其次，包机航空公司，尤其是其母公司（旅行社集团）清楚地意识到，他们必须要向低成本航空公司那样，满足消费者对于灵活性的要求。于是，他们开始对其产品进行“松绑”，消费者可以自由地选择参加全包式旅行团或只购买航班座位。此外，旅行团的行程安排也更加灵活，消费者可以选择酒店，甚至可以中途更换酒店。消费者还可以购买单程“只卖座位”机票，可以付费挑选飞机座位，预订特殊餐食或使用机场贵宾休息室等。目前，“动态打包”已成为包机航空公司新的销售重点，它使得消费者可以按照自己的意愿组合旅游套餐。
第三，包机航班远程化的趋势进一步得到了加强。欧美国家出现了越来越多的远程包机航班，飞行时间基本上都在5小时以上。欧洲包机航班的主要目的地包括红海、东非、印度洋、东南亚、佛罗里达和美国东部的度假胜地，以及加勒比群岛和中美洲等地区。这些航班主要是旅游团包机，但也有一部分“只卖座位”。包机航空公司俨然成为了远程低成本航空公司。
最后，面对诸多的市场不确定性，度假旅游公司及相关的包机航空公司采取了一项最为重要的措施，即通过一系列的兼并重组巩固自己的市场地位。
7.4 垂直整合，横向兼并
在旅游行业，兼并重组并不是什么新鲜事物。欧洲包机行业一贯以来具有这样的特点，即旅行社与包机航空公司之间的垂直整合，有时甚至还包括了酒店业。这与美国的情况形成了鲜明的对照，按照美国的反垄断条例，这种整合方式是不允许的。欧洲包机行业的垂直整合使得一家公司或机构可以轻而易举地将航班座位与酒店床位结合在一起。如果一家旅游公司拥有自己的酒店或与酒店有长期的协议，就可以较为方便地制订旅游套餐，并通过大量的旅行社公开发售这些旅游套餐。大多数大型的旅游公司都会下辖数个旅行社和一两家包机航空公司，并以不同的品牌对外经营。此外，这些旅游公司还会经常包租其他航空公司的航班。汤姆逊旅游集团便是个较为典型的例子。20世纪90年代末，该集团兼并了英国最大的包机航空公司———英国不列颠航空公司，同时该集团还下设几家大型旅行社，如伦明高聚（ Lunn Poly ）、飞马（ Pegasus ）、赛布尔德（ Sibbald）等。此后，该公司还购买了其他一些旅游公司。在德国及其他一些主要的包机运输市场上，也存在垂直整合的情况。当然，也有一些小型的包机航空公司没有被并购，尤其是那些旅游度假市场较为发达的地区更是如此，但这些包机航空公司仍不可避免地与一家或多家大型旅游公司有着非常密切的业务联系。
1999年夏，英国两家拥有飞机的旅游公司———Airtours 航空公司和 First Choice航空公司试图进行合并，但遭到了欧盟委员会的否决。欧盟委员会认为，这两公司合并后将会控制37％的英国短途休闲旅行市场，进而形成垄断，因此不予同意。如果继续在一个国家内进行这样的兼并重组，势必还会遭到欧盟委员会的反对，因此休闲旅游公司扩张的唯一办法便是跨国兼并。1999年和2000年，欧洲旅游业迎来了横向兼并的第一阶段。一些大型旅游公司为实现最大的规模经济效益，不断地兼并和收购各种包机航空公司和酒店，从而加强了对旅游市场的控制，并提高了包机的运营效率，解决了运力过剩的问题。之前，许多大型包机航空公司为了攫取市场份额不惜投入大量的运力，造成了旅游包机业运力的过剩。
尽管与旅游公司有密切联系的包机航空公司大多来自英国，但推动市场兼并重组的却是两家德国公司———普鲁萨格公司（ Preussag ）和 C＆N 旅游公司（ C＆N Touristic） ，这两家公司均由德国汉莎航空公司控制50％的股权。普鲁萨格公司过去从事的业务与旅游业相去甚远，但在2001 年初，这家公司购买了德国最大的旅行社———途易集团，并获得了英国汤姆逊旅游集团的控股权，同时该公司还持有法国Nouvelles Frontieres旅游公司34％的股份。通过控股这三大旅游公司，普鲁萨格公司控制了三大包机航空公司———赫伯罗特公司、英国不列颠航空公司和科西嘉航空公司（ Corsair ）。与此同时， C＆N旅游公司也在积极地开展跨境兼并。2000 年底， C＆N 旅游公司收购了英国第二大旅游集团———托马斯库克集团，并接管了托马斯库克集团下属的包机航空公司———JMC航空公司。JMC航空公司随后更名为托马斯库克航空公司。C＆N旅游公司也将自己的名字改为了托马斯库克集团。当然，发生在欧洲的这些兼并行为仅仅是全世界休闲旅游行业兼并重组和国际化的一个缩影。
除了上述这些变化，欧洲旅游包机业务在随后的几年内并没有显著地增长。如前所述，旅游者消费习惯的改变及低成本航空公司对市场的冲击给旅游包机行业带来了严重的负面影响。市场需求的减少加上很多旅游公司和包机航空公司的经营业绩不佳，直接导致了旅游包机行业的第二阶段的横向兼并（2006～2008年）。此次横向兼并的经济驱动因素与早先的第一阶段非常相似，大型旅游公司迫切需要将其航空公司和酒店业务进行合理整合，以减少市场上的运力投入，避免不必要的竞争。其最终目的是为了提高每个座位的平均收入。此外，将多家旅游企业和航空公司整合到一起还可以取得明显的成本协同效应，尤其是对那些机构臃肿、人浮于事的大型旅行社而言。通过批量采购酒店床位、航空燃油等，这些旅游包机航空公司可以大幅节省运营成本。德国的大型旅游公司再次成为这一阶段整合兼并的先行者。
迈出整合第一步的是托马斯库克集团，该集团是当时欧洲的第二大休闲旅游集团。2007 年2 月，该集团宣布与欧洲第三大休闲旅游公司———英国的My Travel旅行社合并。My Travel旅行社在2003年时几乎破产，因此对于此次重组表现得非常积极。新的托马斯库克集团（ TCG）整合了原来的托马斯库克航空公司、My Travel航空公司和康多尔航空公司，拥有约90架飞机，于2007年中在伦敦证券交易所上市。2009年2月，德国汉莎航空公司将其持有的康多尔航空公司股份出售给了托马斯库克集团。合并之后，托马斯库克集团英国公司继续把业务重心放在为母公司提供旅行团包机服务上。而在成本方面，托马斯库克集团声称，合并后每年节省的费用将高达2亿美元。这主要是因为关闭了一些办事处，大量裁员以及采购协同效应和配送成本降低引起的。
2007年9月，欧盟委员会批准了欧洲最大的休闲度假公司———途易集团与排名第四的First Choice航空公司的合并方案。这次重组整合了7家包机航空公司，其中包括Thomsonfly、TUIfly和First Choice等，涉及的飞机多达140余架。有趣的是，途易集团还于2008年新订购了23架波音787飞机，这说明该集团将继续致力于远程包机业务。
横向整合的第三股力量来自柏林航空公司，但该公司采取了不同的形式。途易集团和托马斯库克集团主要是通过将旅游公司与相关包机航空公司整合来打造一个更强大的休闲旅游集团，而柏林航空公司则是通过积极的收购战略，建立了一个横跨传统的网络经营、低成本经营和包机经营的多元化航空集团，其业务重点覆盖休闲和商务两个市场。柏林航空公司最初成立于1978 年，是家包机航空公司。1998年，该公司开辟了12条从德国各城市到西班牙帕尔马的航线，每日飞行1班。4年后，该公司经营的低成本航线已遍布欧洲各个主要城市，但其旅游包机业务一直没有停止。2006年8月，柏林航空公司利用在德国证券交易所上市融得的资金，收购了一家位于慕尼黑的航空公司，并将其改组成为一家低成本航空公司。2007年3月，该公司收购了德国第三大包机航空公司———LTU航空公司。虽然LTU航空公司提供的是定期航班服务，但其飞机采用的高密度客舱布局，基本定位在休闲旅游市场，通过旅行社提供包机服务。在此期间，柏林航空公司还收购了瑞士的一家小包机航空公司———Belair航空公司。
所有这一切使柏林航空公司成为了一个复合体，品牌形象多少显得有些混乱。2007年上半年，该公司旅游航班收入（主要是包机业务）占到了总收入的37％，其余63％的收入主要来自定期航班，其中既有低成本航班，也有普通的网络航班（Johnson， 2007）。LTU航空公司和柏林航空公司的航线网络的整合过程非常具有挑战性，但也有更多的惊喜。2007年9月，柏林航空公司曾希望从托马斯库克集团手中购得德国最大的包机航空公司———康多尔航空公司，但这个计划引起了德国政府的密切关注，最后不了了之。到2008 年，柏林航空公司连同LTU航空公司已成为欧洲第四大航空集团，排名仅次于法荷航空集团、汉莎航空公司和英国航空公司。2009年3月，途易集团购买了柏林航空公司19.9％的股份，而后者也购买了 Tuifly 公司相同数量的股份。至此， Tuifly公司加入到了柏林航空公司的低成本航线网络中来。
柏林航空公司旗下几乎同时拥有所有的航空运营模式，其成功体现了航空运输业内各种不同商业模式之间的界限越来越模糊。
7.5 包机服务的成本优势
要理解包机运营模式的竞争优势，就必须要分析其比定期航班所具有的成本和收入优势。但这种比较目前已变得非常困难。因为近年来，为了应对低成本航空公司的挑战，这两种商业模式已经发生了巨大的变化。包机航空公司最大的变化在于，在某些航线上，“只卖座位”的情况越来越普遍，并且有一些包机航空公司成立了自己的低成本子公司。在欧洲，真正的包机航线，尤其是北大西洋航线，有个明显的特点，即航班的季节性非常强，有明显的波峰和波谷。在大多数情况下，包机航班的所有座位几乎都由旅行社包租，航线和班次也基本由旅行社决定。如果某些航线有一些剩余运力，航空公司会将其作为“只卖座位”销售，但不会超过总数的1／3。
本书在进行比较时，选择的是那些“真正”的包机航班。为了避免因不同机型、不同航段距离造成的误差，在进行成本比较时，假设使用的机型相似，运营的航线相同。这里选择了一条从伦敦到地中海某个城市（如巴塞罗那）的航线，飞行时间为两个小时，机型为空客A320。在2008年，这条航线上同时有包机航班和定期航班在运营。
7.5.1 直接运营成本
飞行成本包括飞行员和乘务人员成本、油料成本、起降费、航路导航费、保险费和折旧费等，是直接运营成本中最大的单一项目。包机航空公司在这方面的优势并不十分明显。
具体到飞行员成本，过去包机航空公司的飞行员成本确实要低于定期航空公司。然而近些年来，人员短缺推高了欧洲包机航空公司飞行员的工资水平。现在，无论是飞包机航班还是飞定期航班，同一机型的飞行员工资水平相差无几。但那些工资水平本身就很低的国家，如土耳其、塞浦路斯等国的飞行员是个例外。
另一方面，包机航空公司的客舱乘务员成本也很低。在相同的机型上，在满足最低适航要求的前提下，包机航空公司配备的客舱乘务员人数要少于定期航空公司。虽然有的包机航空公司也设有商务舱，但却不太可能像定期航空公司那样配备额外的乘务员。此外，包机航空公司有相当一部分临时乘务员，他们只在旺季时工作，在其他季节则不会成为航空公司的负担。有些包机航空公司甚至有一半以上的乘务员只在旺季的时候工作6个月。乘务员与飞行员的工资差距非常大。例如， 2007年英国航空公司在每个乘务员身上的平均开支为每年2.87万英镑， First Choice航空公司的平均开支是1.84万英镑，君主航空公司的是1.61万英镑，托马斯库克航空公司的是1.82 万英镑（ CAA， 2009a）。乘务员工资之所以低，是因为不存在短缺的问题，且培训乘务员很容易、费用也低。在短程航线上，包机航空公司会尽量避免机组人员在外站过夜，以进一步节省成本，而传统网络航空公司则不是这样。例如，英国航空公司为了方便商务旅客和中转旅客，每天早晨安排了大量的航班从欧洲各地飞往伦敦，这样其机组人员前一晚上就需要在外站过夜。人数少、工资水平低，加上其他的一些举措，使得包机航空公司客舱乘务员的整体成本大幅减少。
至于油料成本，由于价格相近，在相同的航线上如果使用相同的机型，包机航空公司与定期航空公司的差别不是很大。大型包机航空公司在航班密集、加油量大的时候，可以与油料公司谈判以获得一个较为优惠的价格。但如果航班量较小，加油量有限，包机航空公司可能无法获得与定期航空公司一样的优惠价格。在这种情况下，包机航班运营成本将处于劣势。相反，如果包机航空公司的航班量比定期航空公司多得多，那就有可能获得非常优惠的油料价格。