员工要生活好
当时420厂由于天然气尾气不足，给职工的生活带来了诸多不便。常常是正做着饭，就突然没气了，熄火了，或者是大冬天正洗着澡，突然没热水了。当时工厂采取的临时措施是晚上用大气罐贮存气，供白天使用。我几乎每天晚上都去检查大气罐压力是否足够保证职工用气。但这不是长久之计，我经常接到电话说没气了，饭做不了，要耽误上班时间。这一情况既然反映到了我这里，我就下定决心要彻底解决。于是我秉持着一惯的行事作风，没有调查就没有发言权，立即到天然气公司，到职工家里，到管道沿线进行走访。经过一系列的走访调研，我做出了改造天然气管道的决定。把管道改为圆形的循环式，解决压力在原来直形的管道不均的问题，并加粗天然气入口，扩大口径，从根本上解决天然气尾气不足的问题。我认为这是一件与职工生活息息相关的大事，必须办好。经过工厂的多次报告请求，终于从省里拿到用气指标，决定从省总管道直接接到420厂。这样改造管道路线被拉长，需要较多的人力、物力、财力。工厂职工进行义务劳动，还亲自参加抬管子、埋管子等劳动，有效地解决了人力问题。按规划，要重新铺设一部分管道，这需要一大笔资金。资金问题一直是我最头痛的。我咬紧牙关，把工厂的开支一省再省，最终办成、办好了天然气改道工程，解决了420厂厂区永久性的用气问题。
汽车班李泉用班长是一名退伍汽车兵，车技娴熟，工作更是恪尽职守，不怕苦不怕累，只要是工作需要，哪怕是半夜他都会主动坚持出车。他还把整个车队打理得井井有条，从没有发生过需要车时，没人没车的状况。他还主动维修汽车，为工厂节约了一大笔修理费。但是，就是这样一个老黄牛般的职工，家庭生活却是极其困难。妻子、孩子都在农村，两地分居，每月就靠他那点微薄的工资维持全家生计，过得相当苦。当我洞悉这一切时，就暗自下决心：一定要帮助他，解决他们一家人的困难，使他无后顾之忧，安心工作。但是，李班长不是干部，没有任何职称。想要给他解决妻子、孩子的工作问题是根本不可能的。我也不是那么容易放弃的人，更何况这样一个全心全意为工厂服务的职工，作为厂长，有责任也有义务关心他、帮助他。要彻底解决该同志的问题，就必须给他提干，拿到工厂解决职工家属进城的指标。于是，经过和各级领导班子商议并达成共识，提拔他为厂办工会支会主席，属于副科级，按当时420厂的级别副科级就是县团级，有了这级别，上报成都市就马上批了下来，从此他的妻子和三个孩子也调来了成都市，由农村户口变为了城市户口，工厂还适当安排了他老婆孩子的工作。至此，这一家人齐聚一堂，生活水平也大大提高了。
在一个企业里，职工有了工作，有了房住，生活有了保障，就能安居乐业，420厂大院充满了和谐气氛。
以人为本人性管理
1994年春，在用工制度改革大会上，我热情洋溢地发表了“以人为本”为主题的讲话，阐明了我对职工的基本立场和态度。并通过总结近年在工厂的管理经验，提出了具有前瞻性的管理策略———坚持“以人为本”的管理思路。在大会上我讲道：
我从中央机关的局长到大型企业的厂长，引起了不少人的关注，纷纷要求我谈感想、写文章，问我为什么愿来当这个穷厂的穷厂长，我一言难尽。我第一个想法是人生是短暂的，在有生之年能对他人有所帮助，是一件很自豪而光荣的事。况且我是党、国家、人民培养的。如何才能真正有所贡献？在什么环境、什么岗位有所贡献？我认为组织给我找了一个好的机会，给了我一个好的舞台，就是到420厂任厂长。第二个想法是国有企业正处在脱胎换骨的困难时期，企业职工艰苦，也想来同大家闯一闯，共渡难关，尝一尝这苦味。到这企业后确实尝到了酸甜苦辣，但我不改初衷，似乎更加认识到想法没错，路没走错。我常感到何人不难，何时不难，何处不难，何事不难。正因为难，才要我们，我们就是去克服困难的，只有战胜困难，我们才能前进。而我感到最难的是什么？如何能使职工对我了解，对我理解，至少是对我的同情。使我与职工们能认识一致，真正苦在一起、干在一起，实现乐在一起和富在一起。要做到这些对我个人来讲实在太难了，但不克服这个难关，自己将一事无成，企业和职工也遭殃。而要做到这些，就必须真心实意地事事、处处想到国家，想到企业，想到大多数干部和职工的切身问题，他们的工作，他们的学习，他们的进步，他们的收入，他们的生活等等。关键在于自己的言论和行动及所为，不要口惠而不实至，不搞花架子。
作为厂长，当然就是一位真正的管理者，管理者的责任就是求有效。
这种管理既要抓生产经营，又要管职工和家属的生活，从计划生育到火葬场都得管，这在世界上也是罕见的，所以管理二字涵盖范围太广了，可以说千头万绪，日理万机。从何入手？矛盾在哪里？重点是什么？必须从人入手。矛盾是人际关系，重点是班子和干部。
先谈从人入手。必须坚持以人为本的管理这一基本观点。一是建立在三个无穷观点的基础上，从广义上来讲即人类对自然界的改造是无穷的，人类在改造自然界的同时对自身的改造是无穷的；而推动这两个无穷的动力是人类对美好生活的追求是无穷的。从狭义上来讲，职工对企业的改造是无穷的，企业一定会越来越兴旺发达；在改造过程中企业职工会越变越聪明，才智的增长是无穷的；同样，我们企业的职工对幸福美好生活的追求也是无穷的，生活也一定会越来越美好。世界的一切事情都是靠人去做好的，靠人去办的，企业也是如此，企业的事情只能按企业的客观规律来办，企业的事只能靠企业的人办。二是人才是企业唯一真正资源的观点。人、财、物、技术都是企业的主要资源，人才才是企业唯一真正的资源。一个企业的兴衰与成败，关键取决于企业的成员，他们的道德观、价值观、精神、水准、知识、智慧、技能、作风、习惯，也就是我们常说的人的素质，而这些也归结为企业文化。只要把人的这项资源用好，积极性都基本调动起来，就能要产品有产品，要效益有效益，可以说什么问题都能解决。就拿我们工厂今年的生产经营计划的实现而言，现已逐渐被职工所认识，所赞同，逐渐被社会所认可，这当然是不容易的。但要把计划变为现实，变为成效不知更要难多少倍。因为要变成现实，是一大套结构方面的措施、制度、作风和价值观，只有依靠职工自己去做真正不同凡响的事，才能实现的。也就是说无论是创造机会，还是抓住机会都在于人，只有发挥人的因素，企业才能真正抓住机会。企业效益高低决定于人力资源的运用程度。
对人的管理不外乎有以下几种。
一是整人。常用政治运动来进行，我不是说政治运动都是整人，而实在是整了不少人，其中不少人是能人，是好人。结果如何呢？正如小平同志在《改革是中国发展生产力必由之路》一文中所说的，“1957年开始就有点问题了……反对资产阶级是必要的，但搞得太过分了。……1965年又提出党内有走资本主义道路的当权派，以后就搞了‘文化大革命’，一直到1976年。党内的骨干差不多都被打倒了，这场革命的对象就是这些老干部。”全国如此，企业也不例外，动不动就是右倾分子、右派分子、走资派、劳革党、反革命，儿女斗父母，妻子斗丈夫，职工之间就更不用说，甚至分为几大派来斗，一个家庭就是几派，有的家破人亡。这样来整人，经济能上去吗？所以小平同志说，这不是真正在搞社会主义。这样的流毒甚深，是左的思潮的集中表现。
二是治人。以组织的地位，以领导者自居，专找别人、下级的毛病、缺点和不足。总想把别人改造为另一个人。每个人都有自己的习惯、脾气，而且往往都是天生的，任何人都有自身的缺点、弱点和不足，老盯着人家这些，弄得别人无所适处，无所适从，并严重影响或限制别人才干的发挥，企业怎能生存和发展。就像对自己的子女一样，从小的教育是鼓励表扬为主，还是训斥、批评、责骂为主，其结果就大不一样。这与要求是南辕北辙的。
三是管人。似乎我是一位领导，一个组织，就得把人管得紧紧的，卡得死死的，压得你喘不过气来。一切视他的指挥棒转，一切言行听他的指挥。他们不知道，你的指挥棒所指挥的是否符合你所管单位的客观实际，是否符合职工本人的实际，尤其是工作实际，因为最了解情况的人是从事具体工作的人，最有办法的人也是从事这项工作的人，用繁文缛节来管、卡、压，历史证明千万使不得。
四是管理人、尊重人。尊重他们的人格，尊重他们的聪明、才智、知识、技能，尊重他们的劳动和劳动成果。给职工以自主权，大胆地、放心地让他们在自己工作岗位上去行自主、倡创新、求质量，从而充分地调动他们的积极性，使之为企业、为组织做贡献。
任何人都有两重性：既要做集体中的一员，做一支获胜队伍中顺从的一员；又想一马当先，出人头地，鹤立鸡群，成为一颗明星。既想为组织做贡献，又想从中获得必要的实惠。我们的首要任务就是通过各种办法去激励职工奋发向上，提供一个宽松的环境去搞新工艺、新技术、新设备、新产品、新市场和新资源的开发。让职工们去控制企业的命运，也就是控制自己的命运，使他们感觉到工作生活得有意义，让他们去变成胜利者，使他们能在社会上脱颖而出，崭露头角。只有这样才能使职工真正关心工厂的困难、成就和前景，使之有认同感，从而忠诚于工厂的事业，并努力为企业的发展做贡献。
其次是用人之所长，容人之所短的观点。一个企业，岗位甚多，有各级领导岗位，有各种业务岗位，有各种工种岗位，领导的责任、面临的首要任务即在于选择职工安排在不同的岗位上，这就是常说的定岗。而在选择人的时候，首先要以一位职工能做些什么为基础，看他有什么一技之长，就是根据他这一技之长来安排他的岗位，使他在这岗位上能充分地发挥其特长，这就是此人之于此职位、岗位是否能发挥他的长处，是否对此人、对集体有所成效。在选人入岗之时，不要过多地或根本不要顾忌他有什么短处，当然这种缺点是以不影响自己和单位发展而言的。否则就要加以控制、改正和消除。我们常说人无完人，更重要的是倘若所用的人没有短处，所谓样样都是，必然是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越突出，有高峰就必有深谷，世界上也没有事事都能干的人，只是在某些方面能干而已。所以必须能容人之所短，并允许别人犯适当的错误，改了就好，而且可能比没有犯过错误、没受过挫折的人更好。当然，一个人的品德和正直尤为重要，如果这两方面有缺点则大概要败事，对干部是绝不能容忍的。知人善用发挥其长处，并抑制缺点使之无害。
总之我们的任务不在于重新改造人，而在于用好我们各位干部、职工的才干，使之以一当十，以十当百，就是要“按才干授以责任”，要使职工在企业找到一个或安排一个适合于发挥他们长处的工作岗位。现有的岗位不合适，可以提供另外的岗位，对一时难以找到合适岗位的职工，进入劳动力市场，应根据各单位的实际情况，组织培训，提高技能后重新安排新的工作。但岗位不能随便设，按工作而设，按性质而设，然后因事用人，不要因人设事。
一个人感到最欣慰的是被组织所需要，因而不要轻易除名。一曰：企业人多了，我这个单位裁掉数百个、数十个无用的人，就更好了。是这样吗？至少管理者不知道企业首先是由职工组成的，没有职工就无所谓领导。现在一谈厂长、经理的权利，就是你有无权利炒职工的鱿鱼。我认为你想的是如何去炒职工的鱿鱼，那首先就应炒这位厂长、经理的鱿鱼。因为你犯了不重视人、不尊重人、不培养人这一大忌。日本的企业主要就是一种“终身雇用”制度，所以雇员一进厂就准备在这里好好干一辈子，雇员不随便辞职，工厂也不随便把他开除。而美国则不同，事实证明日本经济发展比美国快，可能与此有一点儿关系吧！当然你不愿意在工厂干或不好好在工厂干则另当别论。二曰：我这个单位职工素质差。凡这样说的同志，本身可能素质就差，常言道强将手下无弱兵，因此，可以说职工的素质高低是领导素质高低的具体体现。对素质差的职工主要通过教育和培训来提高。天生我才必有用，职工没事干或所谓不好好干，首先在于领导，最起码你没有培养他们，帮助他们，关心他们。任何人都有自己的特长，都有自己的才干，都有自己的本事，否则就难以维生，我们组织的作用是为了要他们用好自己的知识、技能，来为企业做贡献，也靠此来维生。
一个企业对任何一件事搞糟了均不十分重要，因为几乎都会再来一次机会。可是在人的管理上，在对人的根本态度上，要是坏了事，哪怕仅是一个政策、一个措施的失误，都是很难弥补和挽救的。
必须把企业确实看成一个扩大的家庭，而这个家庭不是封建式的家庭，管教式的家庭，而是一个真正视如亲骨肉的家庭。