星巴克伙伴们的脑海中都有一张清晰的职业阶梯图。门店伙伴可以按照“星级咖啡师—值班主管—店副理—店经理—区经理—营运经理”的顺序层层晋升，相邻的两个职位之间并无严格的时间间隔，只要满足业务能力出色、知识储备足够等条件，门店伙伴就可以实现快速晋升。除了门店内部晋升通道外，包括营运、开发、供应链、市场产品、人力资源等部门在内的支持中心的职位也向所有伙伴开放，只要伙伴具备相应的能力和意愿，就可以实现内部跨部门流动。由于星巴克的业务发展迅速，伙伴们的内部流动速度很快，发展诉求可以得到较好的满足。
星巴克对伙伴教育和培训的投入力度也不遗畲力。2012年4月，为了更好地帮助每一位伙伴发挥最大的潜能，实现职业理想和抱负，星巴克中国区在学习发展部门基础上进行拓展，宣布成立了星巴克（中国）大学，并于同年11月底开出了第一堂课。星巴克（中国）大学是一所虚拟大学，由咖啡与文化中心、领导力学院、零售管理学院、职能卓越中心、教学服务中心五个部分组成，为伙伴们提供多元化、个性化的课程。此外，星巴克伙伴还可以登录内部的学习管理系统，寻找自己需要的课程，编制个性化的课表。如果某位伙伴的主管感觉某门课程对他的发展有帮助，还可以邀请、推荐。
除面向所有伙伴的基本培训课程之外，星巴克还设置了针对领导岗位的特别培训计划，如致力于店经理培养的“星光计划”。星巴克从各地挑选具有升职潜力的店经理，从领导力、战略思维、沟通和辅导能力等多个方面进行全面考察，然后对其进行为期一年多的培养。星巴克会组织参与项目的店经理们到不同的城市交流学习，了解当地的市场与业务战略，与本地团队进行交流分享，与营运领导开展对话交流，全面提升其职业发展潜力。参与“星光计划”的店经理中不少人都在之后成功晋升至区经理。
单凭制度等硬约束，员工的敬业度与忠诚度难以持久，也难以始终不渝地为顾客带来出色的体验。其实许多企业都在员工培养、发展等方面投入巨大，然而却极少能达到星巴克的效果。独有的文化才是星巴克无法被人复制的“法宝”。
“激发并孕育人文精神——每人、每杯、每个社区”是星巴克一直以来宣扬的理念。星巴克全球伙伴大会、全球领导力论坛、星基金以及包括全球服务月在内的社区服务活动，所有这些都在点点滴滴中增强着星巴克文化的凝聚力，也使其人文底蕴日益深厚，以至于星巴克的伙伴经常完全自发地做出感动顾客的举动，诸如在北京暴雨中驱车一小时送顾客与堵在路上的家人会合之类的例子不胜枚举。这在无形之中为星巴克的企业形象加分不少。
除了最核心的“爱”，星巴克文化还有诸多丰富内涵，影响他人、追求卓越等都在伙伴的成长中潜移默化地产生影响。文化当然无法凭空形成，星巴克巧妙地利用一些小工具让文化落地。每位伙伴手中都有一套绿围裙认同鼓励卡（也称“5B卡”），所谓“5B”源于英文的“be”，代表着星巴克倡导的5种行为：热情好客——让每个人都有归属感；诚心诚意——接触、发现、回应；精通专业——热爱你的工作、乐于分享；体贴关怀——关心自己、他人和环境；全心投入——全心投入在门店、公司和社区。每张纸质卡片的背面都留有供伙伴们填写内容的空白，最下面是“谢谢您”三个大字。伙伴们可以随时写下自己的感动，对身边的同事、老板表示感激之情。无须太多解释，感恩、互爱的文化就在日常举动中被理解和接受。
归根结底，星巴克可以说是企业与人才相互投资的一个典范。星巴克伙伴们的髙度敬业、极具感染力的企业文化不是单单用金钱就可以实现的，这得益于企业对于伙伴的持续投入。反过来，伙伴们对公司的忠诚和持续付出，也成为星巴克成功的最大因素来源。所有人、所有部门、所有举措加在一起才能产生这样的效果。从这一点来说，星巴克的成功，别人很难复制。
星巴克的成功，反过来证明了传统的人力资源管理已经日渐成为企业的常规活动，难以带来战略效益。战略性人力资源管理在一定程度上将人力资源管理实践提升，将其提升到战略支持层面，但从核心理念上讲，仍然将员工视作“资源”，即企业的投入而非产出，这已经不能适应员工尤其是知识型员工和管理者自我发展的更高要求。
新时期，要求更高程度上支持企业战略的相应战略，即将员工从单纯的属于企业生产投入的被动工具存在的“人力资源”或“人力资本”升为不可或缺的具有主动发展需求的“人才”。相应地，从人力资源管理转变为互相投资型组织员工关系下的人才发展战略，才可在新形势下获得难以模仿的持续竞争优势。这种竞争优势不只表现为组织效率和能力的提升，更包括企业人才对企业的认可和两者互赢的合作关系发展，前者是获得人才竞争优势，而后者则是持续保持该优势。
人才发展战略，给你全新的竞争力思考
让我们再次回到开篇所提出的那个问题，当我们思考企业的可持续发展时，最为关键的因素是什么？对于企业来说，它的竞争优势源泉究竟是什么？通过大量的研究，我们知道了这种竞争优势来自企业对技术能力、财务能力、战略能力的整合，也就是我们说的组织能力。那么组织能力又是通过什么来体现的呢？它是企业通过独特的人力资源杠杆，通过优化内部的流程和架构而打造的一种让企业在市场当中“赢”的一种竞争力。组织能力的特点是首先为客户创造价值，它对这个企业来说是独特的、难以复制的、可以传承的，所以它本身就是企业的竞争力。
作为由人、流程和机制所打造的这样一种竞争力，我们可以直接地观察到，人其实是实现这种竞争力的关键，也就是我们常说的人才发展战略。当我们在考虑组织能力的时候，我们要思考，在企业中，我们是否拥有有效的组织。当我们在想有没有有效的组织时，一定要去思考，企业文化是不是适合我们的发展，企业的架构是不是能让我们的员工和各个部门有效地合作、协调、产生作用，企业的评估和奖励系统是不是在奖励我们所倡导的行为、所看到的结果。另外，我们还需要考虑，招聘的员工是不是有相应的能力，是不是质和量兼备。但归根结底，我们要问的是，我们是不是有人才，我们有没有恰当、合适的人才来保证企业的不断发展。
思考以上这些问题，我们不能割裂地看，要了解它们之间是如何相互穿插、发生作用的。首先要思考是什么帮助我们决定人才发展战略。它是我们的企业文化、我们的团队建设，即我们要什么样的人；如何进行知识分享，怎样提高人的综合能力，在哪里寻找知识源泉，如何应用信息系统进行知识分享；我们用什么样的办法去考评、奖励员工，怎样确定岗位职责的内容和企业所需人才的标准，也就是我们的绩效管理、组织发展；我们如何看待组织结构变革的能力和领导力的开发。这五个杠杆成为我们人才发展战略的基点，而且这五个杠杆必须是相互作用、相互匹配的。同时，从组织绩效层面来说，人才发展战略给我们带来的是组织效率，也是企业竞争力的源泉。这就是本书所呈现给大家的提升组织效能的模型——人才发展五星模型。在后面的章节中，将对此模型进行详细的分析和解读。
本书的结构
本书共分为8章。第1讲述了人才发展战略对于全球化背景下的中国企业发展的重要性和紧迫性。第二章介绍了人才发展五星模型的内涵。第3～7章，分别介绍了人才发展五星模型中五个元素的实施策略及相关案例实例论证：其中第三章讲企业文化建设，它是人才发展的导向；第四章讲团队建设，它是人才发展的关键步骤；第五章从知识共享的维度分析信息系统建设对于人才发展的意义，并分析了如何促进组织内部进行知识共享；第六章着重讲述了绩效管理的一些工具，并从人才特质方面入手进行人才发展战略的分析；第七章谈到组织发展，包括组织设计、变革管理和领导力发展。第八章是对全书的总结，讲到企业成长的最终持续之道是人才的培养与发展，并对人才发展五星模型中五个元素的相互关系做了梳理和分析。
本书调研的案例涵盖了不同行业的代表性企业，企业类型有国企有民企，也有外企在华企业，包括家电行业（海尔集团、惠而浦、方太）、能源行业（GE）、互联网行业（阿里巴巴）、游戏行业（盛大网络、网龙）、电信行业（华为）、电子行业（联想、三星、宏碁）、珠宝行业（通灵珠宝）、服务行业（星巴克）、航运行业（中航国际）、酒业（青岛啤酒）、医疗设备（百特）、能源行业（拓奇）等。