对员工进行情感投资，应该增加员工的安全感、归属感，让员工以工作为乐，拥有自我实现的满足感。海尔集团的张瑞敏总裁说：“人的素质的提高，是一个永远的题目，我们追求的是全员的自主管理，追求一种自觉状态。”管理者对员工的情感投资也正是要帮助员工建立自觉状态的一种方法。用真挚的感情和员工做沟通，耐心听完员工的陈述、建议，在员工完成工作任务或者提出有效建议时要给员工情感的奖励，由衷地表扬他；用爱让员工动起来，不要让员工加班到半夜，第二天还批评员工没有精神劲儿，要适当关心员工；在员工有抱怨时首先要倾听完，如果真是自己的错要真诚地道歉或者解释清楚误会，用温情化解它；对于年轻的员工，肯定他的进步，在福利上做改进，奖励他的成功；对于中年人，用名誉、地位来稳住他；而老年人爱面子，所以管理者要在工作上多在私下帮助他们。针对不同的员工管理者要制定不同的关心方案，情感投资不能打了水漂，没有响声，反而溅了自己一身的水。罗德·钦恩说：“挽留人才的是他们是否被真诚的疏导对待，导致人才离开的是不满，而非金钱。”使员工对工作产生眷恋是一个管理者梦寐以求的事情。所以管理者在增加工作魅力的同时加强情感疏导，对员工真诚相待，把工作环境变成和谐的大家庭。很多企业因为情感的缺失甚至出现了危机，但是投入情感之后，企业的面貌也发生了改变。下面我们来看一个案例：
在一个老旧的制帽厂，70年代的时候发生了经济危机，出现了产量低、品质差、劳资关系极度紧张的问题。公司鉴于这样的情况聘请了当时地区的管理顾问进厂调查。经过一段时间的调查之后，结果显示，员工对管理层、工会缺乏信任，员工彼此之间猜疑嫉妒，领导与员工之间几乎没有交流。作风偏激、言语辱骂等不良现象也非常的严重。这些问题立刻引起了调查人员的重视。公司的董事开始实行一系列的措施改变这种情况，无论是管理层还是员工，面对现实的数据，决定全面支持公司的所有措施。在短短的时间里，员工之间憎恨责难的心态被瓦解掉，加强了相互的交流沟通，开始有了团队的意识，并且拥有了团队精神。生产力也随着员工的觉悟而提高了。在感恩节的前夕，企业的董事亲手赠送给全体员工火鸡，第二天，收到了员工的回谢贺卡，足足有一张报纸那么大，上面写着：谢谢把我们当人看。
员工才是一个企业的顶梁柱，我们在前一篇当中提出过“仆人式的领导”，把员工当做上帝，在他内心的需求上满足他，无论是物质还是精神，员工回馈于你的将是十倍百倍的劳动成果。通过以上的例子我们可以看出，员工的要求其实不高，他们需要工薪来养家糊口，所以他们会坚守在这个工作岗位上，而公司的额外福利，哪怕是一点点的情感付出，就可以增加他们工作的主动性。美国著名的管理学家托马斯·彼得斯曾大声疾呼：你怎么能一边歧视和贬低员工，一边又期待他们去关心质量和不断提高产品品质！他建议把能激发工作激情当成一个领导人的“硬素质”。
作为管理者不要吝啬在情感上做些投资，要多关心员工的身体状况、家庭状况等实际困难。有些公司设定“寿星榜”、“员工日”，就是在生活上关心员工的体现；在工作上关心员工，关心他的工作进度、成长进步、自我实现，让员工觉得你是在时刻关注着他的。要和员工做沟通：你的言语措辞可能使员工感到过分、语气强硬使人难以接受等等，这些都是你自己未必能够意识到的问题。让员工对你的管理进行反馈，这样管理者才能自检，出现问题的时候及时更正，避免员工产生不必要的误会。
在情感上，管理者要真诚相待，不能有利用员工的表现。下面我们举个例子来说明这种情况：
朋友的舅舅是一家化工厂的技术总监，在化工厂工作已经10年了，最近却义无反顾地辞职了。问及原因，舅舅说：“这个厂是通过我们的努力工作发展壮大起来的，我跟老总的关系非常好。最开始我还只是个技术人员的时候，有次财务给我发工资时少算了我67块钱，是我一天的加班费。我觉得心里不舒服就跟老总说了，结果老总不仅给我补发了少算的钱，还清点了所有技术人员的工资，发现这些技术人员的工资跟管理层的工资比起来少很多，于是主动给技术人员加薪。这些小事有很多，所以我对老总、对工厂有感情啊！那时候化工原料刺激得我浑身长疮，我都没有过放弃的想法。现在开了分厂了，老总也变了，他相信其他人的闲话，动不动就批评人。加上其他人没我工资高就爱找茬。老总也明显地不信任我了，时间长了，人心也淡了……”
很显然，企业在情感管理方面出了问题。要知道员工的心思很敏锐，特别是对企业有感情的老员工，他们工作的动力就是对企业的情感，所以管理者要注意好情感的投资方式。不要在需要的时刻就对员工百依百顺，在事情过后就改变了自己的行为，这是管理者的忌讳。企业对员工的情感要“从一而终”。
企业的高绩效最重要的还是源于员工的自发进取，这是企业结构日趋扁平化后的需要。所以管理者要善于发掘员工的天赋潜能，成为一位“情感工程师”，投入情感，发动员工积极工作的热情。在我国，情感管理尤其重要，因为我们国家的文化是一种伦理型文化，用情感的纽带来维系人与人之间的感情是一种普遍行为。情感管理，是体现管理者的亲和力，激发员工的积极性，消除员工的消极情绪的重要手段，这是一种通过情感的双向交流和沟通来实现管理的有效方式。情感管理需要的是尊重，尊重员工的尊严和价值，满足员工工作的情感需要，这不仅仅对员工是一种有效的管理方式，更是对员工的积极性起着激励性的作用。
情感管理提高了企业与员工之间的相互信任，从而更有效地提高了生产率。但是情感投资也是有风险的，需要管理者实施配套方案。如果说制定规章制度的管理是用一把剪刀修理员工的枝枝杈杈，那么情感管理便是一瓶润滑剂，修复物质覆盖不了的伤口。情感管理是手段，提高员工的工作效率才是目的。通过管理激发人的积极情绪和情感，可以使员工焕发出惊人的力量！
四、做个合理放权的“掌门人”
在过去的管理模式中，实行权力集中制，管理者生怕别人分走了他的权力，大事儿小事儿自己一个人说了算，员工唯一要做的就是服从指挥，领导怎么说，员工怎么做，不用对结果负责。而现在，企业更需要团队合作，那种王权政策、上令下达、等级森严的管理方式已经不适合现代企业发展的需要。管理者开始给人才分门别类，按照类别分配给员工任务和职责，由员工自己来安排完成任务的方式，放手让员工接管。管理者逐渐向推动者、支持者和服务者的角色转变，现代的管理者在实际工作当中可以更名为“团队领导者”。
随着人们个性自我解放的意识日益膨胀，流程式的管理渐渐地不再适合新型的企业模式，员工越来越强烈地要求自由、平等、尊重。员工希望得到管理者的信任和支持。管理者向员工表示信任的方式之一就是“放权”。“放权”意味着组织相信员工有独立的处理问题的能力，信赖员工可以通过自己的方式完成任务。这些信赖传达给员工的信息就是员工的能力和价值得到了企业的肯定，员工会拿出更高的热情来对待工作。这就是放权管理所产生的正面效应。如果员工得不到欣赏，他们就会觉得自己在企业当中微不足道，从而缺乏责任感和归属感。他们会丧失工作的自信心，表现很差，甚至经常发牢骚等。权力下放给员工其实也是对员工的一种激励的方式，他们通过完成任务来实现自我价值。他们会觉得这个企业当中的事情都与自己有关，提到企业的名字他们会自豪地说是“我们公司”。员工对公司产生了归属感，会更加积极努力地工作。
管理者注重的是“管”与“理”，在企业当中起着疏导、引路的作用。每一个管理者都是“造钟者”而不是“报时者”，怎么理解呢？我们下面来举个例子：
小强在做督导没几天的时候，遇到了一个难题，一时想不出什么好办法。这是在管理方面很常见的一个小问题，于是小强就去找经理寻求帮助。经理看了小强一眼，反问他：“你说该怎么办？”小强一下子就懵了，心想，“我就是不知道才来问你的，你怎么反问我呢？”小强就说自己想不出好办法，才来征求领导的意见。经理让小强回去好好想一想，等想出什么建议了再来找他。
小强回去以后觉得经理故意刁难他，因为他觉得这对于经理来说是一件很简单的事情，告诉他一声不就完了吗？无奈，经理让他想办法，小强只好绞尽脑汁，结果还真想出一个方案。第二天找经理，经理说：“就这一个办法？你再回去好好想想，看看能不能多想几个方法解决这个问题。”经理这么一逼，小强只好再回去仔细琢磨，还真的发现更多的解决方案和思路，当小强拿着三个方案再次找经理的时候，经理认真地接待了小强，并针对他的每个方案分析了优点和缺点。并对小强说：“我只是帮助你分析方案的利弊，究竟用哪个方案你自己做决定，我不能替你下结论。这就是我不能告诉你怎么办的原因，因为公司请你来，不是执行我的命令，而是用你的方案来建设公司的。”
这是典型的“管理者”，他把权力下放给员工，由员工自己想出办法解决。如果领导下达命令，那么解决的方法就会变成公司的惯例，以后也很难再有创新；而员工在遇到另外不同类型的问题时，依然会找管理者帮助解决。这样的话就会给管理者增加许多的管理压力。所以，精明的管理者在培训下属“独自”解决问题的意识，解决了问题的同时，也减轻了自己的工作量。
每一个人都喜欢在自己擅长的领域展示自己的能力，遇到自己的强项都有露一手的冲动。而管理者就要把自己手中的工作变成员工擅长的技能，引导员工来着手操作。当员工看着项目是由自己亲手设计完善起来的，就会对企业产生归属感。所以，管理者对权力的适当下放，不但不会影响自己在企业当中的权威，反而会使员工明白公司对他的肯定，增强了员工工作的信心，也减轻了自己的管理压力，一举两得的事情，何乐而不为呢？管理者不一定要事必躬亲才会出成效，而在于懂得如何运用手中的权力，如何培养下属解决问题的能力。这个道理，在我国古代就已经有人理解并运用了。
巫子期被任命为单父的管理者，每天子期都要披星戴月工作，倾尽自己的力气管理。无论什么事儿，都要亲自过问，为单父花了很大的心血。不久之后，单父的情况得到很大的改善，但是子期的身体也因为过度的劳累而染上了重病，国君不得不更换管理者。于是宓子贱上任了，但是子贱每天只在高堂上弹琴、朗诵诗歌。一段时间之后，单父依然是井井有条，效果甚至比子期治理时还要好。子期觉得不服气，就问子贱为什么，子贱说：“我用的是人，你用的是力。我用人的话我自己就很闲，你用力的话自然劳累。”
在企业当中，你自己完成了所有的工作，那叫勤劳。你让员工替你完成了任务，就是领导了。员工不但不会埋怨你，还会感谢你给了他工作的机会，这才叫管理。合格的管理者不仅为企业做好应有的工作，而且要为企业培养出人才。如果管理者把所有的功劳都揽成自己的，错误都是别人的，员工只是执行你命令的机器，那还有哪个员工愿意为你主动出力，主动办事儿呢？不要小看员工的智慧，也不要老是不放心员工，你不必担心员工会将事情弄砸，他们根本不是你想象的那么无能和脆弱。管理者作为集权角色的时代已经过去，适当控制发表演说和事必躬亲的欲望，让下属更多地参与到公司的决策当中来，给他们参与的机会和发展的空间，你会逐步发现，他们做的要比你预期的还要好上很多很多。员工参与决策的机会越多，他们对企业的归属感就会越强，每个人都积极主动地参与和分担工作任务和压力，工作效率和效益自然大大提高。显然，员工用自己的思维方式做的工作，要和遵循领导的指令完成的工作效果有着很大的不同。下面我们来看一个案例，就可以明白为什么管理者要进行放权管理了：
某公司成立三周年，有8名员工，但是所有稍微带有决定性的事情还是需要老板自己来做。每隔几分钟员工就要向老板请示：
“老板，有个人想修改网站上已经存在的相册，我该怎么跟他说呢？”
“老板，我们能不能接受电汇作为一种支付方式呢？”
……
诸如此类的问题，整天地回答这些。终于，老板觉得自己的忍耐已经达到了极限。他召开了一次会议，开始对问题一一解答。但是老板特意强调了自己为什么会做出这样的解答，做出解答的依据是什么，老板的思维方式是什么，并要求员工把思维的过程和依据给记下来。十分钟之后，相同的过程又来了一遍，问问题——解答——解答依据——记录，就这样，两个月之后员工的记录已经变成了一本手册。而员工完全不再需要向老板请示了，因为他们已经学会了处理事情的方法。
这位老板在成功之后说了一句名言：“要成为一名真正的企业家，你要确保自己能够离开一年，当你回来时，你的公司比你离开时运营得更好。”