（1）领导者要创造一套正确的业绩评估机制。多从实际业绩着眼评价员工的能力，评判员工的标准要尽量客观公正。
（2）要进行团队精神塑造，让大家明白竞争的最终目标是团队的发展，“内耗”或“窝里斗”不是竞争的目标。
（3）创设一个附有奖励的共同目标，只有团结合作才能达到。
（4）对竞争的内容形式进行改革，剔除能直接影响对方利益的竞争项目。
（5）创造出一套公开的沟通体系。要让大家多接触、多交流，有意见当面提出来。
领导者是公司的核心和榜样，其所作所为对公司竞争风气的形成起着至关重要的作用。领导者要从制度和执行两方面入手，遏制恶性竞争，倡导良性竞争。让大家心往一处想，劲儿往一处使，只有这样，公司发展才能越来越昌盛。在这一方面，IBM的总裁郭士纳做得极为成功。
郭士纳把“紧迫感”带回了这个曾把勇敢进取等同于耻辱的公司。旧的IBM文化不屑于过多谈论竞争，当时太爱出风头是被视为不合适的。美国司法部曾试图削弱IBM对计算机行业的垄断，鉴于公司曾为此与司法部交涉过，公司不鼓励员工像垄断者一样思考问题，不要像出名的600磅大猩猩一样排挤别人。销售队伍被告知不要贬低竞争对手，不要引起政府注意，否则会适得其反。这样做的结果，就是使IBM不能真正施展身手。
但郭士纳想要的是一个完全不同的IBM，他希望员工们重新富有竞争意识，他希望员工们都想着去赢。“IBM失去了一单生意，就像自己也失去了生意一样。”他希望公司每个人都会这么想。为了实现这个想法，他一边迫使员工重新重视业绩和产品的市场占有率，一边让员工知道工作不是板上钉钉的，同时营造一种更随意民主的氛围。以往保守、谨慎的思维方式已被摒弃，大胆和进取的做法受到热烈欢迎。
为了强化这种做法，郭士纳把领导者的薪水和优先认股权与公司的整体业绩紧密挂钩，迫使经理们紧盯在自己的业务上。至于上层领导者，他要求他们按一个固定的比例持股——IBM总部的执委会成员持股量为年基本工资和奖金的三倍，其他地区的管委会成员为两倍，高级管理层持股量等同于其年基本工资和奖金。郭士纳给自己定了更高的要求，必须持有自己年基本工资和奖金4倍的股票。对非管理人员没有相应的股权要求，而是使他们享有股票优先认股权，而在过去只有高管们才享有这项权利。
郭士纳认识到，要想真正成功，就必须有竞争和竞争机制，必须改变企业文化。如果想要加快发展步伐，想要和顾客建立更广泛的联系，就必须使IBM形同一体，如同一个团队一样工作，成为IBM整体的一部分——同心协力，拿出解决方案。
高明的领导者善于把竞争引入良性的方向发展。一方面，他们在对下属员工的管理中引入竞争机制，促使员工发挥高效能的作用；更重要的是，他们能够协调团体的内在功能，使其发挥强大能量。
为了确保良性竞争，领导者有必要采取以下措施：
（1）保证机会均等是开展竞争的第一步。优秀的公司应当是民主的公司，民主的第一层含义就是平等。因此，民主的公司应当为每个员工提供均等的发展机会，如果连起码的公平都保证不了，那么公正就无从谈起。
（2）要时常提醒员工：“可以向竞争对手正面挑战，但不要把对方当做仇敌。”“和气生财”，要把竞争对手当做是促进自己努力工作的动力。同一公司内部的竞争对手更应当协调一致，携手共同进步。领导者要用正确的竞争规则教育员工。
（3）赏罚制度是最原始、最朴素的管理方式，也是最能使员工的行为符合公司要求的做法，鼓励员工做领导者希望他们做的，杜绝怯于竞争和不正当竞争。
绩效考核要公正客观
对任何企业来说，人力资源都是企业营运表现和目标达成的关键，而在人力资源的妥善运用与管理中，绩效考核显然是其中最直接的一环。
绩效考核，是对员工的工作行为与工作结果进行全面、系统、科学的考察、分析与评估的过程。绩效考核是一种重要的管理工具，通过绩效考核，领导者可以了解和掌握组织成员工的工作情况，有助于对企业人力资源进行有效的控制和使用。
绩效考核是企业领导者一项非常重要的工作。绩效考核不仅回答了员工的基本问题：我干得如何？更重要的是回答了员工到底应该怎样才能干得最好。正如Intel总裁安迪·格罗夫所说，“在英特尔公司，我们估计一位主管可能会将8小时中的5个小时都用于做每个雇员的评价……如果这种昂贵的工作能改进一个雇员的工作绩效，哪怕是一年中的一小段时间的绩效，这难道不是划得来的主管者时间支出吗？”
小蒋大学毕业后在一家国企做了销售员。小蒋工作很努力，几年下来，对业务已逐渐熟练，他的销售额开始不断上升。
尽管工作上很顺利，但是小蒋却总是开心不起来。令他感到十分苦恼的是，公司从来不告知员工工作的好坏，也从来没有哪个领导会对员工的出色销售业绩给予关注。
他听说本市有两家外资企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司对销售员的业绩做出评价，并且还表彰季度与年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小蒋就十分恼火。
很快，小蒋向公司领导递交了辞职报告，理由也很简单：自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。
因为这家公司没有严格科学的绩效考核，无法对小蒋做出公正的评价并且给予相应的奖励，从而失去了一名优秀的员工。
对任何企业而言，绩效考核都是一件非常重要，而且是不可忽视的大事。领导在考评员工时一定要公正、客观，这样才能做到使员工们心悦诚服。因此进行绩效考评必须做到以下两点：考核标准对所有员工都一视同仁；考评方式对所有员工透明操作。要尽量避免各种不公正行为如片面性、随意性、感情代替政策、形而上学看人看事，以及打击、报复、整人等行为。
在设计绩效考核的方式时，要尽量做到公正、客观，有以下几点是需要特别注意的：
（1）绩效考核体系应当全面。绩效是个人知识、技能、能力等一切综合因素通过工作转化为可量化的贡献，所以考核体系应当充分考虑各方面的问题，如德、能、勤、绩等不同方面，切不可以偏概全。
考评绩效的尺度应包括两点：实际完成工作的质与量；对组织的无形贡献。其中对组织的无形贡献包括对公司的认同态度、责任感、与其他人员的配合度和相处情况等。就考评的方法而言，前者更容易精确计算，而对于后者的衡量，以利用无记名问卷的方法比较可行，但是在设计问卷时，应以简单、明了及有效为准。
（2）不同层次员工的考评应有不同的考评内容，而且考核期间长短也应该适当，太长或太短都无法发挥考核的最佳功能。要真正做到公平，就必须对每一位部属的个性、能力、特点加以区分，定出一个基准，并找出个别的差异，这才可称其为公平。举个例子，现代社会主张男女平等。但女性有她们特有的能力与适应性，领导者如果忽视了这些，而派给她们与男性同样的工作，则非但不能使其能力得到适当发挥，而且还会造成对她们的不利影响。这种看似平等的待遇实际上是不公正的，因为这在事实上造成不能发挥女性特有能力的情况。
（3）绩效管理的方案应当明确、具体且便于实施。考核的项目应当分解为一个个可以具体度量的指标，使考核过程中能够较准确地做出评价结论，不至于因个人因素而有所影响。为了进行有效、完善的绩效管理，必须建立相应的考核制度体系。有了相对稳定的制度约束，才可能使绩效管理持续完整地开展下去，并为企业上下认同。
执行制度的程序要公正
为了保证公正的结果，就必须努力做到程序公正。如果制度没有按照规定的程序严格执行和操作，那么对于各类事件的处理就会搁浅；反之，只要严格遵循了公正的制度程序，那么就能获得公正的处理。从某种意义上讲，程序公正成了结果公正的基本前提和重要保障。因此，领导理应树立程序意识，执行制度的程序也应是公正的。
另一方面，即使领导对各类事件的处理结果是公正的，如果在程序公正方面存在不少问题，这样，作为当事人的各方，难免会对领导是否做到公正处理产生合理的怀疑。这就需要领导树立程序意识，使整个处理过程体现公开、公平原则，取信于民。
日本著名法学家谷口安平指出：程序是法律的心脏。依法办事有两层含意，一是指依照法律程序办理，二是指每一步骤中对事情的处理都有法律依据。两者相辅相成，缺一不可。不按程序办事，“先斩后奏”，只会导致执法混乱，甚至执法不公。
对一个国家来说，程序制度是否完备和得到正确执行，是衡量一个国家的社会文明程度的重要标志。我国的程序制度主要有程序法，如《刑事诉讼法》、《民事诉讼法》、《行政诉讼法》等，以及各项规章制度，如公文处理工作条例、领导者选拔任用工作条例等。对企业来说，领导者的每个决策过程都离不开程序，程序是民主的载体，是制度化的保障，严格按照程序办事，对于维护公正具有十分重要的意义。
任何好的制度都要通过正当的程序才能体现其应有的价值，运用制度进行管理也不是领导自由裁量和自由决定的过程，而必须严格依据一定的程序。只有在严格公正程序的规范下，制度才能准确地适用于具体事件，制度的价值才能在管理中得以实现。作为领导，在管理下属时，对所有下属的平等地位及其合理的请求与主张应给予相同的重视，不得因为个人的好恶而对某些员工有偏见，在对事实做完整的、全部的了解以前，不得形成任何先入为主的意见。
领导只有保持公正的立场，才能给予下属一种受公平待遇之感，因为公平能促进矛盾解决并在员工心中建立信任感。从另一角度来说，按正确的程序操作，程序过程本身能够使结果正当化，并且有吸收员工不满的功能。因为每个人的主观认识和对制度的理解各有不同，因此据此做出的结论有一定的不确定性，不同的人对公正的理解和期盼也是不一样的。在这样的情况下，考虑是否公正就要看最终的结论是否是按照正当的程序进行操作的结果。依据公正的程序做出的结论，即使有部分员工对最后形成的结论有所不满，也没有足够的依据予以否定。
有时候要做到让所有的员工都满意是不可能的。领导追求的“满意”是指我们的服务态度以及我们充分尊重所有员工的权利，让员工能感到领导是公正的，做出的结论是合理的。
公正的逻辑起点是程序公正，管理中的程序公正也是有要求的，比如要给予所有员工同等关注，现在有些领导因为个人的好恶，在处理下属之间的矛盾时，没有给予当事双方同等关注，他们面向一方时满脸堆笑，面对另外一方则横眉冷对，这就不是同等关注。
在管理过程中不按程序办事，有以下几种表现，一是暗箱操作，该公开的不公开，该告知的不告知。二是耍特权，独自决断，事后逼公司其他领导签字认账，严重破坏了企业的制度。三是以权谋私、权钱交易，不给好处不办事，给了好处就不按规定程序办事。四是决策只是走过场，事先已经有了结论，会上只是宣布结果而已，根本没有讨论的余地。
不按程序办事，原因何在？一是有以权谋私思想，金钱、人情重于制度。二是有封建残余的“人治”思想，地位和权力大于制度，个人言论就是厂规。三是有特权思想，认为权力掌握在自己手中，可不受监督和约束，无人能干预，造成不公。当然，导致这些现象的发生，还与领导者素质不高、制度不健全、监督不到位等有关。
对一个企业或组织来说，如不严格按照程序进行管理，很容易造成决策失误。二是造成员工对领导产生不信任感，认为领导不公。三是会造成权力的随意滥用，甚至可能为腐败提供可乘之机，成为滋生腐败的温床。
必须严格按程序法执行，确保管理公正。一是坚持制度面前人人平等，任何人都不得有特权。游戏规则一旦制定，对每个人都是公正的。二是组织各级干部学习现代管理理念，提高管理水平。严格按程序办事，不漏手续、不倒顺序，不折不扣。
稳、准、狠地执行惩罚制度
有了好的制度，还必须严格执行。制度就如一条“高压线”，一旦有员工触及，就一定不能心慈手软，要坚决进行严厉惩罚，以免埋下酿成危机的隐患。
2005年12月29日，厦门公交车在斑马线上连夺两命，一个活泼可爱的8岁女孩、一个年迈持重的老人，就以这种方式静悄悄地去了。由此引出斑马线怎么成了“生死线”的话题。
交通法规明文规定：斑马线上，车让行人。那么，是什么在威胁着这条“生命线”，以至于频频引发夺命悲剧？
交管部门分析，在无红绿灯的情况下，机动车驾驶员没有遵守交通法规是斑马线上发生重大交通事故的主要原因。驾驶员在车辆临近斑马线时应注意观察前方的行人动态，减速慢行或停车避让，避免导致事故的发生。出事的司机将等待有关部门裁决。