世界经济发展的历程表明，一国经济发展到一定水平，必然会出现一批大企业、大集团。2010年度美国《财富》杂志评出的全球前50家大公司几乎都是集团企业和跨国公司，其总的销售收入占到全球GDP的近50%，可谓企业“富可敌国”。由此可见，大国之间的竞争，在一定意义上已经成为集团企业的竞争，各个国家都把培育和发展一批具有国际竞争力的大集团，提到国家战略层面来思考和运作。这对一个国家经济的长远发展有着至关重要和极其深远的意义，同时也对如何发展大集团提出了更高的要求。因此，越来越多的有识之士把注意力集中到研究集团企业的发展战略上来。集团企业施行战略管理是集团企业生存竞争的普遍选择。集团企业制定战略，首先要明确自已是干什么的、在国民经济中的战略地位，扮演的历史角色，担负的历史责任。当我们站在国家安全和国家利益的高度来审视集团的战略定位时，当我们挺进全方位、多角度、国际性和整体性的世界经济竞争的大潮中，我们发现集团文化已经成为集团竞争力的源泉，在实施集团战略的进程中，始终发挥强大的导向、约束、凝聚、激励及辐射等先导作用，成为与集团战略密切融合的核心竞争力。
未来集团的竞争实质上是文化的竞争，集团文化的研究也就成为近年来专家、学者、企业家研究的热门话题。
2006年，我和我的团队历时两年半，总结集团文化建设的经验，上升到理论层面进行研究，七易其稿，由企业管理出版社出版了《集团文化》一书，是当时国内第一本论述集团文化的书，试对集团文化做了粗浅的理论阐述，阐述了集团文化的内涵、特征、基本规律、基本原则；提出了集团文化建设的重点：四大体系建设，包括理念体系、组织领导体系、执行体系、考核评价体系；提出了文化力转化为生产力的指向及内涵；提出了文化建设“三位一体”的组织领导模式；提出了集团文化大检查和第一责任人文化述职的要求；提出了集团文化建设要注重流程的选择；提出了打造建设平台，促进文化落地的构想与实践；提出了集团文化建设要注意处理好的几种关系：包括集团文化与大集团战略的关系、集团文化共性与所属成员单位文化个性的关系、文化整合中的新旧文化的对立与统一的关系、弘扬优良文化与治理不良文化的关系、文化思维与文化建设的关系、文化创新与创新文化的关系等。为此还荣获了国资委文化建设特等奖。
然而随着集团企业集群的崛起，越来越迫切需要加强对集团战略和集团文化的发展研究，需要一切从事集团文化建设的工作者放心、放胆、放手，创造性地推进集团文化建设，在实践和理论的结合上不断创新探索。
2009以来，我应邀在一些集团企业、学校、企业文化协会进行有关集团文化建设的交流，宣讲集团战略与文化，前后宣讲了80多场，每讲一次都是我一次学习的机会，都是我对集团战略的学习和领悟，在反复学习、宣讲、领悟的过程中，我越来越感到战略和文化是集团企业最基本的哲学课题。集团企业的任何一项工作，都离不开战略的指引，都离不开文化的薰陶。我试图从哲学的角度，探讨战略与文化的关系，包括战略定位与文化思维、战略布局与文化塑魂、战略布阵与文化设计、战略布道与文化经营、战略落地与文化和谐、战略并购与文化融合、战略管控与文化治理、战略转型与文化创新。
战略定位得益于文化的哲学思维。文化思维，从“文化层面”上思考战略问题，把“文化”作为战略实施的不可缺少的“管理要素”，视“文化”为战略“资源”、“财富”和“力量”，使战略定位更正确、更精准；
战略布局的基本要素，包括战略的空间布局、产业布局、产品布局、资本布局、人才布局，需要统一的价值观来指引。战略布局的多层次、多领域、多种经济成分、跨行业、跨地域、跨国界、跨所有制，决定了战略实施的复杂性、艰巨性，战略的认同就显得更为重要。文化塑魂为战略布局提供了坚实的价值基础；战略的认同无法从产品、资本、组织的纽带来实现，只能建立在共同的价值观上。因此在战略布局的同时，必须文化塑魂，以塑造核心价值观为内核，建设与集团战略相匹配的集团文化的理念体系。
战略布阵，决胜市场的应对之策，需要文化的支撑。文化设计是为战略布阵设计服务、执行、推进、引领、优化、提升之道，建构集团文化的主体文化形态。
战略布道，核心是强化对规律的认知和把握，抓好各方面的统筹协调。文化经营是明道之要，是战略管理的重要保证条件。一切管理最终都要落实到对人的思想的管理，文化经营是认识规律、把握规律、按规律推进战略落地的最高层次、最深层次的管理，是集团管理思想和管理实践的创新，是集团成功的管理实践和独具的管理优势。
战略落地必须要有一个和谐的文化生态环境，创造和谐的文化生态环境，是集团战略落地的必要。要通过和谐文化建设为战略落地提供价值引导和精神动力，实现并创新企业价值。
战略并购能否取得成功的关键在于文化融合。文化融合是集团可持续发展的内在要求。战略并购是一个复杂的系统工程，绝不仅仅是一种经济现象和经济行为，也是一种文化现象和文化行为，是一个对所属成员单位文化进行不断整合、融合、超越创新的过程。集团文化融合，是调整重组、战略并购能否取得成功的关键因素之一。
战略管控关系集团的兴衰成败。治理文化的核心，就在于把战略管控变成习惯，把章程、制度当做法规坚决执行变成习惯，把关注效率、效益、效果、效能作为集团的目标变成习惯。治理文化的关键就在于结合管理，通过接口转换成为管理流程、管理制度、管理标准背后的“宪法”，成为筛选、发展、任用管理者、核心人才的软标准，成为决策、计划、执行、控制的原则和共识点。
集团战略转型，是一个利益调整、资源整合的过程，是一个痛苦的裂变过程。转型要成功，文化必须创新，创新是整个转型战略的核心。文化要自觉服从、服务、引领、提升集团的战略转型。在不同的业务流程，不同的领域，不同的组织，都必须破除思想僵局、更新观念，靠文化创新来引导转型方向，靠文化创新来激发转型自觉，靠文化创新来燃动转型激情，靠文化创新来加力转型动力。一切转型都要注入文化基因，一切活动都要打造文化品牌。
作为一个集团文化的工作者，我的研究是粗浅的，但也想把这些作为铺路石，让更多的朋友和同仁都来探讨践行，为中国集团企业文化建设的发展、发达尽一点微薄之力。
曾良才
2012年8月25日