不管是将人视作“资源”还是“资本”，都是从理性的“投入—产出—利益”角度出发的，其直接目的是如何协助企业通过管理这一“资源”以及投入这一“资本”获取相应的利润和报酬。资源，本义是指可利用的自然物质，或生产资料和生活资料等的来源。人力资源，显然是指企业在生产运营过程中以人为来源的生产资料。这一概念显然将“人”物化了，或者说，将来自人的劳动力独立出来，与其它物的资源一起作为企业的投人，以获得相应的产出。
相应地，从经济学的角度来看，资本则是指资本家占有并用作产生“剩余价值”的生产资料和货币。将人称作资本，除了将人力资源同样作为企业投人的生产资料以外，人力资本还强调对人的各种投入，比如培训其技能等。可以说，人力资本是经济学家用来指工人通过接受教育、培训和积累经验等方式获得的知识和技能。
然而，员工在作为企业的员工之前，首先是一个“人”。工作是员工生活的一部分，他们为企业付出劳动并获取相应的报酬。相较于物的资本、财的资本，他们具有主体性。简言之，员工不仅是企业的资源和资本，他们有自己的需求和个性，他们有越来越高的参与感和情感诉求。而针对这一点，传统的“人力资源”或“人力资本”的出发点都是企业，缺乏以员工为主体的关怀，以至于缺乏有效的激励性。
因此，人力资源和人力资本的概念逐渐转变为更为中性的概念——人才。相应地，人力资源管理也要逐渐转变为人才管理。世界著名研究机构南加州大学高效组织研究中心（Center for Effective Organizations，CEO）①提出，在过去的30年间，人力资源管理多被定义为通过管理和实践影响员工的行为，然而在今后，人力资源管理应致力于如何赢得并保留人才，在对组织的可持续战略成功至关重要的“人才竞赛”中胜出，实现从人力资源到人才中心战略（talent-centric strategy）的转变。
人才发展：构建相互投资型组织员工关系
人才管理对于组织效能的提升具有举足轻重的作用。企业在人才管理上通常需要具备以下特点：一是对员工扮演的核心角色的重视；二是对员工的期望和行为对公司绩效影响的重视。之前，员工的声音是被忽视的，员工是作为企业获得效益和产出的要素存在的。而现在，员工的产出成为同时有利于公司绩效和员工个人福利的核心要素。
这说明，在人才管理阶段，员工不应再仅仅被视为企业追求经济效益而投入的资源，而是具有主体性的、应该与企业共同发展并且从企业成长中获益的参与者。而这种参与性又将会积极地影响企业的发展和成长。这反映了一种新兴的组织员工关系——相互投资。
根据以往的研究，人力资源战略和管理有效性的决定因素之一是组织如何看待和对待自己的员工，将员工放在什么位置，即员工组织关系（employee organization relationship，EOR）是怎样的。早期研究中，组织中的员工组织关系被分为高承诺型和控制型体系。之后，著名管理学者徐淑英（Anne Tsui）教授等人根据组织提供给员工的诱因和期望从员工处得到的贡献髙低的不同，将组织员工关系分为四种不同的类型。
首先，当组织为员工提供的回报和从员工处期望获得的贡献皆处于比较低或狭窄的状态时，被称为准契约型员工组织关系（quasi-spot contract EOR）；反之，两者都比较高时，被称为互相投资型员工组织关系（mutual-investment EOR）。
其次，一种是过度投资型组织员工关系（over-investment EOR），即组织为员工提供更多的激励但并不期望较高的员工贡献。这类组织关系会受到员工的喜爱，一般存在于政府部门和大型公司。如传统的中国大型国企为员工提供终身职位以及相应的照顾，但是对员工并没有太高的产出要求。另一种则是投资不足型组织员工关系（under-investment EOR），组织对员工提供较少的利益和激励却要求员工对组织有较高的回报。通常经济衰退以及高度竞争会促使公司采取这种EOR形式。
尽管我们不能说哪一类组织员工关系类型是最优的，因为组织所面临的特定环境和市场将影响其组织员工关系的选择和采用，但从均衡和有效性来讲，互相投资型组织员工关系不失为一种对组织和员工都健康、有利的关系形态。而且其它三者可以在一定条件下转化为互相投资型组织员工关系。
那么，如何构建互相投资型的组织员工关系？或者说，该类组织员工关系最大的特点是什么？与之前的人才观相联系，人才发展观即是构建互相投资型组织员工关系的关键=可以看出，传统的人力资源管理和人力资本观念是将人视作企业的投人，从投入产出比的最终目的来看，无疑最低的投入带来最高的产出是最好的选择。相对应地，就是投资不足型组织员工关系所代表的情况。
而准契约型可以在当今企业采取的人力资源外包形式中发现。一部分企业是为了降低长期雇用产生的各类成本，进而与人力资源外包公司合作，聘用临时员工；另一部分企业则是由于本身从事的行业特点，比如以项目制为基础的咨询公司，由于不同项目的人员需求不一定，且公司存在忙闲不均的情况，因此也倾向于雇用兼职人员来保障正常的运营。但是，不管是投资不足型还是准契约型，共同的消极影响是其关注点和出发点都是企业，而非员工。我们倡导的是基于人才发展观，构建企业和员工双赢的互相投资型组织员工关系。
互相投资型组织员工关系要求企业与员工共同发展，或者说，企业要为员工提供个人发展的空间和机会，促进员工的自我发展，进而带动组织效能的提升。实现人才发展与企业发展，从而形成良性互动的演变。这要求企业以人才发展为导向，配合企业战略进行相应的组织要素建设，包括企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展五大方面的全面调试甚至重构，从而为员工提供发展机会和空间，促进人才发展，并最终提升组织效能，实现企业的可持续发展。在这方面，我们可以看一下星巴克的做法。
星巴克
伙伴的力量
星级咖啡师是星巴克体验的核心。提到星巴克的伙伴们，很多人首先会想到星巴克最为人熟知的两个标志性项目：一是为符合条件的全职和兼职伙伴提供全面的医疗保障等额外福利；二是面向伙伴的股票期权方案——“豆股票”。所有星巴克直营市场的伙伴，无论是全职还是兼职，只要在一年中累计工作时间达到或超过360小时，就可以享有星巴克咖啡豆股票计划。
为何如此重视对伙伴的投资？星巴克秉持一个简单的逻辑：伙伴是“星巴克体验”的核心所在，只有为伙伴们提供好的体验，他们才会爱岗敬业，才会将同样好的体验传递给顾客。比如在星巴克的门店里，技艺高超的星级咖啡师们以非凡的咖啡热情、杰出的咖啡技艺、热情好客的服务，为顾客带来非同一般的星巴克体验，为顾客开启一天的好心情。一位伙伴的话代表了许多星巴克伙伴的内心感受：“我们能传递给顾客的不仅是一杯咖啡，这也是我们工作中最有成就感的部分，而这无疑是星巴克独特竞争力的重要来源。”
打造伙伴的良好体验是一项浩大而持久的系统工程，这项工程从每位星巴克伙伴进入企业的第一天就开始了：温馨的欢迎卡、标志性的绿围裙与T恤、欢迎手提袋、可寄送给亲友的明信片、咖啡护照、鼓励向别人表达感激之情的绿围裙认同鼓励卡……温馨的家庭气氛扑面而来。此外，责任经理会为新伙伴制订一个为期三个月的融入计划，带其开展业务培训、伙伴交流、门店实习等一系列活动，帮助其迅速适应大家庭中的生活。
为了激发伙伴们自我成就的渴望，星巴克还设置了代表着专业高度和职业荣誉的“段位”级别：星级咖啡师、咖啡大师、咖啡公使。此外，公司还设置了星巴克精神奖、季度最佳伙伴、年度最佳伙伴等各类奖项，提升个人能力的星巴克（中国）大学，让人走近咖啡的年度咖啡原产地之旅，以及旨在帮助星巴克伙伴及其家属渡过人生难关的“星基金”等，方方面面合力打造良好的伙伴体验。
留住最好的人才是包括星巴克在内的所有企业的愿望。明晰的职业晋升路径与健全的职业培训体系为星巴克伙伴实现个人职业发展目标提供了重要支持，也是员工髙忠诚度的关键因素。而稳定的人才队伍也为星巴克的持续发展提供了保障。