书城管理敢说你懂营销管理:亲历跨国名企的管理趣事
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第9章 舵手(1)

目标管理

本章将探讨如何理解和做好“目标管理”。

做好任何一件事,都是从设定目标开始的,这就好像你去打出租车,如果上车后不告诉司机你要去哪,再有经验的师傅也不可能把你送到目的地。作为主管,如果我们不明确团队的方向或不清楚员工的目标,便无法真正控制达成业绩的节奏,难以掌握或评价员工日常的工作进度,亦无法展开令人信服的精细化管理等一系列的工作。因为,员工在尚未就他们的目标与主管达成共识之前,你所做的一切要求或发泄的不满,都将被视为你个人的,情绪化的反应,他们嘴上附和,心里往往是不爽的。

我们常听同事们对自己的主管表达不满,他们往往会说:“为什么他们一开始并没有告诉我们他到底想要什么,半路出来这么多指责?为什么我觉得自己做得还可以,而他们却总是莫名其妙地跑来指责?”问题关键在于,主管没有事先与员工理清目标,也没有让员工了解他们的期待。

讲到目标,不少人对此缺少深入的理解,包括一部分主管在内,他们甚至常常误以为目标就是指标。曾经一次在成都分行出差,我请一个同事谈谈他的目标是多少,结果,他很诧异地望着我:“目标不是你们下给分行的吗?”我说,那叫指标。他更疑惑地看着我,问道:“这有什么区别吗?”我立刻明白,他的问题出在哪里了。那天傍晚开会时,他们主管让每个人自我讲评一下。一个同事总结自己业绩时说,近期表现平平的原因是有两款理财产品自己销量太低。我马上问道,“那你本打算卖做多少呢?”对于这个问题,他明显准备不足,尴尬地停了2秒钟后,弱弱地说了句“那肯定是越多越好了”。

这是一个非常重要但往往被忽视的问题:指标是公司给你下的,目标是自己给自己的;指标是公司平衡了大多数人的实际水平和市场状况后,得出的平均期望值,而目标是自己为自己所选择的这份工作立下的庄严承诺;指标是客观的,目标是主观的。

很多时候,我们的营销人员不愿作出这个承诺,下不了这个决心。一个很有意思的现象是,当你问他们打算在本月末实现多少业绩时,10个人中9个都会这么说:“因为只有两个老客户有初步意向,但其中一个还在出差,说回来给我电话,所以可能会有20万的理财和3张信用卡吧,我尽量吧。”注意,他们口中的高频词汇是“因为”、“可能”、“尽量”。

我们再看,那个终于能成为Top Sales的人,他们的表达通常是“我给自己的目标是月底实现300万的理财销售。目前,其中130万已经谈好,剩余170万我已开始不停地约谈新客户,会尽一切办法搞定,你放心”。

以上两种不同的回答,实际反映了两种不同的思路,并由此产生了两种截然不同的结果。前者是一种彻头彻尾的弱者思路,其最大问题在于,自己的业绩目标,不是建立在决心的基础上,而是依赖于现有客户摇摆不定的“意向”,一旦客户爽约,他便只能无奈地摇头了:“哎,某某客户不给力,说要下个月再看”。不客气地说,这思路,是对自己的极大不负责。他或许以为,“定目标”就是向主管报一遍目前在谈的客户情况。这哪里是“目标”?那不过是他的日常工作,其中的细节和困难根本不需要在这个场合来讲。主管此刻最需要知道的,是他们究竟计划做到多少,是他们自己觉得可以交代的那个数字,这和某个具体客户的情况根本没关系。换句话说,假如这个客户出现了什么意外状况,难道我们的业绩就不用完成了吗?

很多时候,一些员工完全颠倒了工作中本应有的顺序和逻辑,而主管却没有及时指出,甚至连自己也不知道,问题其实就出在这里。结果,放任了他们形成错误思路的同时,自己却在苦苦找寻他们做不出业绩的原因。明明应该是先在心里定下目标,然后再对这个目标进行分解,细化到每周和每天。这样的话,如果两三天都没跟上进度,他们自己就会很紧张,天天都会紧紧围绕自己定下的目标想办法,包括如何挖掘现有客户和怎样开拓新客户。这个思维顺序是千万不能混淆的,是精细化管理开始之前,主管们最应该理顺的一个问题,是帮助我们做到事半功倍的一剂良方。

如果有人还质疑决心的力量,让我们想想那部著名的电影《集结号》,连长谷子地率领九连47名战士在汶河岸执行掩护大部队撤退的任务,团长下令以集结号为令撤退,惨烈的战争中,九连的战士死伤惨重,但由于没听到事前约好的号声,直至全军覆没,依然信守承诺继续坚守。这部电影在我看来,就是一部讲述“决心”的上好教材。九连的将士下了什么决心?他们决心不听到号声不撤退!并以哪怕搭上生命为代价。他们牢记承诺,不惜用鲜血来捍卫,这才是这个连最令人敬佩的地方。而现在的一些人,不要说用性命守住诺言,连下决心给自己定个工作目标的勇气都没有。在主管培养队伍时,这一点是应特别关注的。

可喜的是,也有一些同事很好地理解并运用了“决心”。一次,我去一家支行公干,由于是周五,路上塞车耽搁,我接近8点才到达。同事们走得差不多了,而在理财室,仍有一个身影在忙碌着,走近一看,是分行排名第一的一位理财经理。等她打完电话后,我走过去笑着问道:“这么晚还没忙完?”

“忙完?我感觉我永远忙不完,你这不也没忙完吗,呵呵。哎,时间过得太快,我下周的约见还没排满,有点慌。”她回答。

“我看这个月你已经排第一了,用不用这么辛苦啊?”我试探着这样问,想看看她怎么说。

“我目标是这个月实现20000元中间业务收入,存款新增300万,只剩一周了,还差一点,我答应过行长会做到的。还有,排名是变化的,万一别人在最后几天超过我,不是很亏吗!”我顿时被她这种认真的坚守精神所感动。

她告诉我,她知道自己没什么资源,也不是所谓的“白富美”,之所以能取得现在这样的成绩,就是她习惯给自己订目标,全力以赴为达成目标寻找方法,并一次次从成功实现目标的经历中找到自信。

第一节寻找你的“指南针”

目标是什么?小孩子惦记着周末爸爸妈妈陪他去公园玩;大学毕业生急于找一份中意的工作;员工们指望年终奖的红包拿得再厚一点……这些装在人们心里的念想,让我们看到了大大小小的目标之缩影。

对于有理想要追求的人来说,每个目标既是对具体事件的期望值,又是向着魂牵梦绕的理想之巅攀爬的一步台阶,非常催人奋进:它是让你在晚上入睡时为之辗转反侧,早上醒来时为之激动不已,并促使自己从热乎乎的被窝里爬出来,系好领带或是踏上高跟鞋,迎着朝阳迫不及待想尽早实现的那件事。这个动力往往源自你一想到实现这个目标以后的情景,就热血沸腾的那份盼望。

一个分行的零售业务综合排名列全国第16,他们的副行长在一次工作会议上对全体客户经理说,我们今天开会的目的只有一个,就是谈谈如何将综合排名提升至前10名,并且要在3个月内实现(注意,他们既有具体目标,也有计划达成的期限)。会后,他将这个目标写在分行大厅门口的黑板上,并贴在每次发出的邮件中,让所有人了解他的决心,那就是,要打破所有人认为他们只能垫底的偏见。定下这个目标后,他第一时间和我通了电话,主要是探讨如何科学地利用综合排名的规则,尽快提高排名。我这才发现,尽管总行反复强调排名的重要,但该分行过去对排名规则仍不太了解,如何计分也不大在意,根源在于他们不觉得这事和他们有啥关系,破罐子破摔嘛。可自从定下这个目标后,他们根本不需要别人催促,一种自我钻研的热情态度,让他们精力充沛干劲十足。副行长想到了达标之后的情景,这个情景让他异常兴奋,并决心为此一搏。

当我们为了一个目标做好充分准备,并带着激动埋头苦干起来时,困难往往没有我们想象的那么可怕。该行加快了业绩回顾的速度,加强了团队日常客户面访量的管理,提出了客户资产配置的要求,一改开会沉闷冗长的习惯,提高了效率,并开始关注每一次营销活动的效果……仅过了2个半月,其人均产能开始超过大多数分行,又过了1个半月,该行的综合排名上升到了第9位。虽然时间略晚于预期,虽然有个别员工不堪压力辞了职,但重要的是,他们做到了。如此幅度的提升,如果没有一开始这个具体目标的支持,是不可能实现的。