大集团必须有一个强大的总部。2002年3月，中国一航总部全面启动流程再造工作，在组织框架、主要业务流程和工作流程等方面进行综合诊断分析、梳理与设计、重新设计并确定部门职责和工作岗位的基础上，以大集团战略为指导，以适应市场为取向，以管理创新和机制创新为重点，以激发员工激情为目标，展开了总部全员竞聘上岗工作，历时2个多月，取得预期良好效果。与此同时，在集团公司总部和所属企事业单位领导干部中也以前所未有的规模和声势开展了流程再造专项培训。
中国航空工业企业管理落后，在某种程度上比技术管理落后更为严重，必须着眼未来发展，通过流程再造方式彻底转变或摒弃原本落后的管理机制和运作模式，以提高集团公司的工作效率，在学习、借鉴国外先进经验的同时，创建具有中国一航特色的管理思想、管理理念和管理平台。
2000年4月18日，由集团顾问袁立本任组长的中国一航企业经营管理巡视组成立。近几年来，这个巡视组在集团公司党组的关心支持下，几乎走遍了中国一航所有直属企业。巡视组的调研工作得到了各企业的欢迎和支持。
向国有重点大型企业派驻监事会，是党中央、国务院一项重要决策。2000年9月12日，按照国务院部署，由国务院任命的以白拜尔为主席率领的监事会正式进入中国一航。这是中国一航加快改革发展、建立现代企业制度迈出的重要步伐。
2001年6月19～21日，中国一航在沈阳召开第一次企业管理工作会议。这是集团公司企业管理工作的一次重要会议。会议以国家经贸委《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》为指导，提出了“十五”期间集团公司企业管理工作的思路和基本任务，“夯实基础，突出重点，规范管理，努力创新，面向世界，全面提升企业管理的总体水平，逐步建立符合现代企业制度的具有集团特色的管理体系。”
2002年9月，中国一航下发《关于深化劳动、人事、分配制度改革的意见》，为深化航空企事业单位改革、建立现代企业制度确定了目标模式。在此之前，集团公司还发出通知要求各企事业单位认真学习和推广中国一航黎明航空发动机（集团）有限责任公司的改革经验，指出这一经验对于推进大集团战略，打好重点型号攻坚战、加大企业改革力度、完成好军品能力调整和精化分立工作、推进三项制度改革和促进企事业单位提高经济效益具有重要意义。
优化资本结构，加强资产管理，坚定不移地走资产经营之路，实现集团公司经济形势持续好转，开创集团公司跨越式发展的新局面。
中国一航是以资本为纽带的母子公司体制，其发展离不开融资活动。重视资产经营和资本经营，既是实现资本和资产增值的客观需要，也是集团公司实施调控管理、做大做强的重要手段。实施大集团战略，必须在资本运作上有新的突破，集团公司要创造条件开展筹资、融资等信贷业务，努力构建以国有资产为主体的多元化资本结构，多渠道筹集资金，实现资本快速增长，支持集团公司发展战略。
2002年12月18日，中国一航与国家开发银行金融合作协议签字仪式在北京国家开发银行举行。顾惠忠副总经理在仪式上指出，此举将巩固银企长期合作，使金融资本为航空工业发展注入新的活力。
2001年12月27日，贵航股份上市，开启了中国一航重组优良资产改制上市之门。
2002年12月28日，中航光电科技股份有限责任公司在洛阳揭牌。该公司是中国一航作为主发起人，联合河南省经济技术开发公司等6家法人单位和13名自然人共同发起设立的股份制企业，也是中国一航首家整体改制试点单位。
改革调整是促使中国航空工业奋进腾飞的不竭动力。中国一航成立以来，在大集团战略指引下，按照党的十六大“发展要有新思路，改革要有新突破，开放要有新局面，各项工作要有新举措”的精神，加快改革发展步伐，紧紧围绕主业，努力培育新的经济增长点，在发展军用产品、民机、燃机、机载设备产业及民品和外贸出口等方面取得了令人鼓舞的进展，经济发展年年跨上新台阶，主要经济指标有较大幅度增长，特别是反映经济运行质量的主要指标明显改善。1999年，中国一航在十大军工集团中亏损额最大。2000年就实现了大幅度减亏。2001年从上年亏损1.2亿元到盈利5000多万元，实现了历史性的突破。2002年利润增长2倍多。2003年利润实现了两位数（以亿元为单位）。预计2004年利润收益又有新的增长，创中国一航组建以来的最好水平。
中国一航成长发展的5年是改革调整的5年，也是奋力攻坚的5年。中国一航公司坚定不移、持续不断地进行改革调整，使整体运转生机勃发、彰显活力，实现了持续、稳定、协调、健康地快速发展。集团公司积极应对市场挑战和世界新军事变革，出色完成党中央、国务院、中央军委交给研制生产航空武器装备的光荣任务，同时为国民经济和社会发展做出应有贡献。
“大鹏一日同风起，扶摇直上九万里。”回顾过去，展望未来，中国一航将面临更艰巨的改革、调整任务，仍需进行艰辛的探索和开拓。作为中国航空工业的一艘巨型航母，中国一航将迎着惊涛骇浪，冲破各种艰难险阻，驶向胜利的彼岸，跻身世界航空工业强者之林。
铸就腾飞之翼
——中国一航在结构调整中发展壮大
从一个政府部门，到一个肩负着为国防现代化和国民经济建设服务，并承担国有资产保值增值神圣使命的大型国有企业，中国航空工业第一集团公司的改革调整工作走过了5个春秋。春华秋实，硕果累累。5年来，在角色转换方面，集团公司全体员工上下团结一心，殚精竭虑，顽强拼搏，坚定不移地推进“精化分立，重组整合，发展壮大”的结构调整战略，终于取得了今天的喜人收获。在此，我们带着丰收的喜悦，将集团公司5年的重组整合工作浓墨重彩地书上的一笔，添入我国航空工业发展的历史画卷之中。
5年来，中国一航有重点分步骤地推进内部资源整合，完成了一系列十分复杂的重大调整，包括：
——原沈阳空气动力研究所与哈尔滨空气动力研究所整合为中国一航空气动力研究院。
2000年9月11日和12日，中国一航空气动力研究院分别在哈尔滨和沈阳两地挂牌。中国一航按“平等联合，优势互补；一个法人，一套班子；一套机构，两地运行；先组建后精化”的原则，把沈阳地区的原沈阳空气动力研究所与哈尔滨地区的哈尔滨空气动力研究所组建成中国一航空气动力研究院。组建后的一航气动院实行理事会领导下的院长负责制，两地挂同一院牌，领导按分工对全院负责。经过两年多的工作实践，为了减少哈尔滨、沈阳两地人员的出差费用，节省时间，提高工作效率，从2003年开始，该院对原有管理模式进行了较大幅度调整，将原来班子成员按专业或系统分工改为按地域分工，同时放开两地科研、试验、民品的经营自主权。
通过改革和发展，在不断提高自我生存和自我发展能力的基础上，中国一航气动院已形成一个以科技队伍为主，吸收主机厂所知名专家和高校著名学者参加的、新型的气动研究格局；已形成一套航空空气动力科研水平和空气动力试验能力并重，相对完整的空气动力学科研体系；已具有规划和领导空气动力行业前沿工作，并组织或承担相关预研项目的能力。通过开展多层次国内外科技交流与合作，以及不断发展完善，努力扩大在国内外的影响，提高在国内外的知名度，研究院将逐步发展和演变成中国航空工业空气动力研究与发展的中心和风洞试验的重要基地。
——原中国空空导弹研究院与南峰机械厂整合为中国一航空空导弹研究院。
2001年8月18日，中国一航宣布原中国空空导弹研究院与南峰机械厂整体合并，成立中国一航空空导弹研究院。该院是国家重点科研院所之一，实行理事会领导下的院长负责制；管理体制为部门职能管理与科研型号项目矩阵管理相结合。
2010年前，中国一航空空导弹研究院将完成又一次创业，即：完成科研院所向企业的转化，并在此基础上按现代企业制度规范运作，组建成立高科技产业集团；完成主辅分离、辅业改制，使航空产品、民品、三产分业经营，共同发展；调整产品结构，完成产品目标；培养和造就一支以院士为核心的技术专家队伍、一支“政治素质优良、技术水平精湛、工作作风严谨、职业操守高尚”的科研生产队伍和一支高层次的经营管理梯队及善经营、懂管理、能规范运作的民品、三产经理群体和管理队伍；通过需求牵引和专业技术的发展推动，完成基础设施建设。
——原航空系统工程研究所与中国航空信息中心整合为中国一航发展研究中心。
2001年10月30日，中国一航发展研究中心挂牌。作为中国一航的决策支持中心，该中心承担集团公司发展战略研究、航空产品及主导产品市场与竞争环境研究、资本运营与结构调整研究、集团公司长期经济运行分析及预警情况通报、综合信息收集分析研究、重大航空科研项目、工程项目的综合论证与航空总体技术研究、综合论证、决策咨询、信息收集与分析等职能。集团公司按照提高核心能力的原则，重点加强研究中心的航空总体技术研究和情报研究业务建设。
——原金城集团有限公司与中国航空附件研究所整合为新的中国一航金城集团有限公司，组建了新的南京机电液压工程研究中心。
2001年12月18日，集团公司遵循中央关于国家经济结构调整和科技体制改革的精神，将原金城集团有限公司与中国航空附件研究所联合重组，由原金城集团有限公司航空业务部分与中国航空附件研究所整体组建新的中国一航南京机电液压工程研究中心，由研究中心与金城集团有限公司航空业务外的全部资产、业务和人员组建新的金城集团有限公司。
原金城集团有限公司与中国航空附件研究所强强联合重组的目标是实现厂、所两个实体高度融合，使“新金城”成为一个技术力量更强、发展起点更高、经营规模更大、竞争能力更强、在国内外具有较强影响力的大型企业。
重组“新金城”的一个重要任务是组建中国一航南京机电液压工程研究中心，并使研究中心成为“三高一接轨”（高水平、高效率、高效益、与国际接轨）的、在国际国内同行业中具有竞争力的高新技术型单位，成为航空工业机电液压工程的研制基地。
——原西安飞机设计研究所和上海飞机研究所整合为中国一航第一飞机设计研究院。
2003年6月，集团公司将原西安飞机设计研究所和上海飞机研究所组建为中国一航第一飞机设计研究院，以进一步加强我国大中型军民用飞机的研发能力和市场竞争能力，促进重点型号工程和新型涡扇支线飞机发展，并为今后发展大型飞机奠定基础。该院在飞机总体设计、整机主要性能试验、主要分系统的功能验证性试验与系统集成方面进行重点发展。
——原中国航空救生研究所、江汉机械厂、宏伟机械厂等单位整合为中国一航航宇救生装备有限公司。
根据“精化分立，重组整合，发展壮大”的结构调整战略，集团公司于2002年9月，决定对原江汉机械厂、宏伟机械厂、江淮航空仪表厂和中国航空救生研究所在“精化分立、分业经营”的基础上实施结构调整，使其重组整合为主业明确、产业清晰、流程合理、专业化经营的高科技企业集团，形成我国从事航空生命安全系统研究、设计、制造、试验的大型高科技集团。
2003年12月8日，中国一航航宇救生装备有限公司挂牌成立。它以有关厂所为基础，对已有产品科研生产条件进行资源重组，整合为一个以弹射座椅、个体防护装备、降落伞、供氧系统等航空生命安全系统为主业的大型集团。
根据科学技术的快速发展，一航航宇的专业将向纵向延伸，向广阔的空天、水下救生领域发展；还向横向扩展，走专业化研发集团的发展道路，围绕新型飞机在航空救生技术方面的需要，重点向数字化、集成化、智能化、综合化、推力矢量控制技术等方向发展。通过提高企业的生存能力和核心竞争力，一航航宇将成为一家迅速成长、创造卓越、欣欣向荣的企业，跻身于世界航空防护救生／空降空投领域三强之列。
——2003年12月17日，中国一航发动机事业部在北京正式挂牌。中国一航副总经理林左鸣兼任发动机事业部主任。