这就是教会员工使用权力，把权力分配给员工，让员工学会处理事情的方法。
当然，管理者在放权之前要找到接权的员工，他有完成这项工作的能力，他有承担责任的魄力，他对你很忠诚。在放权的同时明确地告诉员工必须达到哪些目标，完成的时间，要承担的责任，你要让员工明白你所盼望他带来的是什么样的结果。在最开始时交代清楚了，就放心大胆地让员工自己去做。在他完成的过程中，管理者要适时地询问进程，帮助他理清思路，解决困难。当然，不能影响员工的决定。在员工完成这次的放权任务时，管理者要讨论他这次的表现，为下次放权做准备。这就是一次成功放权的流程。
管理者不必把放权看成是天大的事情，在小事上就可以合理地放手，让员工去做，慢慢地培养他的自主能力，引导员工树立负责任的态度和做事的信心。在列出需要自己亲自上任的事情之后，其余的就大可以让员工替你完成。他们会觉察出你的信任，积极主动地要求去完成，并且能够承担责任。“人人拥有权力”一直都是著名牛仔制造商李维斯的信条，如果你的员工有权力，你也就给了他们凭自己力量高效工作的权力和责任。
其实，管理者放权的意识还是比较充足的，自己也想从纷乱复杂的工作当中解脱出来，集中精力到战略的制定和业务的开拓上。但是，管理者又害怕管理失控，最后放权弄得乱七八糟，员工不但没有替自己完成任务，反而使自己承担失职的责任。所以要想放心地“放权”，企业还需要一个规范的运作体系，这也是管理者可以放权的前提。通过有效的内部控制系统来保障权力行使的有效性。
1.一份权力，一份责任
大多数的放权问题的根源就是权力和责任的不对等，管理者为了让下属接受权力就说：“没事儿，放心，出了问题我担着。”其实，这种权力和职责不对等的情况往往造成员工滥用权力，造成权力和职责的不对等，最后出现问题时还需要管理者自己承担。所以权力和责任之间应该是对等的关系，权力不能大于责任，因为会造成无端决策，滋生腐败；更不能小于责任，这样会使员工趋于保守，不思创新。
2.收权和放权
放权不是放任、撒手不管，而是保留着一定的知情度和控制度。这样和下属有机地建立联系，才能够主掌全局。一是对权力本身的控制，也就是说放权一方面具有稳定性，但同时也具有时效性、主动性和灵活性。放权的基础是管理者对被授权者在授权范围内可能发生的状况有所判断，并且自己有能力处理这个问题，如果出现问题管理者可以及时收回权力，这就是全局的控制行为。所以管理者对待权力的态度应该是灵活掌握，有放就有收，这样才能够在大体方向上对工作有控制，也是能够让管理者放心的“放权”。
3.有保障的放权
我们先来理一下实行放权的目的：就是为了要提升绩效。所以，灵活地进行权力的放与收就要有一个标准，那就是放权能否提升绩效。这个绩效的考察不仅仅是近期的，还要看企业的长远发展。有的放权行为可能短时间内不能提高绩效甚至使绩效下滑，但是有利于公司的长远发展；有的放权行为短时间内提升了绩效，但是为企业的未来发展埋下了“祸根”，这就是管理者为什么需要有一套机制来保障进退的原因。
当然放权的体系不是单一就能存在的，还需要与其他的机制相匹配、相符合，这样的管理方法才能够有据可依地进行实施，在一定的限度内发挥放权管理的最大作用。放权管理，是让员工得到重视而又让管理者轻松工作的方式，需要仔细斟酌才能够运用。希望每个企业家都可以轻松地离开公司，但是公司依然在很好地运营。做一个合理放权的“掌门人”，轻轻松松管理公司！
五、做事三原则
企业管理者通常比较繁忙，因为要做的事情很多。所以，有的管理者往往深陷其中，导致事情不但没有做出成果，反而越来越复杂，效率越来越低。这就需要管理者分清事情的大小、轻重缓急，再来确定做事情的顺序。孔子说：“在其位，谋其政；不在其位，不谋其政。”指的就是人要分清事情的归属，该你做的事情你没有做好，别的事情做得再好那也是失职。总的说来，在选择做事情的时候要遵循三个原则：不该做的事情不做、不重要的大事不做、重要的小事要做好。
1.不该做的事情不做
有些管理者在成为管理者之前是企业主要技术产品的研发者，他们的科研能力往往要比管理能力强很多，他们的兴趣爱好也在创造新产品上。所以有些管理者喜欢把精力投入到这方面，从而忽略了他的本职工作——管理。我们往往喜欢夸奖一个人是“全面型的人才”，在企业当中也把这样的人看做是人才，但是我们更注重的是他有没有做好本职工作。虽然他的本职工作完成了，但是如果他把研究其他东西的精力投入到工作当中，相信他的工作会更出色，这就是人才与精英之间的不同。为什么我们身边有各种各样的人才，但是却很少有卓越者。原因就是，他们前进的脚步往往被其他的小事所绊住，无法把全部的身心精力投入到本职工作当中。我们来看两个微软天才的例子：
比尔·盖茨是计算机世界的天才，现在拥有巨大规模的公司，所以同时他也是一个经营者。他在做经营管理的时候放下技术研发方面的工作，全心全意地投入到管理当中去；当他想到新的创意要去实施时，又请来其他的管理者负责管理方面的工作，而他全心全意地去搞技术研发。这让他无论在哪一个领域都显得很出色。
与比尔·盖茨一样，乔布斯同样是天才，他一手创办了苹果电脑公司。但是在管理方面他没有盖茨聪明，他在担任当家人的时候既要做管理，又要抓营销，同时还要过问技术研发工作，最终两手都没抓好，离开了自己创办的公司。
我们说“不会做菜的医生不是好司机”，这句话指的是典型的多功能人，在生活当中用它来调侃什么都想做但是哪行都不精的人。不去做不该做的事情，我们把余下来的精力投入到管理方面，相信每一个经营者都是卓越的。一个管理者可以不会其他的技能，但是在管理方面你必须要做得很出色。一个司机开不好车，哪怕他在其他方面非常精通也是失职。结合我们上一篇“做个合理放权的‘掌门人’”，把一些与管理无关的工作放心交给你的下属去做，不但减轻了管理的负担，还能够让你事半功倍。一个卓越的经营者应该是一个好统帅，而并非亲自上阵杀敌的将士。每一个职位都有特定的功能，我们要做的就是把这个功能完成。
我们看个小故事：
古代的屋子里面需要很多柱子来支撑屋顶。有个人就突发奇想，反正柱子不会动也不会走，它们可以有别的用处啊。于是他就把柱子雕刻成各种图案，有龙凤，有花鸟，或者把柱子掏空，放置古董花盆等物品。真的是巧夺天工，一时成为人们的美谈，凡是见到的人无不赞叹。只有他的儿子劝告他说：“父亲，柱子是用来支撑屋顶的，你这样会削弱柱子的支撑力度，房子会倒塌的。”这个人不听劝告，反而说：“你看，他原本只能支撑屋顶，现在它有了新的价值，难道不好吗？”过了一年，风吹雨淋之下，柱子在某天夜里倒塌了，这个人也被压在下面。
从人力资源的角度来看，一人多职如果安排得不够科学，不仅不会增加企业的效益，反而这个人会被其他琐碎的小事绊脚，无法施展出自己最佳的水平决策。就像故事当中的柱子，它的主要功能就是支撑屋顶，如果要附加它以别的作用，就会削弱它的根本职能。我们不是哪吒，没有三头六臂，所以管理者要做好的就是管理工作，切不可一心二用，最后落得两手空空。
2.不重要的大事不做
一个动物园的管理员发现园中的袋鼠从笼子里跑出来了，动物园开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。于是，他们将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是会跑到外面来，于是他们又决定再将高度加高到30米。但是，第三天依然有袋鼠跑到外面。最后，管理员们开始考虑砌围墙及张网等措施。但是，他们在做这些看似重要的大事的时候却忽视了，袋鼠们跑出来的原因其实是因为笼子门上的锁坏了而已。
在如今的工作当中，每天纷繁复杂的事情有很多，如果管理者不能有效地分辨过滤这些让人眼花缭乱的大事小事，又怎么会有更多的精力去做好该做的事情呢？在管理的过程当中，有些人会忽略那些关键点，而去做一些看似迫不及待、最终没有用处的大事，这就是舍本逐末的行为。有些时候，管理者要做的事情仅仅是擦亮双眼，看清事情的本质，找出发展根源，作出诊断政策，其他不重要的大事不用做。
有一位企业家，很少过问企业当中的事情，哪怕是我们觉得非他决策不可的“大事”，他也很少亲自操作。他只问三件事：财务状况、产品质量、市场反馈，仅此而已。员工看到他更多的时间都放在旅游和打球上。但是他的企业发展得很好。这就是大智慧，不被纷繁复杂的管理事务和市场乱象迷惑双眼，抓住企业经营的关键点，企业运行就不会有大的偏差，而他就可以保持客观、冷静，视野的敏锐与高远让他为企业作出正确的决策，时间和精力都被集中起来做重要的事情。这是一种透过事物表象抓本质的能力，也是一个管理者在取舍面前的气度与格局。
3.重要的小事要做好
春秋时期，魏文侯曾经问过神医扁鹊，听说你们家兄弟三人，都精于医术，那么谁的医术最好呢？扁鹊说，大哥的医术最好，二哥其次，我的医术在三个人当中是最差的！
魏王不解，因为当时扁鹊的医术在各国几乎无人不知，而他的两位哥哥则几乎无人知晓。扁鹊解释说：“大哥治病是在病情发作之前，那时候病人还不觉得身体有大病，大哥开出药方，只要一两副药，就能铲除病根，但是病人并不知道一场大病已经在萌芽期被治愈，这使得他的医术难以被人认可，所以没有名气，只是在我们家中被推崇备至，因为我们知道他的医术最高超。我的二哥治病，擅长在病人病情初起之时发现并诊治，药到病除。但是，因为此时症状还不严重，给病人的感觉不像是大病，这使得人们都认为二哥只是擅长治疗小病的医生。而我治病，往往是在病情十分严重之时，即将病入膏肓，病人痛苦万分的时候。此时，我给他们把病治好，他们觉得我医术最高，所以我名闻天下。但是，真正高明的医术是在病人的病情刚刚有发作的苗头时就将其铲除。”
祖先留给我们许多文化启示，透过这则小故事我们依然能窥到其与管理相关的一些含义。在管理的过程当中，我们很容易看到那些挽救企业于危急时刻的英雄员工，他们总是在企业最需要的时刻出现，为企业作出很大贡献。这个时候管理者认为这是企业必不可缺的人才。事实上，企业更需要使问题消弭于初始状态的员工，他们能够做好每一件小事，防患于未然。他们能检查好每台机器的每一个小零件，印刷好每个包装盒上的条码，甚至配料要精确到几毫克……这些才是企业需要的真正人才。对每一个在岗位上工作的人来说，做好这些小事都是最重要的。这个道理不仅仅适用于怎么挑选重要的员工，也适用于管理者的自省。管理者也要有防微杜渐的本领，及时发现埋下隐患的小事情，无论有多么微不足道，但是对于管理者来说就是“重要的事情”。重要的事情要立刻做，无论是多么不值一提的事情。
日本北海道大学进化生物研究小组对三个分别由30只蚂蚁组成的黑蚁群的活动进行了观察。结果发现，大部分蚂蚁都很勤快地寻找、搬运食物，少数蚂蚁却整日无所事事、东张西望，人们把这少数蚂蚁叫做“懒蚂蚁”。
有趣的是，当生物学家在这些“懒蚂蚁”身上做上标记，并且断绝蚁群的食物来源时，那些平时工作很勤快的蚂蚁表现得一筹莫展，而“懒蚂蚁”则“挺身而出”，带领众蚂蚁向它们早已侦察到的新的食物源转移。
原来“懒蚂蚁”把大部分时间都花在了“侦察”和“研究”上了。它们能观察到组织的薄弱之处，同时保持对新的食物的探索状态，从而保证群体不断得到新的食物来源。这就是所谓的“懒蚂蚁效应”——懒于杂务，才能勤于动脑。
“懒”未必就不是一种生存的智慧。懒于杂物，才能勤于思考。一个企业在激烈的市场竞争中，如果所有的人都兢兢业业，都在手脚不停地忙碌着，就没有人思考，没有人静下心来观察市场环境和内部的经营状况，就等于是坐井观天。诗云：“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”如果企业的成员不能够站在大局上来看待市场，跳不出狭窄的视野，发现不了问题的关键，看不到企业的未来发展方向的话，那么就很难制订一个长远的、让企业可以持续发展、把企业的价值观提升到更高一个层面的战略计划。所以，管理者要认清楚，自己该思考的是什么，该扮演的角色是什么，甚至可以做企业的一只“懒蚂蚁”，避免不必要的杂务。