以上的分析表明，在员工身上存在着各种各样的问题，管理者对此一概而论是不可取的，区别对待才是上策。在选择员工的问题上，管理者就像一把剪刀，剪去不适合的、不合格的，留下的就是企业真正需要的人才。有些员工的缺点不太明显，或者对工作没有造成任何的影响，那管理者就不要没事儿乱发掘，把一些隐晦的毛病给扩大化，增加员工心理上的负担，这样就适得其反了。高明的管理者不但能够用人之长，更是能够容人之短，甚至化短为长，使各类人才为我所用，给他们发展的空间，使他们有干事的舞台。拥有容人之心的管理者，才能撑起企业的未来。
有些员工在刚进入公司的时候没什么问题，但是在工作一段时间之后，他们渐渐出现了一些毛病，甚至许多原本不存在的因素也一并纳入了员工的缺点当中。大多数员工的缺点是在公司不合理的规章制度下养成的，所以管理者也要适时改变公司不合理的规定，从而有效地减少员工的“短处”。
其实，员工身上的缺点大多数都比较常见，管理者可以根据他人的经验进行区别处理。下面我们来分析几种比较典型的情况。
人都有自保心理，在出现了事故，要被惩罚的时候，人都会本能地去保护自己，为自己开脱。因此，有的员工喜欢推脱责任，这也是最常见的问题。在处理这类事件的时候，管理者应该首先问自己：是我的惩罚太严厉吗？是不是我分配的职责不明确？严厉的处罚有可能使员工产生畏惧心理，为了逃避处罚，他们可以推卸责任，甚至编造各种各样的谎言试图掩盖自己的错误；还有一个原因就是管理者在分配任务的时候，没有明确地告诉员工要承担什么样的责任，导致员工在出现问题的时候互相推卸责任，而领导也无法找到问题的责任人。有些管理者看到员工互相推卸责任，就会对员工出现反感等情绪，觉得员工没有度量。可是管理者问过自己这两个问题之后会发现，有的时候并不是员工的问题，而是自己没有把责任分配好。这个时候管理者就要放宽心胸，先理顺事情的条理，不应该因为一次小事而容不下员工，或者对员工有不好的印象。而应该以平常心对待，主动树立承认错误的榜样，多担待。这样能承担起责任的管理者才是员工愿意跟随的对象。
有些员工有能力完成工作，但是没有工作的主动性，非要领导催着赶着才去实施，属于“光说不干”型。出现这样问题的时候，管理者应该首先问问自己：“我是不是有类似的现象？我是不是有搁置的工作？”领导者的言行往往会给员工造成很大的影响。如果管理者懒惰，员工也就会理直气壮地推脱工作，也有可能明面上跟管理者对抗。“你不是也没有完成吗？凭什么要求我？”员工会这样质问领导。所以在工作方面，管理者要给员工树立正确的榜样。有的时候员工并不是天生的懒惰，往往是公司的规章制度有漏洞，让员工有空子可钻，所以才造成了原本勤奋的员工工作懈怠。所以在分配任务的同时，管理者也要明确告诉员工完成的时间，这可以起到鞭策员工的作用。当然这是强硬的解决方法。增加员工工作的主动性还需要管理者善于给员工找到工作的动力，为他们确定心中的目标，这样就从根本上解决了员工“光说不干”的问题。
管理者的容人多少决定着一个企业当中精英团队人数的多少，也决定着企业能否赢得商场之战。当员工出现问题的时候不要总想着是员工的责任，其实有的时候是公司的制度出现了不合理，才迫使有些员工绞尽脑汁来“应付”。所以管理者要从多方面来看待这些问题，忌讳通过一次小事儿就对员工产生不良的印象。人都会犯错，但也会改变，员工的错误需要管理者的包容为他提供改正的机会。当然管理者也会因此顺利赢得员工的忠心。
不同类型的员工也有不同的性格，同类型的员工的先天性格也是多样的。有的员工是天生外向型，比较情绪化，喜欢标新立异，他们的思维灵活，敢于实践，敢于创新，有大胆的想法和实践的热情，但他们往往不拘一格，不爱遵守公司陈规，往往成为“问题员工”。对待他们，管理者首先要审视公司的规章制度，是否束缚了员工的创造性。没有问题的情况下再跟员工进行沟通，尽量使他们遵守公司的规定，不要采取强硬态度，否则就会造成员工创造性的流失，对于公司来说，也是一种巨大的损失。公司首先应该肯定其创新的思维方法，在不影响大局的情况下，给他一定的舞台让他按照自己的方式工作。有的员工则相反，他们的性格沉稳，喜欢埋头苦干，不喜欢交流，在吃饭时自己独坐，和同事保持距离。这样的员工甚至比外向型的员工更加难以掌握。但是他们有很多的优点，他们坚持原则，能很好地完成工作内容，时刻有冷静的头脑等。管理者首先应该尊重员工的性格特点，不能采取疏远或者过分亲近等态度，应该一视同仁，放开胸怀兼容各种性格的员工。在管理各类型员工的时候，管理者可以采取放任的态度，有时“以不变应万变”，也不失为一种良策。
以上的员工类型在管理者看来是纷繁多样的，所以就需要管理者有足够的包容之心。对于有能力、有特长的员工，管理者要以包容之心授权，充分发挥他们的才干。不要因为出现一点问题，管理者就迫不及待地对其进行指责，立刻否定员工的长处，生怕员工会超越自己，抢了自己的风头。很多管理者的嫉妒心理往往埋没人才，甚至造成人才的流失。管理者都有爱才、惜才之心，但是一旦员工在政见上与自己相左，跟自己不是“一条心”，或者是员工提出的建议有利于企业但是却跟管理者个人的利益有冲突，这个时候管理者就可能出现妒才、弃才的行为。一个卓越的管理者首先要明白，企业的利益才是第一位的，只要是员工的做法有利于企业的利益，那么管理者就要不遗余力地重用他，让他发挥自己的才干。管理者要能够容人之长，身为一个企业的领头人和监管者，就不能心胸狭隘，忌贤妒能，否则会阻碍企业发展的脚步。所以管理者要“修炼”自己的意志，开阔自己的心胸。
对于那些有缺点和毛病的员工，管理者也不能一竿子打死。有的不得志的管理者会在办公室里暴躁地发脾气：“废物！一群废物！”这样的管理者注定只会一错再错。每个人都是在不断改正错误的过程中慢慢成长，所以员工要成为一个符合企业需要的人也要经历失败和教训，总结经验并且完善自己之后，才能够变为“人才”。管理者不能够对下属员工急功近利地进行求全责备。管理者要学会包容员工的短处，当然不是袒护和纵容员工，而是要给予员工改正的机会，要通过培训和指导来弥补员工的不足。有缺点的员工，并不是一定要淘汰的对象，要根据员工的优缺点，把他分配到适合的岗位上。比如说反应比较迟钝的员工，可以安排他去做需要耐心的工作。我们来看这样一个例子：
在一期访谈节目上，有位成功的国际谈判手，讲述了一次他在用人上的经历：当时他用的是一个“一无是处”的助手，这位助手不会告诉他下一步的行程是哪里，也很少能够完成他交给的任务。甚至这位助手还要经常来打扰他：“录音笔放在哪儿了？”“去纽约是上午还是下午？”这位助手还经常提出与他对立面的意见来干扰他，其他的同事甚至怀疑这位助手是不是谈判对手派来的间谍。但是他说，正是这样一位“毫无意义”的助手，帮助他赢得了那场谈判的胜利。因为助手的粗心大意，恰恰提醒了他时刻记清每一个小细节，包括无关大雅的地方。从而让他在别人都不注意的地方突击，获得了有力的话语权。而助手不同的意见，也许就是对手的想法，所以让他的应对准备更加充分。
管理者的包容之心不仅仅在于包容这些具有特长和缺点的员工，还要包容个性较强的员工、嚣张跋扈的员工、沉默寡言的员工等等。管理者要善加规划，给不同个性的员工安排不同的职责，重要的是，管理者要能够包容他们的特点。不能看到不顺眼的员工就给小鞋穿，这样的做法有可能把队伍清理成“清一色”，但是队伍的发展和创造能力就会下降。所以管理者要具有容人之心，不仅是一种内在的心理品质，更是一种外在的行为，要让员工看到你的包容之心，员工才会发挥他们的特长，为组织工作。
总而言之，面对员工的多样性，管理者首先要学会宽容和包容，根据不同的问题，量身定做不同的管理方式。在得到宽容之后，员工回馈给企业的将是优秀的工作能力和不俗的业绩。能够容得下各种员工的存在，管理者也势必会赢得各式各样的诚心，赢得员工的信任，赢得管理之战的胜利。
三、情感投资要掌握方式方法
随着社会发展的多元化，各行各业也需要各种各样职能的员工：需要计算机方面的精通者，需要拥有流畅外语的人才，需要谈判好手，需要善于营销产品的销售者，需要默默无闻工作的踏实者，等等。各种各样的员工被招进公司，在怎样使员工顺利地为企业工作，使企业程式化快速运转起来这个问题上，现在的管理者们可谓费尽心思，使出浑身解数。其中的招数之一就是“情感管理”。
“情感管理”是管理者以真挚的情感增进与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，制造和谐融洽的工作气氛的一种方式。随着公司的发展越来越快，公司的面积越来越大，管理者拥有了独属的办公室，与员工之间的距离也在一堵墙一堵墙地增加着，沟通几乎为零。许多管理者意识到了这个问题，决定着手从情感上做投资，对员工进行“情感管理”，了解员工的内心需要，沟通解说，从而激发员工工作的热情。
罗勃·康克林说：“如果你希望某人为你做某些事，你就必须用情感，而不是智慧。谈智慧会刺激他的思想，而谈情感却能刺激他的行为。所以，如果你想发挥你的说服力就必须好好地处理一个人的情感问题。”有些管理者只在表面上表现出愿意与员工沟通交流的姿态，却没有能够真正地深入到员工的内心深处去了解根本问题和问题的实质，在员工提出建议之后武断地回答。这样的情感投资不但没有效果，还会引起员工的反感。我们来看这样一个案例：
阿林的脾气很暴躁，非常容易下结论，往往与员工之间的交流沟通还没有达到真正目的的时候就已经结束了，而他也因此得出了不全面甚至是错误的结论。虽然他经常鼓励员工提出意见和建议，但是无论他做多少努力，员工就是不愿意和他说出真正的想法。为此，他感到不解，他开始埋怨员工不理解他的用心良苦，在开会的时候经常气得暴跳如雷。后来员工看到他走过来就觉得害怕，大家都在背后偷偷地议论他。原来，他经常在员工还没有把建议说完的时候就说：“好了，我知道了，今后就按这个样子做……”
表面看起来，这位管理者似乎愿意找员工沟通交流，接受意见，知错就改，是一位好领导。事实上员工所提出的建议往往只是让领导知道他心中的想法而已，而这位管理者说做就做，反而增加了员工的心理负担。久而久之员工见到他就会想“与其告诉他，他就要我马上去干，还不如不说反落得轻松”。因此这样的谈话效果就适得其反了。情感投资不仅没有得到应有的回报，反而阻塞了沟通之路。所以管理者在进行情感投资的时候，要注意方式方法。否则情感投资就会起到反面的效果。
我们接下来看看事情的发展如何：
在上司和阿林谈完话之后，阿林决定换一种思路，他开始从员工的生活小事抓起，看看哪位有困难，伸出援手，从而改善和员工之间的关系。这时，他看到小芳在工作桌前皱眉头，吃饭时唉声叹气，就把小芳叫到办公室。“小芳啊，是不是生活上有什么困难啊，说出来我好帮帮你。”小芳诚惶诚恐地说：“没有啊，您放心，我绝不会因为生活上的事儿影响工作。”听了小芳的话，阿林更加肯定小芳有困难。他知道小芳刚谈了男朋友，是不是两人的感情出问题了？于是阿林就找到小芳的好朋友（同公司的小倩）询问……小倩把阿林打听小芳的生活的事儿告诉了小芳，结果小芳气得冲到阿林的办公室责备阿林多管闲事。
许多管理者经常会犯与阿林同样的毛病，经常为了了解员工而请教员工的同事、好朋友等等，殊不知员工的有些事情是隐私，这样做会引起他们的反感。管理者可以关心员工基本的生活问题，比如说这位员工有家属生了重病、家里经济条件不好等不是很隐私的问题，在了解之后可以适当施以援手。但是对于员工来说比较隐私的问题，管理者就要适可而止，不要过度询问，更不能以八卦的心态“打听”员工的隐私。另一个错误就是通过与员工有关系的人来了解，这样做的话，员工会觉得领导很八卦，再加上传话过程当中添油加醋，很容易就把一件简单的事情传得非常复杂，最后造成员工与管理者之间产生误会。