步骤1：设定绩效目标
建立对目标的共识，让员工做对的事
许多人以为，“帮员工打分数”是绩效管理中最重要的一环；事实上，“绩效计划”的重要性大于“绩效评估”，因为前者着重过去，后者却是放眼未来。
如果将年终的绩效成果，比喻成一幢美轮美奂的豪宅，那么绩效计划，就是一张缜密的设计图。主管的身份既是建筑师也是监工，必须在动工前，向员工说明预期的目标、完成的期限、需要的人力和财务资源，以及可行的做法与可能遭遇的困难。
在“设定绩效目标”这个步骤中，主管的责任不只是“告知员工”，而是与员工“达成共识”。
一项主管与员工双方达成目标共识的绩效计划，不但能作为员工执行任务时的依据，也能为主管省却时刻坐镇监督的精力。而且万一过程发生偏差，例如原本该贴上60×60厘米石英砖的地板，却被承包商贴了30×30厘米的瓷砖，双方只要拿出设计图比对，就能迅速厘清责任归属和出错原因。
除此之外，目标明确的绩效计划，也可以让主管掌控员工在未来一年内，需要哪些额外的资源和能力，或可能遭遇的障碍，从而预先提供或加以排除，以提升绩效。设定清晰的绩效目标，可以让员工感受到，主管关心的是如何“共同创造成功”，而非“事后找错误”，将有助于营造双方位于同一阵线的团队感。
许多主管抱怨，员工老是“不做该做的事”。《绩效！绩效！》一书指出，问题可能就出在双方对绩效目标缺乏共识，“经理人觉得员工该负的责任”与“员工觉得自己该做的事”之间，出现很大的落差。因为如果主管不明确告知，员工就只能凭自己的想象去完成工作。
有些主管甚至会故意不对员工说明他们该做的工作，认为这样做可以使员工的生产力更高，结果往往适得其反。《绩效！绩效！》强调，让员工从犯错中摸索如何做对事，对员工的时间和公司资源而言，都是极大的浪费。如果主管不希望看到失败，就该在员工开始想象前阻止他。
《进阶绩效管理》一书则提醒，主管如果在员工不清楚目标的情况下，就贸然进行绩效评估，必定会造成双方间的冲突与不悦。这样的绩效管理，反而有害组织。
Q：如何为员工设定合理的绩效目标？
A：主管可以先让员工明白，在公司的年度策略或经营计划之下，部门的整体目标为何，接着再往下定位到团队目标，最后才是员工的个人目标。
制定目标时，可依循“SMART”原则：要明确（specific）、可衡量（measurable）、有共识（agreed）、实际可行（realistic），以及有时间限制（timed）。
《问题员工背后的解答》一书指出，目标明确，员工才会知道上司对他的表现有何期待。所谓“明确”，指的是确实的时间、方式和程度。照这个标准来看，“ASAP”（as soon as possible，尽速办理）并不明确，“在下周三之前完成10份表格”才算得上是SMART的目标。
有些工作目标属于较抽象的叙述，例如“扩增潜在客户”，但主管还是必须确定具体的衡量方式，比方说“每天打电话联系或亲自拜访5个潜在客户”。通过可衡量的目标，主管才能尽快找出员工的问题，而不是在年底绩效评估时才发觉。
“SMART”原则中的“A”，虽然也有“可达成的”（attainable）、“行动导向且积极的”（action-oriented and aggressive）等解释，但台湾中央大学人力资源管理研究所副教授林文政强调，在绩效管理的情境中，“agreed”应是最恰当的解释，而主管与部属共同讨论目标，并就目标达成共识，则是一个成熟的团队的指标。
《问题员工背后的解答》提及，设定目标就像重量训练，每次增加一点重量，才能逐步提高耐力；一下增重太多，反而伤身体。同理，设定“不可能的任务”，只会打击士气；参考员工过去的表现，一次改进一点，才能有最好的效果。
最后，目标要有时间性，才能使员工集中精神与资源，提高工作效率。如果没有时间限制，员工明明可以在3个月内，完成在期限内可达成的最高水平，但最后却花上一年才完成一个计划。
《绩效管理立即上手》提醒，有些任务的范围和发展，在计划阶段可能还无法全盘掌控，因此在设定目标时，切记要保持灵活，以便随时回头检视与修正。
Q：如何取得对目标的共识，让员工不需监督，也能有好表现？
A：《绩效！绩效！》分析，一项任务通常有两种重要信息：一是任务若正确且顺利完成，组织将获得的益处；二是任务若正确且顺利达成，员工个人将获得的好处。前者的目的在于告知员工，组织为什么需要他完成这项任务；后者则是让员工知道，自己为什么应该做这件事。
如果员工无法了解这两种信息及其中的因果关系，就可能因“不知为何而战”而导致绩效不佳。《绩效！绩效！》举例，许多人不会为了个人健康而戒烟，却可能为了家人而考虑这么做。因此，要使员工在无人监督之下，也能有好表现，就必须让他们充分明白执行任务的理由。
《绩效！绩效！》强调，如果任务的难度高、不受员工欢迎，或执行后无法立即得到预期回报，主管就更要花时间向员工说明以下5点：目前遭遇的问题、希望达成的目标、可能的解决方案、达成目标后可能带来的好处，以及万一失败可能造成的后果。这么做的目的在于说服员工，长期来看，该项任务是有意义的。
比如说，公司规定业务员每次拜访客户后都要做记录，理由之一是有了客户记录，一旦业务员离职，接替者就可以很快进入状态。然而，这种说法并无法说服在职员工，因为做记录的好处，似乎是落在“接替者”身上。因此，主管应将说服的角度，转移到现职员工身上，让他们认可记录内容将有助于他们下次拜访同一个客户时，提高拜访效率，就会有越来越多人愿意遵照规定。
Q：如何协助员工克服阻碍，达成绩效目标？
A：说明了绩效目标及执行原因之后，碰到员工回答“我不确定该如何达成这个目标”，主管通常会如何回应？
“如果每件事都要我来告诉你怎么做，公司为什么付你薪水？”“你不能自己想一想吗？”“算了，我自己来。”如果你是这种主管，恐怕很难将绩效不佳的原因，怪罪到员工身上，毕竟“不教而杀，谓之虐”。
“指示人们去做一件事，绝不能和指导别人如何做这件事混为一谈。”《绩效！绩效！》强调，如果员工因为不熟悉作业方式而出错，最后遭受损失的，还是企业。因此，主管在指派任务之前，一定要先确保员工具备足够的能力、知道该如何进行；甚至要指导员工，或给予足够的教育培训或练习机会。
想确定员工是否真的知道如何做某件事，《绩效！绩效！》建议，不要只是问“你知道怎么做吗”，因为员工通常会回答“是的”。所以，最好能要求员工描述将如何做，或请他们示范一次。
此外，在教导员工如何达成绩效的同时，主管也必须充分说明赋予员工的权限范围。《绩效管理立即上手》指出，指派员工任务时，举凡什么情况下可以自己做决定、何时必须先请示再行动、何时可以先斩后奏等执行细节，主管都必须事先与员工讨论并达成共识。
有些情况下，员工并非不知道如何完成目标，而是因为遭遇了难以克服的阻碍，比如缺乏资源、工作权责不清、其他部门拒绝合作、甚至直属上司与大老板指示互相矛盾等。对此，主管在设定目标时，必须设法预测员工可能面临的难题，并指导排除的技巧或策略，否则连主管都无法跨越的障碍，又怎能期待员工完成呢？
Q：当主管与员工对绩效目标看法不同时，怎么办？
A：《绩效！绩效！》强调，员工有不同想法时，经理人要做的是“说服”，而非“命令”；也就是说，主管必须向员工推销自己的想法，解释为什么要这么做，并证明这个方法行得通。
要是这样做还无法说服员工，必要时只得祭出“职权”，请他们先试着照你的方法做，并由主管为结果负责。如果成功了，员工自然会心服口服。一般而言，对主管制定的绩效目标有疑义这类问题，较容易发生在“资深员工”身上；而双方最常出现的歧见，不外乎是目标的高低、任务的优先级、达成的方式等。
以任务执行的优先级为例，制作财务报告时，究竟是做到100%正确重要，还是及时完成重要？销售产品时，是降低信用风险重要？还是冲刺业绩重要？员工的时间有限，主管必须清楚知会员工组织的考虑重点，才能确保他们把时间花在真正重要的事情上。
因此，为及早解决类似分歧，主管最好能在召开绩效计划会议之初，就让员工充分表达意见，以在展开工作之前便与员工达成共识。等到会议尾声，主管与员工还可以拟定书面的“行动计划”，列上双方的承诺与共识，作为日后检讨之用。
实用技巧
绩效计划会议Check List
开会前，主管要先明白：
1.公司的年度策略与目标
2.部门或团队的目标
3.员工前一次的绩效评估与绩效计划
4.员工目前的工作内容说明
开会时，主管要让员工明白：
1.公司与团队的目标
2.员工目前的工作职责及可能发生的改变
3.年底绩效评估的标准
4.员工今年度最重要的工作职责及完成时限
5.员工的任务与团队和公司目标之间的关联
6.找出员工可能需要的资源、遭遇的障碍，并提出解决之道
步骤2：绩效沟通与改善
在问题出现前，帮员工找出解决方案
做好绩效沟通与改善，不仅有助于企业改善决策的质量，协助员工随时检视其工作方法与方向，也能将沟通记录长期保留下来，作为日后绩效考核的重要参考。
在绩效管理的一系列执行阶段中，可发挥最大效用的关键步骤，就是“绩效沟通与改善”。
绩效沟通指的是，主管和员工之间借由各种交流方式，相互分享工作的进展、工作中发生的问题和困难，并共同寻求解决之道的持续性互动流程。
通过沟通，主管可在问题出现之际，甚至在问题出现之前，就和员工一起找出最佳解答；经由沟通，也能使工作方式保持灵活性，在周遭环境与局势的快速变动中，实时掌握最新信息，正确做出回应。
具体而言，主管需要第一线员工提供完整的信息，才能掌握工作进度，制定接下来的策略方向；员工也需要主管充分告知组织方针是否转变、外在顾客对产品服务的响应等讯息，才能有效地提升自己的表现。
做好绩效沟通与改善，不仅有助于企业改善决策的质量，协助员工随时检视其工作方法与方向，也能将沟通记录长期保留下来，作为日后绩效考核的重要参考。
许多主管在评价员工表现时，往往碍于记忆有限，因而忽略、甚或遗忘了员工到底做过哪些事、有过哪些好表现，不得已，只好由平日印象决定绩效高低。这种既模糊又不公正的判断基准，不但表示主管未能做好分内工作，也可能损及员工应有的权益。
有了平日沟通绩效时留下的记录，主管便能公允地掌握每位员工的贡献，进而做出合宜的评断；员工也能据以分辨，自己的付出是否获得相对应的回报。这对员工、主管和组织来说，都是一个正向循环。
由此可见，持续且畅通的绩效沟通，可说是连接“设定绩效目标”和“绩效考绩与面谈”之间的重要桥梁，可确保绩效计划精准且确实地被执行，也能避免绩效评估受到主观好恶和刻板印象的左右。
Q：主管如何观察、了解员工平日的工作绩效？
A：观察部属的日常绩效，是一项重要、但被许多主管忽略的工作。做好平日沟通，不但能减少突发状况对工作进度的冲击，也能让绩效评估有合理的依据。《绩效管理立即上手》一书提出，主管可利用正式与非正式管道，与部属密集沟通，确保双方都能以符合期望的方向前进：
1.正式的观察与沟通：包含定期的书面报告和工作会议。书面报告的运作非常单纯，却也因为容易流于官样文章而为人所诟病。因此，主管最好能事先设定好报告的栏目格式，例如“执行事项”“目前状态”“困难和问题”“改进方法”等，以免员工写下毫无重点或毫不相关的内容。
至于工作会议，固然可以加强主管和员工的互动，激发解决问题的动机和决心，却也经常招致浪费时间和资源的非议。因此，为确保工作会议可产生实质效益，最好在会议前，先定好会议主轴，并在会后做出结论，包括解决方案或任务方向的转变等。
2.非正式的观察与沟通：可行的做法相当多元，运用时机也非常广泛，可以是“走动式管理”（MBWA，Management By Walking Around）、趁休息时间找部属聊天，甚至是倒咖啡时经过员工身旁，简单地问候“工作一切都还好吧”“工作上有什么需要帮忙的吗”也可以。
《进阶绩效管理立即上手》书中提及，非正式的沟通法基本上都是简短、临时的交换工作进度，员工或主管都能主动开启对话，因此能够产生“及早发现（问题或困难）、及早处理”的良好效果；而主管也能借此营造信任、坦诚的组织气氛，进而养成敏锐的观察力，主动察觉人员的表现，利于往后任务的分配与调整。