中国企业，尤其是国有企业所面临的一项重大挑战是如何在保持财务绩效的同时成功进行战略转型。这同样也是西方大企业所面临的挑战。很多企业往往在绩效衰退后才进行转型，正如IBM、苹果、诺基亚及通用所经历的。本书研究了215家英国大型上市企业20年的财务报表，并对其中28家企业做了进一步的战略分析，最后筛选出6家拥有持续优秀财务表现的企业，进行深入的公司历史研究和高层访谈。
研究发现有3家领先的英国大型企业：连锁超市乐购，从一个街边的小店起步，成长为全球最大的零售商；食品和饮料企业吉百利，连续10多年成功挑战强大的竞争对手可口可乐和雀巢；施乐辉成功地从生产简单的伤口包扎产品到全球领先的医疗器械跨国企业等。
这3家企业成功的战略转型都遵循一个共同的规律，它们都在核心领导团队之外培养了“后备班子”，创建良性冲突的文化（换句话说，有成效的冲突），同时保持必要的战略持续性。
例如，乐购最初的模式是“堆得高，卖得便宜”，创始人杰克？科恩通过个人命令加控制的管理方式将这一模式制度化。尽營如此，一批新的经理人从20世纪60年代初便开始联合起来，追求更加现代的物流和运营方法。这些新的领导者为乐购带来了新的企业管理模式。在20世纪70年代，越来越多的非家族成员加入这个新的管理团队，并在20世纪80年代到20世纪90年代成功地将乐购现代化。
在乐购和施乐辉，公开的冲突时有发生。乐购从董事会家庭成员之间的冲突，演变成两套班子之间的冲突。在施乐辉，希望专注于传统伤口愈合产品线的“传统派”和希望开发新业务的团队之间也常常发生激烈的冲突。随着时间的推移，冲突逐渐减少，互相之间也更加尊重。在吉百利，建设性的挑战有着悠久的传统。他们的领导人一直努力打造一种直率、言论自由以及包容的文化。自由是核心。
中国企业的教训
很可惜，很多中国企业不具备这几种能力——后备班子、建设性紧张关系、争论（有成效的冲突）以及战略持续性。国有企业及其他类型的中国企业往往有很多机能失调的行为：比如过于指令性和控制型的集中计划方式，希望集中决定业务价值和行为，独裁式领导，依赖英雄式的“伟人”领导，将战略决定赋予某个个人；不接受或以和谐和共识之名消灭冲突和异议，个人崇拜。
在中国，一些企业老板主导的文化意味着挑战权威即受打压。领导者试图大权在握，因此他们很少允许有其他意见不合的经理人联盟，而这些人恰恰会带来战略上的变革。一些国有企业的短视以及投机的倾向同样意味着战略的反复变化。
尽管如此，仍有一些中国企业成功实现转型。位于上海的宝钢集团从2001年开始便与国家开发银行建立了长期、稳定、深入的战略联盟。该联盟为宝钢从区域性经营模式转变为全国经营模式所需的大量资金提供了保证。国开行到2015年将进一步投入200亿美元帮助宝钢完成国际化的并购。
另一个成功转型的国企是中国工商银行。中国工商银行强化了它在创新方面的投入，并且在商业模式、产品及供应链升级方面都取得了显著的成效。电子银行的兴起帮助银行升级顾客服务。银行持续创新，仅2010年便开发了449项新产品，产品总体增加15.9%。
复星集团转型①
中国成功转型的典型企业还包括成立于1992年的中国民营企业复星集团。经过20多年的发展，复星集团从做市场调查业务起步，转型到房地产、医药领域的产业整合，从投资重化工业转型为全球资产管理集团。2015年初，通过并购法国的地中海俱乐部（全球最著名的度假企业）涉足旅游度假行业。虽然涉足多个领域，复星却认为他们一直在做一件事，就是成为一家立足于中国动力的全球资产管理集团。因此复星具有非常清晰的指导性的战略基础。通过采用集团、产业和企业三层管控体系及成熟的项目决策机制，管理层能敏锐地捕捉未来5~10年的发展趋势，进行投资决策。
除敏锐感知行业变化外，成功的企业往往能够为新的战略预备班子。复星集团董事长郭广昌曾说过：“当一个生意门庭若市的时候，也是你该转型的时候了。”1992年到1993年，复星将大部队转入房产销售业务，只留了小部分人继续做原有的市场调研业务。只用了一年，房产销售就带来了1000万元收入。1993年上半年，复星又决定将这第一桶金投入基因检测产品研发。
企业转型往往会带来一些问题，成功的企业能够将问题（我们在书中称为“变革良机”）转化成机遇。2004年德隆系资金问题引发了对包括复星在内的活跃于资本市场的民营企业的财务健康状况的质疑。由此，复星决定将集团整体拿到香港上市，香港资本市场更为规范，更利于复星加强公司治理并树立阳光透明的形象。在随后几年到2011年，复星着手收缩战线，进行战略转型，如与美国保德信公司成立基金，并购多家保险企业，重新定位为投资集团，从依靠债务融资和股权融资，进行产业经营的模式转变为以保险金来支撑的长期价值投资。此次转型使保险资产成为复星的核心资产，翅立了以保险为核心的综合金融能力，以及有产业深度的全球投资能力双轮驱动的模式。
在管理上，复星尊重专业能力同时强调团队精神。2012年，复星集团提出实施“平台战略”，经过“化四为一”（集团股东会、集团董事会、集团管理层和诸产业板块管理层这四层融为统一的投资决策层）之后形成了现行的投资决策层和企业运营层两层集团管控架构。企业运营层由一个个项目公司组成，部分原因是为了避免在本书最后部分提到的企业规模过大的问题。每个团队和个人既有明确的分工，又可以无边界协作。通过组织变革，打破部门间的阻隔，实现平台上资源协同利用，部门间无缝协作。本书中提到的“建设性的争论”在复星集团也有尝试，例如在复星平台下要做一个养老项目，医药团队和地产团队都可以干起来，如果地产团队干得不错，就会让地产团队管理，医药团队配合。
结论
战略转型并不意味着不断地改变战略，而是保持卓越绩效的同时，允许在对的时间进行适宜的重大转变。许多中国国有企业仍然需要找到恰当的平衡和能力。这个过程不可能一蹴而就。一个完整的战略转型可能需要10年甚至更长的时间。
从本书对英国企业的研究中可以发现，成功转型的关键是要建立鼓励挑战现有商业模式的文化和理念。虽然英国和中国的情况不尽相同，但成功的商业管理的核心是互通的。英国曾经将其效率最低下的国企——英国航空成功转型为一个全球品牌，如今英国航空常被评为全球最佳商业航空公司。相信中国也可以做到。
注释：
①关于复星集团的分析部分基于《哈佛商业评论中文版》2014年10月第10版《专访复星集团CEO梁信军：战略要顺势而为》。