马云说，“永远要相信边上的人比你聪明。一个相信边上的人比你聪明的人，才是真正的智慧者，相信自己比别人聪明，麻烦就会来。”“以前讲用人不疑，疑人不用，现在要讲究‘用人要疑，疑人要用’”。马云在用人方面十分智慧，所以在阿里巴巴的团队中，汇集着各式各样的精英人才，有很多人都曾经在其他公司、其他领域中作出过杰出贡献。
唯才是举，“土鳖”未必不如精英
当今社会，本科生比比皆是，研究生越来越多，很多单位在招聘时都以学历进行限制。然而，高学历并不代表高能力，知识分子未必是“能力分子”。因而选拔人才、提拔人才时更要注重其实践能力。
马云当初创办阿里巴巴，刚得到高盛的500万美金融资后，立马着手从海内外知名院校聘请了大量的MBA。然而，一段时间后，马云发现，这些顶着高学历头衔的“人才”竟然还不如他原来团队中的“土鳖”实用。接下来，马云又做出一件让人惊诧的事，他把当初招聘的高才生又逐渐清走，最后只剩下5％的人还留在公司。
后来在马云的管理法则中多了一条法则：不管你是“土鳖”还是“海龟”，也不管你是“旧臣”还是“新人”，能够为公司创造出效益的就是好的。
在不少人眼中，高学历、海外经历往往是与其能力画等号的，然而，事实并非完全如此。有些高学历的人常常表面上看起来是一副踌躇满志、胸有成竹的样子。有些人因为理论知识说得一套一套，给人一种智谋、胆识兼备的感觉，事实上，这些人只会纸上谈兵，真正让他付诸实施的时候，他们却并无实际能力。
索尼公司能取得今天这样的成就，当然要首推其创始人盛田昭夫的功劳。世界上很多机构都在调查和研究索尼的成功秘诀，盛田昭夫也曾经写过一本总结自己领导经验的书：《让学历见鬼去吧》。他在这本书中这样说道：“我想把索尼公司所有的人事档案全部烧毁，以便在公司里杜绝在学历上的任何歧视。”不久之后，他就真的将这句话付诸实践了，此举促使了一大批人才脱颖而出。
西武企业集团是日本的一个经营饭店、铁道、百货等服务行业的庞大的企业组织。西武集团老板堤义明被松下幸之助誉为“日本服务第一人”。西武集团成功的原因与堤义明独特的用人之道密不可分。
西武集团聘用新职员有一个显著特点，就是大学毕业者和高中程度的人都有同等机会成为西武的职员。堤义明从来就反对迷信一纸文凭的“学历信仰症”，他手下很多高层主管都没有学历，却有学识、诚意和人格。但是他并不反对聘用有学历、学识和教养的专家。
有一次，在和松下幸之助谈话时，堤义明作了一个大胆的假设：如果把松下幸之助和本田宗一郎这样的人，送到东京大学受教育，那很可能就没有今天的松下电器和本田汽车了。一般的大企业，都千方百计地吸引具有高学历的年轻人到其公司就职，但是堤义明从来不追随别人的做法，不存心去抢大学毕业生。
他说：“一般的大企业打的算盘是，每聘用10个大学生，将来有一个成才，就已经心满意足了。我倒不同意这种观点，我宁可仔细地挑选恰当的大学毕业生，然后把更多的工作机会留给那些没有机会接受大学教育的一般年轻人。我的打算是，10个大学生就有两个以上的人成才；然后，每接收20个学历较低的人进公司工作，就希望有一个人会出人头地。”堤义明在解释不用一流大学的毕业生的理由时说：“我的西武集团，不是一流大学毕业生的安乐窝，但却保证是一流才的工作场所。随便把经理的职位给一个一流大学的毕业生，他可能因为自己是一流大学出身的聪明人，觉得自己该坐经理的位子，反而不会珍惜他的职位。可是，一个没有大学学历或是来自三流大学的年轻人，你觉得他有潜能又力求上进，让他升任经理，他肯定喜出望外，而且会加倍地努力，做好他的分内工作。理由很简单，这类人懂得珍惜自己所得到的任何机会。”
这种排除学历条件，挑选、培养有潜力人才的方法，是阿里巴巴一贯的做法。马云认为，学历只能证明一个人受教育时间的长短，而不能证明一个人具有的实质性的才干。“英雄不问出处”，是不是人才，不是单凭一张学历就能说明，更重要的是你真的是否“有用”，只有真正做到唯才是举，才能挑选出真正能为自己事业所用的人。
所以，那些低学历的年轻人不要太在意自己的学历，而要注重提高自己的能力，另一方面，在使用人才的时，不要过于注重学历，要注重能力。高学历只是一个人知识背景的指标，在寻找事业的帮手时，如果我们重点多放于此，那么你可能会错失很多真正的优秀精英。有句话说得好：“高手在民间。”不要将目光过多地放在专业性较强，学识能力较强的那些人身上，能力才是真正的金子，所以一定要谨防舍本逐末的行为产生。
懂得借助别人为自己获得结果
马云说：“如果你突然发现当了三年领导后，你的水平还是公司里最好的，那你根本就不适合当领导，领导是通过别人拿成果的。”这是马云对于领导者的见解，也是他多年来管理阿里巴巴所信奉的原则。马云说：“只有当下面的人超越你的时候，你才是真正的成功者。”这句话听来简单，但是很多人却会因为嫉妒心太强而做不来。道理很简单，一个人的力量是有限的，但是通过借助他人的力量，就可以取长补短，这样就可以壮大自己。
在一些企业里，我们常常能发现上级打压下级的现象，他们生怕下属的能力超过自己。但是在阿里巴巴却恰恰相反，马云把更多的精力用在了培养能替他“冲锋”的将领上，而不是自己披挂上阵。
在阿里巴巴的领导班子里，孙彤宇、李琪和金建杭等就是马云一手培养起来的。孙彤宇可以说是追随马云时间最长的人，从1996年马云做“中国黄页”的时候起，就和马云风雨同舟、一起创业。在阿里巴巴成立之初，马云曾说过：“我们原来的人现在只能当连长、排长，因为能力不够。公司需要师长，需要军长……”孙彤宇当时就表态：“我们有信心将来变成师长、军长。我们需要自己变成军长、师长，每个人都需要成长。”后来，凭借其自身的努力以及阿里巴巴的精心培养，两年后，孙彤宇成为了阿里巴巴的副总裁。
2003年，在秘密打造淘宝的时候，马云又将这个非常重要的任务交给了孙彤宇。孙彤宇成为了淘宝网的总经理，实现了自己当“军长”的理想。当时，原本就是中国国内C2C在线拍卖领域龙头老大的ebay网又与易趣合作，成了业界一大霸主。而马云却决定向eBay这个“巨人”叫板挑战。
后来不到半年，淘宝就挺进了全球前100名；到了2005年，淘宝已经占据了中国80%的市场份额，彻底打败了eBay易趣。孙彤宇圆满完成了任务。
然而，2006年，孙彤宇带领的技术队伍在淘宝上推出了“招财进宝”，结果遭到了市场的强烈反应，甚至引发了淘宝店主罢市签名活动。对此，马云的回答是：“无论你作出怎样的决定，我都支持你！”孙彤宇宣布取消“招财进宝”活动，风波就此结束。
淘宝使孙彤宇真正成长为了一名合格的“将军”，这一切都离不开马云的培育。现在，孙彤宇又卸去了淘宝的帅印，前去海外学习，准备向更高的山峰前进。
正是在这样的领导作风的指引下，把阿里巴巴才能打造成了一个组织健康的企业平台，让每一个员工都融入激情，再加上公平竞争的机会，阿里巴巴就成为了成长最快的企业。
马云不仅致力于培养早期和自己共过患难的公司老将，即便是其他员工，他也能一一挖掘出他们的特长。
2000年，彭翼捷毕业于西安交大外语系，之后来到阿里巴巴工作。当时，彭翼捷还只是一名普通的销售人员，但仅仅7年时间，她就坐到了副总裁的位置上。彭翼捷现任阿里巴巴B2B中国事业部副总裁，管理着阿里巴巴的中国网站以及诚信通高达十亿元的销售额，2007年的“长三角地区互联网经济发展高峰论坛”，彭翼捷代表阿里巴巴发表了“长三角电子商务产业群合作发展”的主题演讲。
有人说，彭翼捷是“坐着火箭上升的”，但这并不是一个偶然。在阿里巴巴，这样的例子不胜枚举：一个普通的前台接待员，经过历练可以成为客服总监；宾馆中的大堂经理可以成为“支付宝”的副总经理……而这些正是得益于马云培养人才的理念，他要把阿里巴巴的每个员工都锻炼成可以独当一面的“先锋官”，让他们代替自己冲到前面去。
关于挖掘内部人才的问题，马云说过这样一句话：“我是这么看，永远要想办法找到在公司内部能够超过你的人。在公司内部找到能够超过自己的人，这就是你发现人才的办法。如果你找不到，问题一定在你身上，你的眼光有问题，你的胸怀有问题，可能你的实力也有问题。”所以在阿里巴巴，任何一位员工只要被认为是“可塑之才”，就会得到公司的大力培养和重用。马云会给“重点培养对象”提供各种培训机会，给他们在不同业务部门轮岗的机会，使他们能够在比较短的时间内接触不同的业务，锻炼各方面的能力。让他们能在不远的未来，代替马云这个领导者冲锋陷阵。
真正聪明的人是通过别人来拿结果的，马云就是这样的人。因为马云知道，社会是飞速发展的，如果公司的成员停滞不前，必然会被社会淘汰。只有激励手下的人不断地充电、更新，才能够保证自己在多变的市场竞争中立于不败之地。
自己不懂的，可以用别人的脑袋
相信大家一定都这样认为：马云创办的既然是一家跟互联网有着密不可分关系的公司，那他的网络技术一定很不错。但事实上，马云是一个十足的外行。马云不懂网络，甚至在运用计算机上也只限于收发邮件而已。然而，这样一个网络“低能”是如何领导庞大的阿里巴巴帝国的呢？马云的理论是：外行是可以领导内行的！
在一次访谈中，马云、主持人以及中国入世谈判的首席谈判代表龙永图有过这样一段对话。
主持人：马云先生从事电子商务，但是您本人似乎并不是太懂网络上的技术。
马云：对，我几乎不懂这个网络。到现在为止，我的手提电脑怎么看DVD我都没搞清楚，怎么储存照片，我也不知道。我除了会收发邮件，每天就只是浏览浏览网页，就这两样东西。
主持人：你现在的状态还一直保持这样吗？
马云：还是这样，我觉得这样挺好的。
龙永图：我们两个是一条船上的，找到知音了。
马云：这个没关系，我觉得懂不懂没关系。就像毛泽东不会打枪，却把中国的天下打了下来，这个很重要。你一定要明白你要什么，世界上有很多专家会把你的想法做出来，你要做的就是去尊重他们、理解他们。
龙永图：我好像听说过你有一段关于外行领导内行的高论，我说得充满了辨证法。一般来讲，我还是希望内行领导内行。但是如果尊重内行，你这个外行就可以领导好内行；如果你自以为是，你是个外行，却自认为是个内行，这就完了。
马云：今天很多人跟我讲他是互联网的专家，是电子商务的专家。互联网总共才十几年的历史，哪些弄出那么多专家出来。你搞过什么，大家都是新手，都在学习，我也在学习。我非常同意龙先生的观点，我们讲的就是外行可以领导内行，关健是要尊重内行。我从来不会跟工程师吵架，因为吵也吵不起来。我也不知道他们在说什么，他们也不知道我想干什么。这怎么吵架？我只能认真听。
看完这一段精彩的对话后，我们就应该明白：在马云用人原则中，原来外行的确是可以领导内行的！
大家可能也知道，早前的IBM也曾遭遇过一段“濒危期”，是临危受命的郭士纳把IBM从困境中“解救”出来的。而郭士纳和马云一样，不懂计算机，他也从未打算进计算机入门班。但是，就是在郭士纳这个外行为IBM掌舵的那9年里，IBM持续赢利，股价上涨了10倍，成为了全球最赚钱的公司之一。
这是因为什么呢？马云认为，自己不懂没关系，但关键是要尊重内行。他说：“你可以把最优秀的人先请来。比方说你不懂技术，你可以把最优秀的技术人员请来；你不懂财务，可以把最好的财务官请来；你不懂管理，可以把最好的管理者请来。因为我不懂，我永远跟他吵不起架来……只要你有一种胸怀、眼光，你就可以做到。”
其实，外行是完全可以领导内行的。你可以不懂那些专业性的技术。但你一定要懂管理，而且还要在管理上是一位十足的内行。单凭这一点，你就可以成功地领导内行的任何人。
我们都知道，很多公司并不缺少能人和技术天才，但是公司的发展却总不见起色，原因是什么？就是因为这些公司的大多数症结问题不是技术性的问题，而是管理方面的问题。这也正是郭士纳、马云等人敢于领导所谓的内行的关键因素。
另一方面，当一个外行来领导内行的时候，他往往会用更客观的视角、更宽阔的视野来分析问题、解决问题。比如在阿里巴巴，马云自己是一个不懂电脑技术的人，他就会认为大多数的客户也是这样，因而马云会要求技术人员将软件做得越简单、越容易上手越好。