目标管理
本章将探讨如何理解和做好“目标管理”。
做好任何一件事，都是从设定目标开始的，这就好像你去打出租车，如果上车后不告诉司机你要去哪，再有经验的师傅也不可能把你送到目的地。作为主管，如果我们不明确团队的方向或不清楚员工的目标，便无法真正控制达成业绩的节奏，难以掌握或评价员工日常的工作进度，亦无法展开令人信服的精细化管理等一系列的工作。因为，员工在尚未就他们的目标与主管达成共识之前，你所做的一切要求或发泄的不满，都将被视为你个人的，情绪化的反应，他们嘴上附和，心里往往是不爽的。
我们常听同事们对自己的主管表达不满，他们往往会说：“为什么他们一开始并没有告诉我们他到底想要什么，半路出来这么多指责？为什么我觉得自己做得还可以，而他们却总是莫名其妙地跑来指责？”问题关键在于，主管没有事先与员工理清目标，也没有让员工了解他们的期待。
讲到目标，不少人对此缺少深入的理解，包括一部分主管在内，他们甚至常常误以为目标就是指标。曾经一次在成都分行出差，我请一个同事谈谈他的目标是多少，结果，他很诧异地望着我：“目标不是你们下给分行的吗？”我说，那叫指标。他更疑惑地看着我，问道：“这有什么区别吗？”我立刻明白，他的问题出在哪里了。那天傍晚开会时，他们主管让每个人自我讲评一下。一个同事总结自己业绩时说，近期表现平平的原因是有两款理财产品自己销量太低。我马上问道，“那你本打算卖做多少呢？”对于这个问题，他明显准备不足，尴尬地停了2秒钟后，弱弱地说了句“那肯定是越多越好了”。
这是一个非常重要但往往被忽视的问题：指标是公司给你下的，目标是自己给自己的；指标是公司平衡了大多数人的实际水平和市场状况后，得出的平均期望值，而目标是自己为自己所选择的这份工作立下的庄严承诺；指标是客观的，目标是主观的。
很多时候，我们的营销人员不愿作出这个承诺，下不了这个决心。一个很有意思的现象是，当你问他们打算在本月末实现多少业绩时，10个人中9个都会这么说：“因为只有两个老客户有初步意向，但其中一个还在出差，说回来给我电话，所以可能会有20万的理财和3张信用卡吧，我尽量吧。”注意，他们口中的高频词汇是“因为”、“可能”、“尽量”。
我们再看，那个终于能成为Top Sales的人，他们的表达通常是“我给自己的目标是月底实现300万的理财销售。目前，其中130万已经谈好，剩余170万我已开始不停地约谈新客户，会尽一切办法搞定，你放心”。
以上两种不同的回答，实际反映了两种不同的思路，并由此产生了两种截然不同的结果。前者是一种彻头彻尾的弱者思路，其最大问题在于，自己的业绩目标，不是建立在决心的基础上，而是依赖于现有客户摇摆不定的“意向”，一旦客户爽约，他便只能无奈地摇头了：“哎，某某客户不给力，说要下个月再看”。不客气地说，这思路，是对自己的极大不负责。他或许以为，“定目标”就是向主管报一遍目前在谈的客户情况。这哪里是“目标”？那不过是他的日常工作，其中的细节和困难根本不需要在这个场合来讲。主管此刻最需要知道的，是他们究竟计划做到多少，是他们自己觉得可以交代的那个数字，这和某个具体客户的情况根本没关系。换句话说，假如这个客户出现了什么意外状况，难道我们的业绩就不用完成了吗？
很多时候，一些员工完全颠倒了工作中本应有的顺序和逻辑，而主管却没有及时指出，甚至连自己也不知道，问题其实就出在这里。结果，放任了他们形成错误思路的同时，自己却在苦苦找寻他们做不出业绩的原因。明明应该是先在心里定下目标，然后再对这个目标进行分解，细化到每周和每天。这样的话，如果两三天都没跟上进度，他们自己就会很紧张，天天都会紧紧围绕自己定下的目标想办法，包括如何挖掘现有客户和怎样开拓新客户。这个思维顺序是千万不能混淆的，是精细化管理开始之前，主管们最应该理顺的一个问题，是帮助我们做到事半功倍的一剂良方。
如果有人还质疑决心的力量，让我们想想那部著名的电影《集结号》，连长谷子地率领九连47名战士在汶河岸执行掩护大部队撤退的任务，团长下令以集结号为令撤退，惨烈的战争中，九连的战士死伤惨重，但由于没听到事前约好的号声，直至全军覆没，依然信守承诺继续坚守。这部电影在我看来，就是一部讲述“决心”的上好教材。九连的将士下了什么决心？他们决心不听到号声不撤退！并以哪怕搭上生命为代价。他们牢记承诺，不惜用鲜血来捍卫，这才是这个连最令人敬佩的地方。而现在的一些人，不要说用性命守住诺言，连下决心给自己定个工作目标的勇气都没有。在主管培养队伍时，这一点是应特别关注的。
可喜的是，也有一些同事很好地理解并运用了“决心”。一次，我去一家支行公干，由于是周五，路上塞车耽搁，我接近8点才到达。同事们走得差不多了，而在理财室，仍有一个身影在忙碌着，走近一看，是分行排名第一的一位理财经理。等她打完电话后，我走过去笑着问道：“这么晚还没忙完？”
“忙完？我感觉我永远忙不完，你这不也没忙完吗，呵呵。哎，时间过得太快，我下周的约见还没排满，有点慌。”她回答。
“我看这个月你已经排第一了，用不用这么辛苦啊？”我试探着这样问，想看看她怎么说。
“我目标是这个月实现20000元中间业务收入，存款新增300万，只剩一周了，还差一点，我答应过行长会做到的。还有，排名是变化的，万一别人在最后几天超过我，不是很亏吗！”我顿时被她这种认真的坚守精神所感动。
她告诉我，她知道自己没什么资源，也不是所谓的“白富美”，之所以能取得现在这样的成绩，就是她习惯给自己订目标，全力以赴为达成目标寻找方法，并一次次从成功实现目标的经历中找到自信。
第一节寻找你的“指南针”
目标是什么？小孩子惦记着周末爸爸妈妈陪他去公园玩；大学毕业生急于找一份中意的工作；员工们指望年终奖的红包拿得再厚一点……这些装在人们心里的念想，让我们看到了大大小小的目标之缩影。
对于有理想要追求的人来说，每个目标既是对具体事件的期望值，又是向着魂牵梦绕的理想之巅攀爬的一步台阶，非常催人奋进：它是让你在晚上入睡时为之辗转反侧，早上醒来时为之激动不已，并促使自己从热乎乎的被窝里爬出来，系好领带或是踏上高跟鞋，迎着朝阳迫不及待想尽早实现的那件事。这个动力往往源自你一想到实现这个目标以后的情景，就热血沸腾的那份盼望。
一个分行的零售业务综合排名列全国第16，他们的副行长在一次工作会议上对全体客户经理说，我们今天开会的目的只有一个，就是谈谈如何将综合排名提升至前10名，并且要在3个月内实现（注意，他们既有具体目标，也有计划达成的期限）。会后，他将这个目标写在分行大厅门口的黑板上，并贴在每次发出的邮件中，让所有人了解他的决心，那就是，要打破所有人认为他们只能垫底的偏见。定下这个目标后，他第一时间和我通了电话，主要是探讨如何科学地利用综合排名的规则，尽快提高排名。我这才发现，尽管总行反复强调排名的重要，但该分行过去对排名规则仍不太了解，如何计分也不大在意，根源在于他们不觉得这事和他们有啥关系，破罐子破摔嘛。可自从定下这个目标后，他们根本不需要别人催促，一种自我钻研的热情态度，让他们精力充沛干劲十足。副行长想到了达标之后的情景，这个情景让他异常兴奋，并决心为此一搏。
当我们为了一个目标做好充分准备，并带着激动埋头苦干起来时，困难往往没有我们想象的那么可怕。该行加快了业绩回顾的速度，加强了团队日常客户面访量的管理，提出了客户资产配置的要求，一改开会沉闷冗长的习惯，提高了效率，并开始关注每一次营销活动的效果……仅过了2个半月，其人均产能开始超过大多数分行，又过了1个半月，该行的综合排名上升到了第9位。虽然时间略晚于预期，虽然有个别员工不堪压力辞了职，但重要的是，他们做到了。如此幅度的提升，如果没有一开始这个具体目标的支持，是不可能实现的。