Q：主管最常碰上员工的哪些绩效问题？如何解决？
A：《绩效！绩效！》指出，员工的许多绩效问题，都是主管可以事先察觉、避免的。
该书将绩效问题大致归纳为以下两类：
1.员工未照指示工作：这类状况的发生原因，多半是员工觉得主管做法不适当（或员工觉得自己的做法比较好）；员工认为其他事比眼前任务更重要；或是员工误以为自己正照主管的方向行动。
员工会觉得自己的做法好（或主管的做法不好），有时是因为信息错误或不足所造成的。最常出现的状况便是，经验老到的员工认为以往的做法成效颇佳，因而敌视或怀疑新的方法。此时，主管应拿出更多证据，比较“主管做法”和“员工做法”两者在绩效上或成果上的差异，以此减少双方的认知差异，取得对方的认同。
如果主管和员工对于工作的重要性和优先级有不同看法，主管应向员工说明原因，并且在工作的优先级改变时，立即告知员工，而非等员工来问。否则当员工朝错误的方向努力，最终也只会得到错误的成果。
有时候，员工会“误判”自己的工作表现，自以为“老板最近比较少骂我，也不管我，应该是我做得还不错”。因此，主管应持续且适时地给予员工赞赏或警告、提供意见回馈，以及告知员工的做法是否正确等，避免这类因为主管一时不察，而导致员工“误入歧途”的情况。
2.员工照着指示做，但工作成果差：这类状况的发生原因，可能是员工内心觉得完成这项工作会对他带来负面影响，或认为努力未获得回报或肯定；也可能是员工受到无法自行掌控的事件干扰，导致表现不如预期。
很多情况下，员工企求的回报其实很单纯，只要主管做到实时鼓励，就能让他们充满干劲。然而，当员工努力把工作做好，却得到意想不到的后果（例如将复杂工作处理得很好，从此只会被分配到更艰难、压力更大的任务；每天认真工作，却遭同事讥讽为工作狂），恐怕就会在员工心中留下阴影。
对此，经理人应设法平衡“隐形”的负面影响，比方说将困难和简单的任务交替分派，而非由一个人长期承担高压；或严格禁止工作场合中的冷嘲热讽，避免员工怕被排挤而不愿表现自己。
除了上述内在因素之外，不可抗力的外在因素也会影响员工的表现，像跨部门沟通问题、任务设计问题等。发生这种困境时，主管应迅速扫除障碍，而非责难员工。在解决问题时，也要指导员工如何自行排除困难，并建立起一套解决问题程序，供员工日后碰上类似遭遇时的参考。
Q：沟通后，员工的表现仍不尽理想，主管还能怎么做？
A：当员工的绩效问题迟迟无法改善，主管必须提出相对应的解决对策，以免状况恶化，危及日常业务。不过《绩效管理立即上手》一书提醒，主管应避免在问题发生之初，就独断独行，否则极可能导致错误的决定，否定了员工的其他重大贡献。该书提出了“渐进式”的3阶段处理程序，建议主管以较温和的方式与员工彻底沟通、得出结论，更能有效地解决绩效问题。
阶段1：合作找出问题
（1）找出绩效问题：通过定期的进度会议、观察等，比较员工的实际表现和预期的落差。
（2）将问题传达给员工：一旦找出问题，务必反映给员工知道。
（3）分析问题成因：与员工讨论问题成因。此步骤的重点在厘清问题和员工之间是否具有关联性，才能以正确的方法解决。
（4）共同拟定计划：主管应就现阶段的工作，与员工一同找出可行的处理方法。若问题并非来自员工本身，应考虑改变既定的工作方针；若问题出自员工，则必须针对个人提出改善计划。
（5）评估改善成果：如果问题已解决，则整个程序告一段落。假使仍未改善，则要进展到第二阶段，寻求其他协助。
阶段2：合作性的因应对策
（1）制定对策：对策是“若问题再次发生，该如何处置”的行动准则。这类解决方案应符合组织规范和逻辑，而非任凭主管恣意处罚，否则会引起抵触。
（2）传达对策：最好的方式是无论做什么抉择，都让员工参与讨论。若无法做到这点，也必须妥善地尽到告知义务，并翔实记录双方的谈话。
（3）监控绩效：由于改善过程中的行动记录，都将作为评估的有利证据，因此主管和员工都应持续留意绩效的改善程度，以保护自身权益。
（4）评估成果和执行对策：再次检视绩效，如果问题已解决，程序就可在此打住。若变本加厉，则进行下一阶段。
阶段3：主管单方面的因应对策
如果完成前述两阶段后，问题仍持续发生，甚至恶化，主管便可以考虑在符合法律规范的前提下，采取更严厉的行动来解决问题。这是主管的权利，也是责任。最后，无论最终决定为何，仍要事先告知员工、记录相关内容，让过程尽量没有瑕疵，增加决定的说服力。
Q：主管应如何记录员工的日常工作表现？
A：记录员工平日的工作表现，目的不在于搜集情报，以完全掌控员工的一举一动，而是为了在日后评量绩效时，能够有充分的参考信息，提升绩效评估的公信力。
信息的搜集和记录，应取决于工作目标和组织任务，例如“顾客满意度”就是服务业的重要指标；“单位时间的瑕疵品数量”则是工厂管理的关键数字。《绩效管理立即上手》针对主管如何进行记录工作，提出了几个应注意的大原则：
（1）找出绩效良好或绩效不佳的实例；
（2）找出绩效不佳的成因；
（3）确认杰出绩效背后的因素；
（4）实际表现和预期目标的差异；
（5）必要的具体证明，如数字、第三方的描述等。
许多主管往往专注于“找问题”，而疏于分析高绩效员工的秘诀。然而，拆解优秀员工的工作方法，不但有助于复制成功经验，更可用来帮助其他同仁，让每个人都能拥有绝佳表现。
最后，主管可能会面临“是否应将员工的‘每一项错误’都记录下来”的两难。有些主管公正评量，有错误就记录；有些主管认为不该将零星出现的几次失误，永远留在员工的人事档案上。
《绩效管理立即上手》书中建议，原则上，无论事件好坏，都要记下相关信息。不过，若主管想要给员工缓冲机会，务必要提供适当咨询，从旁协助渡过难关。如果最终仍未能达成目标，依旧要如实记录，才不致影响其他员工的权益。
实用技巧
绩效沟通时，主管和员工可讨论的内容：
1.相关工作进行得如何？
2.哪些进行顺利？哪些不顺利？
3.是否正朝目标／标准前进？
4.需要什么样的改变，让工作做得更好？
5.除了达成进度，经理人还可以做些什么？
6.公司政策的哪些改变，会影响到员工执行任务？可以如何调整？
步骤3：绩效考核与面谈
避免认知偏误，客观评估员工表现
企业必须通过更详细的考核流程设计，借由明确的评分标准和完整的面谈流程，力求“制度公平”，让拿低分的员工，也能理解自己的成绩是基于什么样的原则和理由被评定，从而作为自我提升与改善的依据，达成绩效评分与面谈的真正目的。
每到绩效考核的时节，办公室可见的情景便是：主管接获人力部门发来一叠厚厚的评量表，要为每位部属“打分数”；或是主管将员工逐一找进会议室，针对过去半年或一年来的表现展开面谈。
不管采用哪种方式，多数人都视此为苦差事。主管对于百忙之中还得挪出时间感到不耐，也对于该如何在面谈时指正部属感到不知所措；员工则对“被叫进小房间”忐忑不安，更对主管怎么为自己打分数充满怀疑。
“绩效考核与面谈”的目的，是为了解答一个最基本的管理问题：员工在一段特定时间里，表现得如何？由于涉及对个人表现好坏的评判，因此这也是整体绩效管理循环中，最常引发员工不满的一个环节。台湾中央大学人力资源管理研究所副教授林文政表示，绩效考核之所以容易产生问题，主要可归纳为以下三大原因：
1.制度性问题：组织评分系统设计有缺陷。“考核表”设计上有欠周延，不是评分项目与实际状况有落差，就是主管与员工双方对于评分标准的认定不同，导致员工觉得自己做得不错，主管却觉得员工做得不够，引起不必要的误会与不满。
2.管理认知问题：主管欠缺绩效管理培训。许多组织并未对主管“如何进行绩效考核”提供相关培训，导致主管非但未能给予部属明确的改善方针与计划，还让绩效面谈演变成斥责大会，导致部属“只知道自己有错，但却不知道错在哪里”。
3.考核执行问题：主管认知受心理偏见所限。主管也是人，同样会受到心理学上各种认知偏见所影响，例如员工在某项任务中发生严重失误，因而掩盖掉其在其他领域上的优良表现，导致考核时以偏概全，给予员工偏低、甚至过低的评分。
为了降低员工的疑虑、甚至抵触，企业必须通过更详细的考核流程设计，借由明确的评分标准和完整的面谈流程，力求“制度公平”，让拿低分的员工，也能理解自己的成绩是基于什么样的原则和理由被评定，从而作为自我提升与改善的依据，达成绩效评分与面谈的真正目的。
Q：绩效考核有哪些常用的方式？
A：《绩效管理立即上手》一书提出3种常见的绩效考核方式：评分、排名、目标式。
1.评分：主管通过一张量表（考核表），针对不同项目为员工的表现打分数。由于做法简单又快速，而且可以“一表通用全公司”，所以是企业界最普遍使用的绩效考核方式。
不过，评分的最大缺点就是“考核项目的定义不清”。以“员工在工作上是否有创意”的考核项目为例，到底员工做到什么程度才是“优秀”或“普通”，不同评分者的认知可能都不一样，容易引发员工对评分结果感到不满。
2.排名：将某人与他人做比较，判断一名员工在某些条件基础下（如销售量或业绩数字等），表现得比其他人来得优秀、相当或略逊一筹。
这种做法在业务导向的金融、销售等行业使用普遍，通常还会与奖金制度挂钩，用以激励员工努力冲业绩。然而，排名系统固然可以鼓励员工更努力，却也会带来“逼迫同事间彼此竞争”的副作用，使所有人吝于分享信息、互助合作，甚至积极或消极地阻挠别人工作，打击组织士气。
3.目标式：目标式绩效评估系统是主管与每位员工个别协商，为员工量身定做的一套专用评估标准。由于考核项目是针对当事人特别设计，不仅可以让员工个人目标与工作目标有效结合，也能大幅减少员工对考核结果的不满。
不过，为每个人量身打造专属的评分标准，执行起来耗时费工，员工间也可能会对于“明明两人做的是一样的工作，却采用两套完全不同的评分标准”产生误解、难以接受。
以上3种做法各有其优缺点，无所谓“最佳的”绩效考核方式，关键在于组织能否依照其特性与需求进行选择。此外，使用者也必须认识到每套系统都有其限制，唯有努力避开缺陷，才能让效用发挥到最大。
Q：绩效面谈前，主管与员工该做好哪些准备？
A：部属之所以会对绩效面谈感到紧张或恐惧，主要原因在于“不知道进去（会议室）会发生什么事”。
这种不安的情绪，很容易会导致部属对于自己表现不佳的事项，不是竭力否认，就是费力辩解，使得绩效面谈的成效锐减。
因此，主管在面谈前，务必要让部属充分了解绩效面谈会议的目的，以及会议的大致流程，好让部属知道自己该做好哪些准备，以便面对询问时不至于惊慌失措。
而主管本身也必须做好准备，例如事先搜集所有相关的文件、数据或信息，以及先前曾与部属讨论时的笔记、顾客的意见投书等，才能在指正员工行为时有所依据，确保面谈内容能够就事论事、有凭有据，不会沦为主管与部属之间的意气之争。