喝咖啡似乎应当是享受幽闲、极其放松的活动，怎么会跟严肃的战略扯上关系呢？
我从多年战略咨询的实战经验中发觉，企业在执行战略制订或沙盘推演的过程中，最忧心忡忡的问题总是：“万一战略制订错误，或对于未来的趋势发展拿捏发生误判的话，该怎么办？”有这一层顾虑的时候，表现出来的就是无法将企业的战略决定下来，总认为缺漏了什么。最后的结果就是在等待中失去机会。虽然说“计划永远赶不上变化，数据与信息天天都需要更新”，难道我们就不用作计划、就不采用手边的数据信息了吗？事实上，没有战略、失去方向所带来的负面杀伤力，往往比我们忧心错误战略而不作决定还来得大！
太多的案例告诉我们，战略的初始方向或有偏差，然而在执行过程中，如果能不断修改、持续贯彻执行下去，最终都能找到其中的“蓝海战略”！所以能否一次订出正确的战略方向，绝不是战略制订的重点。那么重点在哪里呢？重点就在于战略的产出与更新调整的过程。在中国，许多企业的战略普遍出自于高层领导者的“拍脑袋”与“天纵英明”，然而后面的执行阶段，能否因时、因地、因人、因事物地快速反应修改，便成为关键！所以，现在让我们从战略的源头，到战略的过程中仔细探讨吧！
《三国演义》中最著名也最重要的战略规划，是在诸葛亮未允诺刘备出山相助前，所提出的《隆中对》。当时诸葛亮告诉刘备：“将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。”——这是应对之法。刘备闻言后曰：“荆州刘表，益州刘璋，皆汉室宗亲，备安忍夺之？”孔明曰：“亮夜观天象，刘表不久人世。刘璋非立业之主，久后必归将军。”——这是预测。刘备从之，并在经过赤壁之战、借荆州、西进取川后，果真成鼎足之势。
根据上面的故事，简单来说，战略规划就是“对未来不确定环境情势的预测，以及对于该预测的应对之法”，而依据这个定义，整个规划的前提是“预测”。因为有了对外在环境的假定，才能知道该如何调整内部资源应对变化。而“预测”如何产出呢？前面说过，企业对未来的想法，通常都只出在最高层少数主管的脑袋中，也往往因为这个人的预测最准确、眼光最远，董事局才会将领导公司的重责大任交给他。但真的应该是这样吗？
有一份研究发现，研究人员对任满三年的CEO进行分析，核对三年前的事业规划与三年后的现况，来评估CEO的预测能力，研究结果CEO对外在环境预测的符合程度在70%以上的不到20%。如果这份研究的发现果真具有准确性与说服力，那么如此低的预测能力，现今的企业在进行战略规划时，就应将大部分的力气，转放在如何应对短期的变化上，而不是对企业长远未来的规划上。这便衍生了另外一个现象，那就是既然对于未来无法预测，便应该把更多资源投入在“短期的应变”上，只要每一个短期都能过得去，企业也就能持续存活下来。但讽刺的是，这份研究原先的规划，是要对在任满五年的CEO进行调查，但终究因为外在环境变化太快，能任满五年且符合调查资格的CEO人数不多，在该研究欲进行时，竟然因为发现人数不足而作罢。CEO连自己未来的短短五年都预测不了，且存活不下去，又怎能说：“只要把每个短期做好，累积起来就变成长期了。”
那么企业应该怎样进行预测或规划呢？管理学大师亨利·明兹伯格（Henry Mintzberg）将战略规划方法区分成10个学派，其中有一个称为“学习学派”，这个学派最主要的主张即为“战略是一种个别又集体的学习过程”。通过组织学习的方式，不断调整组织战略，以适应环境。这个学派中有项工具——“情境规划”，是通过讲故事的方式来推导组织未来可能遇到的情境。最成功的例子是壳牌石油的情境规划团队，在1972年预测到1973～1974年OPEC（石油输出国组织）宣布石油禁运政策，然后在1983～1984年又准确预测到1986年石油价格的崩落。这两次的成功预测，为壳牌锁定了20余年的价格优势。
壳牌石油进行情境规划的程序为：
（1）问题界定与背景分析；
（2）界定关键要素；
（3）对情境变数予以分类、评量及选定，设计情境组合；
（4）确认各项可能的情境组合是否被决策人员了解；
（5）分析、阐释及选定情境组合；
（6）运用情境组合协助组织战略决策。
但要高层主管跟着这个程序发展出情境规划，会有些不切实际。因此必须要发展出一种方法，让高层主管通过这套方法来快速学习。而通过讲故事及发展故事的历程，可以显著地促进学习且让决策者快速进入情境。听起来好像有些困难，其实这一点也不难，在我们生活中有太多的事情，我们并没有机会都去亲身经历，但都会通过类似讲故事、发展故事的历程，把故事中的情境在我们的脑中演绎一遍，挑出合理并排除不合理的情节，让我们的心智如同经历过真实的状况一般。结果我们许多的生活经验，就是如此学习得到的。
因此，集合团队成员开始发展企业未来的故事，冲杯咖啡或泡壶茶，找个安静的咖啡厅或茶馆等轻松的环境，放下对内外环境的成见，利用彼此的脑力激荡、头脑风暴酝酿出未来可能的发展，并想出提早应对的作为，对企业而言有一定的必要性。也许预演出来的结果，与最后的现实并不完全相符，但团队成员彼此通过这种深度会谈之后，团队的向心力以及解决问题的能力，将获得极大的提升。所以情境规划流程所产出的预测，如果准确当然最好，但即使有预测偏差，员工在进行这样能力与心智练习之后，又何必担心他们没有能力去快速修改、快速解决问题呢？
所以，制订战略中的战略方向对与否不是最核心的，预测准确与否不是最核心的，来源于高层领导的拍脑袋与天纵英明不是最核心的，而最核心的部分就在于战略的制订“过程”、预测未来与提出对该现象的应对“过程”、及时不断更新与调整该战略的“过程”。拥有了这些过程的操盘能力，就能确保你的战略方向或许不是“真理”，但一定是“最接近真理”的战略版本，尤其是在这种瞬息万变的经营环境下，“真理版”的战略根本不存在！