目标是茫茫大海中的灯塔，指引我们的航行；目标是无尽沙漠中的指南针，时刻提醒我们的方向。作为主管，我们至少应在脑海中勾勒一幅一年期限的愿景图，这其中不仅应包括业绩的达成率、排名等，还应包括团队文化的打造、制度的健全等多方面的谋划。接着对这些目标按季度、月份和周进行分解，转化为日常的工作量。做好这步后，我们应就现有的分析成果与上级的指标再次进行比较确认，保证目标是高于指标的，并且是只要日常实施无折扣，就可以实现的。另一方面，目标的定位一次不宜过高，远超出能力的预期并不可取，它只能消耗我们的热情。而跳一跳就有机会够着的计划，是最恰到好处的。
一家综合排名倒数的分行百废待兴，员工们士气低落，急需找到业绩的突破口，但想在短时间内全面提高似乎不可能：首先因临近年末，各家银行推出高预期收益产品，稳住现有存款已经不易。另由于房地产市场低迷，不少开发商捂盘，按揭市场也不活跃，个贷业务一片惨淡。如何尽快打开局面，成了分行管理层颇为头疼的事情。经过分析，大家一致认为，结构性理财产品这一块，是最有机会尽快出效果的。于是，分行很快制定了目标：月增35万中间业务收入，以此作为扭转困局的尝试。经过测算，如果能在未来3个月均能实现目标，再加上此前已经获得的中间业务收入，该指标的完成率将达到140%，同时辅助提高了另一项指标非利息收入的完成率，综合分数将提高12~15分，这对于目前仅拿到不足50分的分行来说，将提高近30%。
定下这个目标后，该分行采取了日日督促的方式，明确要求，由分行综合管理岗的一名同事负责，就该项指标的进度和距离目标的缺口情况，每日以邮件的形式通报全行。一开始困难很大，想想看，以平均1%的手续费率计算，实现30万的中收，大约需要卖3000万的理财产品。零售分管行长发动全行各条线，大力倡导公私联动，同时，配套推出了种类丰富的内部营销竞赛方案，每天在全体营销人员中不断地打气。重赏之下必有勇夫，同事们的热情被点燃了，此前，大家从未如此有目标地进行一项集体行动。眼看目标缺口越来越小，出单人数越来越多，大家同仇敌忾的那种感觉也来了，每天下班前都会特意关注一下邮件：团队还差多少就能够实现目标了。该邮件累计发了22天，当月的29日，该分行的月理财手续费收入突破38万人民币，超额实现计划。尝到甜头后，这家分行逐步将该目标管理方法沿用于其他指标，从此拉开了精细化管理的序幕。
第二节把稳你的“舵”
定下目标后，主管要时刻监控同事的相关工作是否偏离方向。人在还没有形成习惯时，往往会对自己提出的目标难以持续地坚持，有时甚至是不知不觉的。我们在日常管理中，要留意这样的动向，以不断加强员工的自我目标管理意识，确保团队可以可控地、有节奏地接近整体目标。
外资银行中，一个很好用的工具叫做“业绩计划表”（Pipeline Report），只可惜被不少主管当成是向上级交差的一个负担，浮躁到哪怕花10分钟研究一下都不肯，一句“没啥用”概括了他们对此工具的所有理解。事实果真如此吗？
有的时候，我们似乎更愿意去了解一些花哨的说法作为谈资，却对一些基础性的思想不屑一顾。熟悉该表的朋友应该知道，这其实远不止是一张简简单单的表，它体现的，正是一种目标管理的思想，有助于我们取得事半功倍的工作效果。
我们至少应将目标细化到一周，因为，我们不能等一个季度以后，再与某位同事探讨为什么没完成计划。与同事就具体目标达成共识的时间，应尽量放在会议当中。因为，将有与会的更多人一同见证他的承诺。报计划应安排每位员工逐一进行，当有人报出的数字低于其季度指标按周折算的进度，或者缺少某些产品的销售计划时，主管应果断打断并询问原因。人是猴子进化而来的，本能的特点之一就是“顺杆爬”，如果第一次你不打断他问个究竟，下一次哪怕报出更低的数字，他都有理由认为你不会介意。
按这样的方法，所有人报完目标计划后，应将这些数填进Pipeline的报表中，并按你最看重的某一项指标预期数，升序或降序排列。理论上讲，此时所有人自报的合计目标数，应超过你手上那条团队指标数。
一周的Pipeline报表制作完成后，主管应将其群发所有销售人员，并抄送你的上级主管。这么做，一来将大家报的计划白纸黑字写下来，防止有人抵赖，同时还能供同事参考其他人的目标；二来让更高阶的主管了解团队的进度，也有助于给员工更大压力。随后，你应将这份表打印出来，随身携带，以便自我记忆和随时提醒你的员工（针对Pipeline与日常工作量的对比管理方法，将在下一章节中具体介绍）。下一周开会时，我们一定要将该表带上，方便逐一核对每个人是否落实了上一周自报的计划。
有时某一次或个别几次计划出现不能完成的情况，是可以理解的。但主管应注意，该名同事在报下周计划时，是否能补上本周形成的那个窟窿，以避免旧账越欠越多。对于某些经常完不成自报计划的员工，决不能任其轻易过关。否则，不仅会让人觉得自报计划其实可有可无，而且将破坏你整个精细化管理的链条，后果很严重。
对此，有一些比较直接的制约方法。比如，提前定规则，如果不能完成季度指标且常常完不成自报目标，将优先考虑给其PIP（改进计划）的黄牌警告，或对其绩效奖金打一个折扣，等等。不过，为了使员工能够切实感觉到，你对建立目标管理的决心之大，则可以通过在会议中“较真性”的发问方式，利用开放式的问题，步步追问那些连续多次不能完成自己计划的员工。比如“你感觉是自己目标设得太高还是努力不足？”“是什么阻碍你一直完不成计划？”“你下一步准备如何改进来完成你的目标？时间表怎么安排？”等等。在提问中，应尽量避免使用封闭式的问题，提问的思路要围绕一个中心展开：启发他们开动脑筋，迫使他们自己去思考。并且，一定要在结束谈话前，让他自己说出一个令你满意的数字连同可跟进的改进方法。
考查员工自报计划的准确性，可以参考其平均的约见成功率与准备要见的客户数。将计划数和具体新老客户相对应，是一个很好的方法。比如，在员工报出了一个计划数后，我们可以继续发问：该计划需通过几个客户实现？现在已经约谈了几个客户？其余的几个客户从哪里来？如果从存量客户中来，那么计划约谈的客户名单有哪些？如果从新的客户中去找，需要约到几个客户才能保证补齐现在的缺口？去哪里约？每天约几个才能在一周内完成？一旦我们养成追索计划细节的习惯，就没几个员工可以忽悠到你了。
说到提问，有不少书是专门介绍“提问式管理”的，本书就不展开讲了。但希望主管们能多了解这个工具，因为，没有哪项工具能像掌握了提问方法那样，能让员工发自内心地意识到自己的问题。
我的总监是提问的高手。她极少说你应该怎样，却最善用提问的方式，让你意识到自己的不足。譬如，她发现了一名员工业绩不好，找来谈话，问：“你感觉自己做得如何？”她不会说“你看，你做得这么差”。
“不是太好……”员工想敷衍一下，赶紧结束这个话题。
“那你觉得是哪里出了问题呢？”她继续问。
“我觉得自己客户比较少。”员工此刻仍想蒙混过关。
“是啊，我看到你是2011年入职的，目前客户仅40多个，你感觉是什么原因造成客户少呢？”她追问道。
问题到这个程度，员工很难不正面作答了。他得想一想、找一找背后的原因，而不是一味地讲“客户少”这类世人已知的表层原因了。
“我想可能是我每周见的客户不够多。”这名同事接着回答。
“你现在每周见几个客户？”她仍然接着问。
“一般在5个左右吧。”这名同事想了想回答道。
“那你给自己的要求是见几个？”大家注意，追到这一步还会继续发问的人，已然不多。其实，总监早已知道他的问题出在哪里，只是希望，在回答问题的过程中，他自己能多一点切实的思考和体会。
“哦……”这一声“哦”反映出两点问题，一是，该员工平时对自己的面访量并没有明确目标；二是，他已经在思考，该回答“见几个”为好，这可能是他第一次思考这个问题。
“我肯定是希望越多越好的。”他决定这样回答。
“你还是没回答我的问题。你说的希望和我问你的要求自己见多少是同一件事情吗？”老板再一次直击问题的要害。
“哎……领导，我明白你的意思了，我确实没认真想过具体见几个客户的问题。”在一连串问题下，他终于顶不住，说出了这句实话。
“你自己总结得很对，那么当着我面，给自己下一个目标，以后每周见几个客户？”总监不失时机，要求同事立刻下决心给出一个数字。
“争取9个吧。”他仍有些犹豫，还没有完全理解下决心的意思。
“争取不是给自己定目标时用的词。另外，一周9个等于一天不到2个，以你目前的面访成功率，有把握完成你的业绩目标吗？”看到他仍未说出满意的回答，便继续给他压力。
“10个，一定见10个！”至此，他终于明白了整个谈话的思路，横下了一条心。
“非常好！一周10个，相信你一定可以成功！”总监立刻给了他鼓励，并重复了达成的共识，可以此作为下次进一步跟进他的线索。
巧妙的提问过程是，你始终不给出答案，只是通过提问一步步将员工的思路引入到你设计的思路中来，最终由他们自己的嘴说出你想要的那句话。其效果往往比批评责难好得多。