时可能很值得问一问如果每一位顾客都能带来赢利，那么某种产品不赢利是否可以呢？对于传统合计市场型的竞争者而言，这个区别毫无意义，因为个体顾客的赢利能力不可得知；但是，对于一对一企业来说，答案是明显肯定的，因为顾客的赢利能力是与公司的长期财务利润更为紧密地联结到了一起。
然而，不论是采取终生价值模式还是一系列代理变量方式对顾客价值进行度量和跟踪，一对一企业还要对一整套中间事项进行评估，而这些事项全都与成功的顾客关系培养不可分割。一些值得了解的事项如下：
·最终用户中企业能按名称和地址认出的占多大比例？所得到的保修卡或登记表占多大比例？
·持续发展中的顾客交易中有多少收集到了顾客知识库里？达到这一收集率的成本是多少？
·在企业呼叫中心，顾客第一次来电中投诉得到处理的比率有多少？
·相对于竞争对手，公司整体顾客满意程度如何？
·有多少顾客在从购买多种产品或服务？每个顾客所采购的产品占到企业品种数量中多少比例？
·在各种基于需求分类的顾客群中，企业的顾客保持率是多少？
上述问题中的每一个——以及其它许多问题，都可以采取这样一种能为一对一企业产生出一份现成“进展报告”的方式来提问。最终的评估标准当然是企业的顾客群价值，但如果你想要度量在转向一对一企业过程中的逐步进展，那么建立一套能捕捉各种中间进程的衡量体系就很有意义。
评估顾客保持率——甚至就其含义取得一致意见——完全就其本身而言常常是一件艰难的工作。顾客群是由种类广泛的顾客集合而成的，也是企业经进日积月累建立的。看待顾客的方式之一就是按照“获取年代”。在一个特定年代或一次特定的赢取活动中首次获得的所有顾客可以归类到同一获取年代里，而该获取年代组任一特定年份中所保留的顾客比率即代表的是该获取年代的顾客保持率。
在度量企业成功时要小心谨慎，避免将注意力只放在总体顾客流失量上。对于大多数以重复购买顾客为特征的企业，任一特定获取年代组中背离而去的顾客数量会随着获取年代的成熟而下降——也就是说一位顾客保持忠实的时间越长，就会越有可能继续保持忠实。这恰恰就是我们在第二章中讨论杂志订阅业务时所做的假定——在该讨论中有65％的第一年订户进行了续订，然而接下来有70％的第二年订户保持续订，如此持续递增。
但是，建立专门用来获取各种顾客保留计划效果的评估体系含义复杂。除了其它方面以外，这意味着一家企业“整体”顾客缩减数量方面的变化——不论有多么令人忧虑或让人欣慰，或许只是顾客群中获取年代方面变化所造成的结果。比如，要是某个年度企业根本没有获取到新的顾客，那么平均顾客保持率就会提高，因为到了该年年底所有的获取年代组都增长了一年，而且变得更加忠实了一点。相反，如果一家企业突然之间在获取新顾客方面做得非常成功，我们就可能预计到该企业顾客群的“平均”顾客保持率会下降。
问题的关键在于对于任何特定的顾客群，绝不要只依赖于一种顾客保持率数字。保持率数字跟顾客获取年代组一样多，而且对于几乎所有有意义的顾客集合都有不同的顾客保持率，不论我们是按终生价值、需求、获取渠道对顾客分类，还是按照顾客的以往交易记录来划分顾客，都是这样。MCI公司发现，那些带有问题打入电话顾客的背叛倾向会高于平均水平。宝马和美洲豹车车主要比凯迪拉克和梅塞德斯的车主叛离得更快。
即使用来评估顾客忠诚度长期益处和利润的正确衡量标准建立起来了，如果企业的薪酬结构依旧是受短期评价体系驱动的，那么这些衡量标准的运用也会落败。销售佣金本身当然不错，但围绕产品销售和实现月度销售定额的佣金或奖金而建立起来的薪酬结构，常常会高度抵制变革。正如MCI公司所发现的情形一样，像创业期那样针对顾客获取率的增长而奖励其营销经理，这些经理人就会彻底坚决地削弱任何引向更佳新顾客选择的顾客保持努力。即使对于MCI整个企业而言，获取较少数量而具更高质量的顾客明显更加有利可图，但奖金方案完全未考虑所获取的顾客质量——只有数字。这就使得整个营销人员的个人利益与企业的最佳利益互不一致。
商业界到处都有这类例子。我们的一个朋友对一则卫星电视服务的广告进行了回应，但却不能订购该服务，因为除非她耐着性子听过一场耗时的推销宣传套话——这样该公司的销售代表就能得到一笔佣金，否则卫星电视公司就不卖给她这项服务。即便再三说明她根本无需推销宣传就想订购此服务，这家公司在没有安排与一位销售人员进行一番面对面会谈之前仍旧无法让她签约加入。由于没有多余时间听取这样一次销售演示，也没胃口再争执下去，她只好选择再在卫星电视市场门外多待一阵子。
佣金由于会使销售人员之间或部门之间相互争斗，从而在公司内树立了人为障碍。这样很容易让销售人员忘记，竞争是来自企业外部。如果你的目标是增长顾客的价值，那就要想出化解这些内部冲突的办法。很可能这类冲突不是因企业评测了错误的对象而起，而是由于没有正确运用已经拥有的衡量标准所致。
对现有薪酬体系进行一二项常识性的变革常常有可能解决这类问题。希尔森公司（以前叫希尔森一莱曼兄弟公司）认识到其顾客对经纪人要比经纪人事务所更忠实，因此它对其佣金结构稍稍变动了一下。一家经纪人事务所拥有的最有价值顾客当中，有的就是与那些行将退休的经纪人一同合作的。这些顾客历经多年业已牢固地打下了财富基础，随着临近退休，他们逐渐变得更加富有，手中可变现资产也在增加。
但是，当一位经纪人退休时，他的顾客常常会远离经纪行而去，寻找其他的经纪人合作。因此，希尔森公司开始将部分佣金提供给经纪人——在其退休后，一直持续到该经纪人以前的委托人客户连续光顾五年之久。突然之间，这一动态发生了转变：即将退休的经纪人现在受到了激励，纷纷将自己的委托人引荐给丁年富力强的希尔森经纪人。他们还会花费时间帮助年轻的经纪人深入了解每个顾客的各方面细节，而且时常会反过来与顾客自己核实一些问题，甚至退休以后还会这样做。
有时也需要采取一些更具创新的方案，以便更为显著地瓦解企业的旧有薪酬架构。3M公司向其顾客提供来自企业57个不同分部大约6万种产品，直到最近，每个分部与每个顾客间的业务交往还是互为独立的。这家企业的衡量标准鼓励分部聚焦型的销售和产品聚焦型的佣金体制。虽然每个分部都有各自用来协调销售和实现目标的完美合理方案，但企业顾客所面临的仍旧是众多源自各个分部的众多不同方案，而结果就是看起来（相对顾客而言）忙乱一团、互不协调的销售工作。就像许多公司一样，有一个3M的笑话源自一问挤满销售人员的接待室，当客户通知说“我们接下来想见3M公司的销售代表”，结果所有的销售人员闻声都站了起来。
几年前，3M发起了一项他们称之为顾客聚焦营销（Customer Focused Marketing，CFM）的行动，活动的目标简单明了：即鼓励分部间的交叉销售，并减少顾客与3M做生意时所需要的接触点数量。
在CFM活动期间，如果你是3M其中一家分部的销售人员，那么即便你所在分部的产品是由其他某个人卖给了他们的顾客，你仍旧会得到一笔佣金。同样，将其它分部的产品卖给你的顾客，你也会得到奖励。CFM计划积极推动3M公司各分部之间的正规化协定安排，这样就能在一次销售工作中将多个分部的产品提供给同一顾客。
与3M公司称之为赢取顾客忠诚的行动相结合，这项活动强调通过兑现3M的每一条承诺来留住顾客的重要性，顾客聚焦营销活动的初期战果辉煌：（FM分部的利润以及销售人员的生产率都是那些产品聚焦型分部的两倍。自从导人该计划以来，CFM分部的增长率已经达到了非CFM分部国内平均增长率的三倍，而且与CFM分部有业务来往的公司客户将3M评价为一个更为友好、安心的生意伙伴。