（3）你是能够在规定的时间内完成目标或完成任务，还是要把工作带回家或加班才能完成？
（4）你做工作是否从容不迫，有节奏地进行？还是经常被需要你决定才能做的事所打断？
（5）你的下属是否把应该由他自己做的决定上交给你？
（6）你是否觉得下属的工作很少而自己的工作负担却太重？
（7）你有没有觉得没有时间培养下属？
（8）你觉得公司的工资、晋升、升职等报酬制度能使你的部下承担更多的责任？
（9）你的下属中是否有人在你上任后辞去工作？
（10）你有没有想过把工作委托给别人去做，还是觉得自己完全可以胜任，或者问一问自己，有没有因为某个下属干得很出色，担心会“超过自己”而不愿意授权。
充分授权，有效控制
授权会让管理者对局面和工作的控制发生本质的变化，所以看起来好像是放弃控制，实则不然，美国一位著名的管理学家说过：“授权管理本身就是控制。所以，要做到充分授权的同时进行有效控制，这才是授权的最高境界。
如果想成为一名优秀的管理者，要想使自己的公司不断成长，生命持久，就必须参透“一手软，一手硬，一手放权，一手控制”的授权之道。只有做到这一点，才能完成授权者和被授权者的角色互换，才能真正踏上合理有效的运行轨道。
高尔文是摩托罗拉创办人的孙子，他接任摩托罗拉的CEO时，就认为应该放手让高层主管去自由发挥。然而3年后，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连暴跌。它原是手机的龙头，后来市场占有率却只剩下13%，劲敌诺基亚则拥有35%；股票市值也缩水72%；到了第四年的第一季度，摩托罗拉更是创下15年来首次亏损的纪录。
这是由于高尔文放手太过，不善于控权而导致的。
例如，摩托罗拉曾推出一款手机——“鲨鱼”。在大家共同讨论进军欧洲的计划时，高尔文就知道了欧洲人的喜好，他们喜欢轻巧而简单的机型，可这款“鲨鱼”手机体型厚重，价格也很昂贵，高尔文却只是问了问市场调研结果是否真的表明这个项目可行，在得到对方的肯定回答后，高尔文便不再继续讨论，决定推出这款手机，造成这款手机在欧洲市场上节节败退。
除此之外，高尔文不会及时掌握公司的经营状况，他一个月才召开一次高层主管会议，即使他知道下属有些问题处理不当，为避免下属难堪也不愿干涉指正，这就是授权的失误。
放手授权并没有错，但授权后不能不管不问，发现问题后要及时纠正、果断行事，否则会对企业很不利。这样看来，高尔文的失败在所难免。
直到2001年年初，高尔文才发现问题已经很严重了，为了不让摩托罗拉的光辉断送在他的手上，他决定开始调整，纠正自己“过度放权”的错误，终于扭转了局面。
成功的管理者，会在授出权力之后对其进行恰当的监督控制，让自己随时掌握事情的发展进程，在恰当的时候用恰当的方式把跑偏的马拉回正确轨道上来。可是，很多管理者常会忽略这一点，结果导致失败。
因此，管理者在授权给下属之后，要懂得“扶上马，送一程”，这样才能让他们有更出色的表现。通过这样做，以确保恰当的人在恰当的位置上达到事半功倍的效果，让授权取得成功。也就是说，管理者要在授权给下属后，对下属进行适时适当的帮助和指导。
授权要得到的结果就是把管理者从具体事务中解放出来，以便有更充足的时间和精力去思考和统筹全局的问题，一位成功的企业家说：“授权就像打篮球一样，不是把球交到谁手里，责任就是谁的，就什么也不管了。一定要考虑整体局势，进行控制，相互照应。这样，被授权员工的智慧才会获得增长，才能有足够的力量去完成授权任务。”
只需下达命令，不必过问细节
当一些管理者终于明白了授权的重要性时，在授权的过程中又遇到了新的难题，怎样授权才是有效的？一些管理者生怕下属不能很好地完成任务，在授权的时候，过于细节化，比如布置会议室的时候要买什么水果、放几把椅子、买什么茶叶等都要一一过问，一开始下属也许还可以接受，时间一长，就会有意见了，觉得上级管理得太多了。其实把权力授予下属后就不要干涉细节了，因为这样做反而会过分束缚下属的思维方式。
所以，有很多事，管理者只要向员工下达工作目标就可以了，不必告诉他具体怎么做，例如让员工销售某种商品，只要告诉他一些基本知识就可以了，没必要告诉他到哪家超市去，和客户怎么交谈等。管理也要有度，过度的管理就会弄巧成拙。
一位心理学家说过：“对创造者最好的刺激就是自由——让他们有权决定做什么和怎么做。”解决问题的途径有若干种，管理者的方法不见得就是最好的，员工可能有一套好主意、好办法，但管理者早安排好了一切，员工只好照办。员工失去了这个可以让自己发挥潜能的机会，积极性会大大受挫，久而久之，就会不爱动脑筋，处处依赖领导。这种管理者只有那些没有进取心的员工才会欢迎。
管理者的工作能力一般都比较高，经验也比较丰富，于是他们就会不信任下属，怕他们把事情做错，又叮咛、又嘱咐，尽管他们的本意是希望员工少犯错误、少走弯路，但这对员工工作能力的提高和个人成长很不利。
还有一些管理者，有时会喜欢以妨碍别人的正常工作来达到显示自己权威的目的，从而让自己的虚荣心得到满足，可他们这样做恰恰减少了企业的业绩，这种管理者往往习惯一味地否决下属的意见，做事独断专行。所以，管理者要经常进行有意识地自我反省，观察一下自己是否妨碍了下属的工作，是否该给他们一些支持和鼓励。若真的有这种情况发生，那么就要立刻纠正自己的行为，让自己成为一个全力支持下属工作的企业管理者。
美国通用汽车公司总经理斯隆，在聘请著名管理学家德鲁克任该公司管理顾问时，第一天上班就告诉他：“我不知道我们想要让你研究什么，要你写什么，也不知道应该得出什么样的结果。我认为这些都应该是你的任务。我唯一的要求就是希望你把认为正确的东西写下来，你不需要顾虑我们的反应，也不要怕我们会不认同，尤其重要的是，你不需要为了使你的建议为我们接受而选择折中。在我们的公司里，每个人都会调和和折中，不必劳驾你，你当然也可以调和和折中，但你必须告诉我们正确的是什么。”
斯隆总经理的这番话说明了管理者发挥智囊人员作用的一个重要技巧，即企业管理者不应以任何形式把自己的主观意志强加给智囊人员，而应该积极地为他们创造一个独立工作的环境。
管理者只需要下达任务、提出研究课题即可，但不可以画框子，否则只会束缚下属的思想。国内一些企业管理者在这方面做得不够好，他们喜欢给智囊人员一些未必正确的指示、意见，甚至还有些管理拿着自己的主观结论让智囊团去为他的这个结论去找事实做注解。这样做只能给下属的工作造成障碍，严重妨碍了管理者做出科学、正确的决策。所以说，要让智囊团独立地进行研究工作才能提出有远见卓识的见解，从而发挥他们应有的作用，实现自身的价值。
另外，由于管理者相信自己的经验和能力，所以有时会强迫下属执行自己的意见，这样做会导致下属不愿对任务结果负责。其实，管理者完全不必这样做，条条大路通罗马，解决问题的方法有很多种，你只要看结果就可以了，一些具体的细节是完全可以放手交给下属去全权处理的，而且在这个过程中，或许你的下属可以创造出比你的经验更加科学有效的解决办法，那么何乐而不为呢？