全力推进改革调整加快航空战略重组
——中国一航改革调整纪实
如何抓住21世纪前20年这个航空工业发展的重要战略机遇期大踏步前进？如何完成历史赋予中国航空人实现新世纪中国航空工业腾飞的伟大使命，书写民族航空工业更加灿烂辉煌的崭新篇章？这是在新的历史时期摆在中国航空工业面前的重大课题，这是成立于世纪之交的中国航空工业第一集团公司所面临的重大机遇和严峻挑战。作为中国航空工业的一支“国家队”和“集团军”，中国一航在新的历史时期能否激流勇进，大展宏图，走出一条自己的发展之路，事关我国航空工业发展的前途和命运。
航空工业多年形成了“摊子大、战线长、劳动生产率低下、专业化程度低和投资主体单一”的结构性矛盾。这是困扰和制约集团公司发展的“瓶颈”。而改革重组和结构调整正是解决这一结构性矛盾的战略性举措。2000年9月，刘高倬总经理在航空企事业单位考察时明确指出航空工业战略性重组的必要性和紧迫性。他说，当今世界并购浪潮风起云涌，许多企业都在努力做大做强，这给我们带来很大压力，就航空工业来看，不少企业专业不精，能力较弱，“大杂烩”、“小蚂蚁”的问题比较突出，如果不进行整合，就无法进入国际市场，更谈不上参与国际竞争。
紧紧围绕大集团战略发展目标，以改革和结构调整为主线，加快航空企事业单位战略重组的步伐，通过整合创造竞争优势，铸就腾飞之翼。
面对新一轮世界范围的产业转移和结构调整，面对日新月异的新技术革命浪潮，面对世界新军事变革的严峻挑战，中国航空工业如何把握前进的方向，加快发展步伐？是继续维持分散经营、各自为政、大而全、小而全，重复建设、低效益运转，进行无休止的内部争斗，最后被国际竞争所淘汰，还是以一往无前的气概和义无反顾的精神，打破现有的产业价值链，推进战略重组，实现资源优化配置，形成焕然一新的组织体系，解放和快速发展生产力？中国一航毅然选择了后者。
在中国一航成立之初，集团公司党组就把着眼点放在解决关系航空工业发展的重大问题上，明确提出集团公司的首要任务之一就是抓紧制定集团发展战略。从2001年开始，集团公司党组就提出不断深化和完善大集团战略，着眼于建设具有国际竞争力的大集团的目标，从2003年开始实施拉动式发展计划，着力全面提高集团公司的战略管理水平。刘高倬总经理在多次会议上的讲话和署名文章中描述了大集团战略的框架，阐述了集团公司的发展愿景、使命和战略，并明确了6个子战略（军机、民机、民品、结构调整、固定资产投资、集团文化与人力资源）。中国一航要成为一家快速成长、创造卓越的公司，跻身于世界航空工业强者之林，其使命是用知识与技术创造优质的产品和服务，满足防务、航空运输和相关高新技术产品市场需求，并通过精良经营，保证资产增值，盈利并实现快速增长，使投资者、用户、员工及整个社会受益。大集团战略的目标是“整合、凝聚、创新、卓越”，即以突出航空主业的业务重组为中心，以事业部制与母子公司并存组织结构重组为基础，通过资产、产品和文化三个纽带，把集团公司凝聚成坚强的集体，通过技术创新、管理创新、机制创新，提升核心竞争力，实现跨越式发展，推动集团公司持续发展、快速成长，逐步成为卓越的公司。
中国一航第五次工作会议号召发扬“激情进取，志在超越”的集团精神，为跻身世界航空工业强者之林而拼搏。刘高倬总经理的报告吹响了向世界500强进军的号角。中国一航确立了到2010年实现销售收入1000亿元，进入“世界500强”的宏伟愿景，并确立了“突出航空，相关多元，分业经营，做强做大”的指导思想。
发展计划部从2003年开始，加快制定“十一五”计划和2020年长远规划，研究实现集团公司愿景的阶段目标，力求将集团公司的计划、规划和发展战略有机结合起来，通过“十一五”计划的中期评估对涉及总体发展的重大问题进行专题研究，把“十一五”计划和2020年长远规划制定好，实现集团公司的产业目标、产品目标、技术目标和经济目标，以形成一个产业结构合理、组织结构高效、机制适应市场竞争要求的新格局，为在不远将来进入世界经济500强和世界航空工业10强打下坚实基础。
经过5年探索，大集团战略框架基本形成，大集团目标日渐清晰，大集团战略思想日益深入人心。在大集团战略引领下，集团公司各项改革调整工作稳步推进，其实践成果又进一步深化、丰富和完善了大集团战略的内涵。
5年来，中国一航始终坚持从战略高度抓好改革，企事业单位的战略性结构调整呈现风起云涌、波澜壮阔之势，在完成飞机、发动机、机载设备行业的结构调整、资产重组和资源整合，全面实现大集团战略的道路上迈出了可喜的一步，取得了突破性进展。
2000年8月，中国一航结构调整、合并重组的第一家企事业单位——中国一航空气动力研究院宣告成立。
中国一航发展研究中心重组后成为中国一航决策支持研究中心。
中国一航第一飞机设计研究院的成立，为进一步加强我国大中型军民用飞机的研发能力和市场竞争能力，促进重点型号工程和新型支线飞机乃至今后大型飞机研制奠定了重要基础。
中国一航北京瑞赛科技公司的成立，成为国防科技工业首家改制成功的科研单位。
中国一航空空导弹研究院、中国一航金城集团、中国一航雷达与电子设备研究院的相继成立，在长期探索航空工业科研生产结合型体制的道路上迈出了可喜的步伐。中国一航航宇救生装备有限公司将原来分别从事救生系统、供氧系统、个体防护系统、降落伞系统研制生产的有关单位整合成为航空生命安全系统的有机整体，成为一家主业明确、流程合理、产品系统集成度高、专业化经营，具有较强竞争力和专业优势的区域性高科技产业集团。
由集团公司副总经理林左鸣兼任主任的中国一航发动机事业部的成立，是在中国航空工业发展史上的一件大事，是中国一航实施“整合、凝聚、创新、卓越”大集团战略一项带有标志性的重大举措，初步构建了事业部和母子公司体制这种未来发展组织结构的雏形，为实施大集团战略进行了实质性探索，将使中国一航这艘巨型航母的驱动力更加强劲。
按照“精化分立，重组整合，发展壮大”的调整思路，实施机制创新和体制创新，在国家政策和资金的支持下，大力推进航空工业能力结构和布局的调整。
中国一航在刚刚成立不久就提出“精化分立，重组整合，发展壮大”的调整思路，其目标模式就是形成一批强大的专业化公司，实现在全系统建立资源优化配置、精化军品、突出主业、小核心、大协作的科研生产新体系，建立投资主体多元化的新体制和形成创新、激励、竞争的新机制。
2002年7月，中国一航召开实施军品能力调整及推进精化分立工作会议。会议强调，实施航空工业的军品能力调整是党中央的重大战略决策，是历史赋予我们的重大使命，是集团公司改革、调整工作的主线，是实现大集团战略和集团愿景的必由之路。
2002年6月，中国一航颁发了《中国一航实施精化分立指导意见》。在重点型号工程建设中，中国一航进行了大规模技术改造。2003年6月，中国一航编制上报了军调总体规划方案和专业化顶层设计方案。通过这项工作从存量资产和增量资产两方面调整解决军品科研生产能力结构不合理的矛盾，作为整个结构调整工作的切入点，随着军调工作的逐步完成，中国一航不仅可以实现建成“小核心、大协作、高水平”的军品科研生产新体系的目标，而且对重组整合、分业经营、突出精化主业和主辅分离、辅业改制起到重要作用。
打好扭亏脱困攻坚战，大力推进机制创新，着眼于彻底解决航空工业多年积累的深层次矛盾和体制弊端，向着新体制、新机制不断迈进，全面提升集团公司核心竞争力，迎接世界新军事变革挑战。
中国一航成立之初就面临着巨大挑战：关系国家安全的重点型号攻坚任务刻不容缓；直属25户工业企业有12户企业亏损，亏损面达48％，亏损企业亏损额超过5亿元的困难局面亟待扭转。在前所未有的挑战面前，集团公司党组着眼于集团未来发展，激情进取、迎难而上，果断地做出了：抓住历史机遇，坚决打好重点型号和改革脱困“两个攻坚战”，全面提升中国一航核心竞争力的战略部署。
军工行业属于国家的战略性产业，是我们实现国防现代化的工业和技术基础，地位十分重要，长期以来为我国的国防建设和国民经济发展做出了重要贡献。但由于长期受到传统计划经济体制影响，一些深层次矛盾和问题没有得到根本解决。对部分问题严重、难以生存的军工企业实施关闭破产是党中央、国务院的重大战略部署，是国防科技工业彻底解决多年积累的深层次问题，向着新体制、新机制不断迈进，迎接世界新军事变革挑战的迫切需要。
“钱从哪来，人往哪去？”这是长期困扰国有企业改革、发展的大难题。2002年10月，国家出台关于国有大中型企业主辅分离、辅业改制、分流安置富余人员的一系列政策，推动了航空工业企业改制和结构调整工作。几年来，中国一航通过落实国家有关破产重组、债转股等政策，有力促进了集团公司经济状况的好转。脱困、债转股、破产甩掉了历史包袱，使企业轻装前进。1998年8月，国家为了加快国有企业的扭亏脱困工作，决定对部分国有重点企业实施债权转股权。集团领导深刻地认识到：国家实施债转股的意义不仅是为了减少困难企业的债务负担，更在于借债转股之机，规范企业的公司制改造，与所属企业理顺母子公司的产权关系，建立和完善适应市场经济的现代企业制度。正如吴邦国同志所指出的：“解决军工企业的问题，立足点不仅仅是为了脱困，而在于军工行业的振兴和发展。”改革脱困攻坚战最后胜利之日，必将是中国一航核心竞争力迅速提升之时。
2001年11月，刘高倬总经理就中国航空工业如何应对入世发表谈话。在谈到深化企业改革和结构调整时，他强调，要按照现代企业制度的要求，对有条件的企业逐步进行投资主体多元化改革；对企业治理结构进行改革，对资不抵债或效益低下的企业，采取破产、兼并、转让的资产运营办法，把必要资源集中于优势企业和骨干企业，将其做强做大，加强管理，改革企业内部落后的分配、劳动机制。
2001年11月6～9日，中国一航第二期发展战略高级研讨会在上海举行。杨育中常务副总经理在分析了航空工业的发展趋势和面临的挑战后指出，中国一航要想提高核心竞争力，实现跨越式发展，必须进行体制创新，要增强航空核心竞争力，规划业务发展，搞好战略管理，要按照专业化调整原则尽快建立军机、民机、发动机、机载等若干个实体性事业部、分公司或公司，实现科研、生产、销售一体化管理，使事业部成为利润中心。
2002年4月23日，为贯彻落实中央关于军工行业改革脱困精神，中国一航在北京召开了改革脱困工作会议。刘高倬总经理和许焕刚副总经理在会上分别作了题为《提高认识、落实责任，打好两个攻坚战》和《认真贯彻落实中央精神，进一步做好集团公司改革脱困工作》的重要讲话。这次会议被认为是中国一航全力实施改革脱困战略的一个标志性会议。
2002年，中国一航认真贯彻落实国务院军工企业改革脱困文件精神，加大了企业改制、脱困的力度。一批企业通过国家有关部门审查，进入破产程序。通过这些企业破产可以处理历史债务数十亿元，约2.27万名职工得到安置或再就业，还可得到国家一笔财政补贴。
夯实固本兴业之基。按照建立现代企业制度的要求，以流程再造为切入点，带动管理创新，创建具有集团公司特色的管理思想、管理理念和管理平台。
如何在大集团战略指导下，按照市场经济的要求和集团公司的发展变化，对集团公司总部实施管理创新和机制创新，使之从国家行政性公司向一个富有竞争与发展活力的大集团总部转变？这是在航空工业加快向市场经济转变、实现跨越式发展的历史时期，中国一航始终面临着的一个十分紧迫、难度很大的关键问题。
刘高倬总经理在中国一航第三次工作会议上指出，利用3～5年时间，逐步在集团内推行流程再造，将管理创新与管理信息化结合起来。他要求从总部到各企事业单位都要组织力量，分析业务流程，找出问题，制定好规划和计划，推进流程再造，构成一个新的管理平台。要对现有业务流程包括相应的管理机构进行变革，建立起适应和支持信息化的新管理体系。