防止和纠正下属越权
让领导放心的是位高不越权或位低不失职的部下。一个称职的下属，不管位子多低，都能尽职尽责地干好工作，不出现失误；无论位置多高，也能依权行事。做好自己分内的工作，该自己决定的自己决定，不该自己决定的就送到上级那里去请示，做事从不超出自己的职权。对不该做决定的事情，拍板定案，置上级于不顾，是对上级权威的不尊重，此为“越权”。
下属的越权一般有3种情况：一是由于职责范围理解不充分，或是口头交待得清楚，但在具体做事时却糊涂了，出现了有意、无意的越权；二是有的下属对领导有成见，或是为了显示个人才能而不正当地越权；三是在非常情况下的越权，这样的行为多少还是可以原谅的。管理者要根据不同的越权情况，采取不同的防止方法。
一般来说，下属越权的表现有以下几种：
（1）先斩后奏，把本不该他定的事定了，然后汇报，迫使上司就范。
（2）设好“圈套”，反映情况时只反映一部分，让领导主动往里钻，出问题后由上级承担责任。这种越权术很巧妙，当然也是心术不正的做法。
（3）把消息封锁起来，避免让领导知道情况，自己说了算。
（4）向领导的领导请示，或者向多个领导请示，因为其他领导信息间隔远，了解情况周期比较长，利用这个局限，取得间接领导的支持，再迫使直接领导就范。
越权的危害是很明显的，至少有以下几方面：
（1）损害了直接上级领导的自尊和威信。
（2）易使工作脱离原定计划，产生工作失误。
（3）下属越权后，往往不能对自己的行为负责。因为这种职权本属于上级领导，下属利用某种手段行使了，而又不具备上级领导的职务，所以他不能负责，这种“架空上级”的做法不加以控制，就会使企业出现混乱的局面。
那么，管理者该怎样处理下属的越权行为呢？有以下几项建议：
1.要让下属明确自己的职责范围
权力是适应工作和责任而来的，有多大的职务，才有多大的权力，就要相应承担多大的责任。职、权、责相一致是领导工作的重要原则。只有让三者相统一，才能真正克服有职有权无责、有责无职无权、有职无权无责、有权无职无责等现象，方能有效防止越权。
明确职权责任范围不能仅靠规章制度，还要研究出若干可行的方法，制订实施的细则，根据自身经验，定人、定位、定权、定责。除了要规定一般决策、组织、管理、指挥等工作的分工外，还要明确可能出现的紧急问题由谁来负责。
上下级的领导工作，一般权责比较分明，但正职副职的工作却得不不够明确，这就需要特别明确一下职责范围，各司其职，各负其责。
2.要对下属进行逐级管理的教育
分级领导是事物发展的客观要求，任何事物都有层次结构，它有自己的发展变化规律，这种层次结构决定了系统之间能否有效地运转。只有在发生矛盾、不协调和有障碍的时候才提交上一层次系统解决。
下属根据这一原则，要认真地做好本层次的工作，不能见难就退、见险就躲，更不能固执已见、自以为是，要对上级领导负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，主动地请示汇报工作，积极地创造性地完成上级领导交给的任务。
3.对下属的越权行为要作具体分析
有的下级越权，是主动做了应由上级领导做的事，但这也可以看出他有较强的事业心和责任感，敢于承担责任，这种越权行为反倒是值得表扬且难能可贵的。对于这种下属，应先表扬后批评，肯定其积极性的同时对其指出越权的危害。
如果你采取了这些行动后，他仍继续侵入你的领地，那么你就是在与一个自作聪明的弄权者打交道。他不是承担，简直是攫取你的职权。他有必要明白，这是有代价的。你尽可以利用他的这项失误，对他进行严厉的管教。
管理者不要越权指挥
有一位总经理见到员工打盹就训斥一番，看到办公室人员聊天也要批评一顿。表现上看这是一位负责任的领导，其实他却做错了，因为无论对哪一件工作来说，一个员工应该只接受一个老板的命令，他则犯了越权指挥的错误。员工打盹本来就是车间主任的管理范围，办公室人员聊天是办公室主任的管理范围，而总经理的任务则是制订企业的经营战略和生产销售计划，他管理的人应该是各部门的负责人。
想把公司管理得有条不紊，就要有层次管理。一个公司有决策层、管理层、执行层，各层次之间都有与其职位相对应的职责和权力，管理者一定要逐层管理。
许多企业的老板常常会越过中层管理者，对普通员工进行直接指挥过问，他们往往认为这样做才有利于对整个企业的掌控，但他们却不知道，这种做法会给整个企业的正常运营埋下一颗定时炸弹。一旦管理者厌倦了这种越级指挥，而那些中层领导也已经指挥不动他的下属了，这时就会造成企业管理的一片混乱。
这说明了这个管理者在心理上还只是一个优秀员工，他并没有完全适应自己已经成为一个管理者的转变。因为管理者的任务不是和团队的员工进行竞争，做员工应做的事，而是应该面向整个团队分配所有的工作。另外，管理者的这种行为阻碍了中层管理者的进步，每个人都是想学习和提高的，大部分人都愿意承担艰巨的任务，如果不给他们机会，会严重打击他们的积极性，结果只能是使他们变成平庸之辈，或者使他们觉得怀才不遇、一心跳槽。总之无论哪种结果都只会影响团队的整体竞争力，不会给团队带来一点好处。
李刚在某公司做办公室主任，虽是个主任，但一点权力都没有，因为本属于他的职责和义务经常被他的上司行使。李刚所在公司的上司是个十分喜欢越级指挥的人，他常常直接安排办公室文员做这做那（当然对其他部门他也这样），有时办公室文员出差几天了，办公室主任却不知道。更有甚者，上司还直接安排车辆调度，直接修改文件，直接检查会议记录。下面的员工都习惯了听他直接指挥，以至于李刚向下属分配任务时，下属竟然不把他当做一回事。他一气之下干脆不管了，倒也乐得清闲，而他的上司一天到晚累得直不起腰来。
从上面的案例中可以清楚地知道，越级指挥最大的受害者是最高指挥者。
这种经常越级指挥的做法，不但会使原本在企业中发挥主导力量的中层管理者的职权被架空，不能发挥应有的作用，还会引起整个企业内部人事管理的混乱，势必会影响企业的生存和发展。
松下幸之助曾说过，一个管理者应该承认个人的能力是有限的，一个人若做自身能力以上或以下的工作，很容易遭到失败。为了避免能力发挥上的缺点，更应该选择分层负责，这才是提高工作效率最科学、最有效的方法。
那么，管理者怎样做才能避免越级指挥呢？
第一，明确地告诉你的中层：你很希望他们每个人都能承担团队里面最复杂、最关键的工作。当你向你的中层传达这样的信息后，他们就会觉得你很信任他们。你对下属的充分信任、放手使用，能提高他们的积极性和创造性，激发他们的献身精神，不致使你被具体事物缠身。这样做才会在不降低你的重要性的同时赢得中层的尊重和拥戴。
第二，鼓励你的中层承担艰巨复杂的任务。有时，并不一定每一个中层都希望承担艰巨复杂的任务，特别是新的中层，他们可能由于经验不丰富，心里有畏惧情绪而不敢承担这些艰巨复杂的任务。这时候你就应当鼓励你的中层去承担这些任务，以最大限度地发掘他们的潜力，这样既可以让你了解他们，还可以培养和提升他们的能力。有些中层管理者很有潜力，但却因为缺乏自信心不敢站出来，在你的鼓励下，他们可能就有了站起来的勇气，日后也很可能成为团队的骨干，你的鼓励可能会为企业发掘出一个人才，为什么不这样做呢？
第三，切勿直接替中层解决问题。由于你的中层并没有处理复杂事务的经验，所以，在具体的操作过程中就会出现这样或那样的问题，遇到这样或那样的困难。对于这些在工作中出现的问题，你应该帮助他们从提供解决问题的一些方法中选出最佳的，从而提高他们解决问题的能力，而不是直接替他们解决问题。如果你这样做了，就等于剥夺了他们学习的机会，也就失去了让他们尝试的意义。