不管是在学术界，还是在商界媒体，都盛行着一种宿命论。企业诞生之后，其中的一些会兴旺发展，这些兴旺发展的企业最终会受到其“超级主导逻辑”的影响，经历“漂移”这一劫；“休克疗法”会挽救一些企业，但是剩下的企业会破产倒闭，滋生大量新公司，于是新一轮的循环又开始了。这种循环真的是不可避免的吗？是否可以在不发生经济危机的前提下进行重大战略变革？有没有在持续转型的同时仍然保持繁荣发展的先例？如果有的话，它们的不同之处在哪里？它们是怎样做到这一点的？它们的启示是否能够帮助其他公司避开战略漂移的危险和姗姗来迟的变革带来的价值破坏？
管理的后果和影响：公认的看法和一些限定条件
如果放任不管的话，公司战略方向发生漂移，离开正确方向的趋势是不可避免的，所以经理人应该采取措施扭转这一趋势。但是，他们用来指导这一探索工作的一些假设可能存在问题——而这种怀疑也指向我们在本书中后来章节中形成的一些研究结果和论据。为了让大家更好地了解这些研究结果的来龙去脉，必须先了解传统思维方式的要点。下面，我们就来逐一介绍。
管理战略是针对将来做的事情，对不对
战略这一概念的根本原则是要面向未来。知名的管理学撰稿人罗伯特？赫勒（Robert Heller）和爱德华？德？博诺（Edwardde Bono）在其网站上标题位置的自我推广是“忘记过去，让未来战略瞄准一个明确的最终结果”。对经理人的常见批评是，过去的经历让他们故步自封，不去开发利用未来可能出现的机会。以经理人在分析和制定战略时采用的两个工具为例。[9]最常见的一种工具是SWOT分析法，即评估企业的优势、劣势、机会和威胁。在这里，过去的经历扮演着某种角色——与其说是企业优势的识别者，不如说是企业劣势的判断者。机会，也许还有威胁，只可能出现在将来。另一种用得最多的工具是情景规划，实际上是让经理们睁开双眼，全面地看待不同版本未来的所有可能性。主导观点很明确：战略性突破的机会存在于将来。经理人应该学会专注于将来。
但是，过去的经历很重要，历史的影响绝不仅仅是消极的，以未来为导向的思维方式忽视了这两个论点的充分理由。在位于慕尼黑的宝马汽车设计博物馆里，参观者可以看到这样一行文字：“想要设计未来的人必须翻阅过去。”[10]可以说，这个博物馆讲述的是宝马汽车的历史，但是它传递给人们的一个启示是，过去是新思想和创新活动的丰富源泉。该公司似乎是为了强调这一点，故而将创新和技术部建在临近公司博物馆和档案馆的地方。研究证据也倾向于支持这个常识性的看法：创新往往发轫于传承和培养于过去的能力。随着技术的变革，积累了相关经验和技巧的公司更容易出现创新成果。[11]同时，运用关联技术打造出来的能力在通过创新的方式被运用于新的技术机遇的时候，就可能酝酿出新的知识体系。例如，照明系统的发展源自煤气的输送方式。[12]同样，电视行业的发展是无线电制造商推动的，而不是由毫无相关技术背景的公司推动的。[13]
从资源角度来看待战略是一种很有影响的视角。这种视角也间接认为，过去的经历很重要。从这一视角来看，企业的竞争优势在于它的核心能力——有时称为“无形资产”——经过长时间的积累并植入企业文化之中的资产。经理人应该认真寻觅能够契合和发展这些能力的机遇。但是，经理人是否可以很容易地用客观、冷静的视角来看待这些无形资源？我们所了解的核心僵化、认知偏差、“组织政治”，还有广义上的战略漂移都显示，这种“客观”很值得商榷。实际上，即使是那些执着地从资源角度来看待战略的人也承认，这里存在一个更加难以解释的问题。只有当公司的历史文化满足价值高、非常出色、难以模仿这三个条件，它才会成为公司竞争优势的源泉。公司的历史文化如果易于估值和管理，谁都可以做到，那么它就无法给企业带来什么持久的优势。但是，如果对这个观点稍做逻辑上的延伸，就可以得出这样的结论：竞争对手最难获得或模仿的能力是经理人无法具体管理的，那些想当然的能力——这又回到了先前的那个论点——很可能成为“核心僵化”的就是这种能力。
总体的启示似乎是，经理人应该能够看到与过去有关的未来，并以一方来对抗另一方。不但要了解过去的哪些方面可以有助于未来的发展，还要了解未来有哪些需求无法从过去获得。同时，经理人必须经常问自己：环境和市场的变化对企业的路径依赖能力有多大的推动作用，或者是否有推动能力。换句话说，经理人需要培养一种敏感性，不仅要对重要的历史能力敏感，还要对环境变化对企业产生的影响敏感。他们怎样才能做到这一点，目前尚不清楚。
打造动态能力基于什么
有人提出的另一种看法，认为不应该根据资源型视角，将企业的能力或无形资产看作是静态的。在激烈变化的环境里，或者变化节奏逐渐加快的环境里，动态能力，或者说是对战略进行更新和再创造的能力，可以满足不断变化的环境需求的能力，才是成功的关键。[14]动态能力包括从相对正式的，如新产品开发系统、资本支出协议流程，到非正式的能力，如在需要快速响应的时候加速决策等。能力可能包括战略举措，如通过收购或联合掌握新的技巧，以及内嵌于组织文化之中关于怎样适应环境发展、怎样创新的“组织知识”。在此，我们又遇到了这一看法：能够提供竞争优势的能力存在于人们随着时间而增加的集体经历。
一些信奉“超级竞争”的人走得更远，认为当今社会变化节奏如此之快，追求可持续竞争优势是不可能有结果的，而且因为这样做会分散企业对现实情况的注意力，所以追求可持续竞争优势还是危险的。企业的唯一优势应该是比竞争对手更快地进行变革的能力，也就是与时俱进能力的“高级版”。[15]但是，在两个观点中都没有说明的是：这种动态能力的来源是什么，以及相对于过去的其他遗产产生的有害影响，这种能力的来源如何解释它的积极影响。你可能感觉并不意外，试图去发现和解释动态能力来源和影响的研究很少，即使有的话，也是专注于当下，而不是过去并未分析的有关组织生活的、很有前景但很难入手研究的非正式行为方面。因此，我们最终想到了一个有趣的概念，但是这个概念对于回答这个问题没有多大帮助。这个问题是：“好了，我们现在该做什么？”
组织学习和“学习型组织”
同样的反对理由也适用于“学习型组织”这个概念。学习型组织指的是一个组织应该通过不断地丰富和利用团结在一个共同目标或愿景下的所有成员的知识、经历和技巧，从组织内部改造和重塑自己。
针对传统上将组织看作是一个等级分明，官僚作风明显，以实现秩序和控制，求得稳定而不是变化的机构，学习型组织是一个有意识的挑战。倡导学习型组织[16]的人认为，一个组织中所有个人的集体知识远远超过了一个组织作为个体所知道和应该知道的情况。原因之一就是正式的组织结构会阻碍这种知识的交流，抑制人们用创造性的方式来应对变革。为了缓和这种阻碍作用，改进应对机会和威胁的效率，与其将组织看作是等级分明的机构，而不如将其看作是社交网络[17]，在这里，不同的利益小组相互合作，互相学习，避免一个部门里想到的奇思妙想因为其他部门的冷漠或敌意而无疾而终。在这个过程里，经理人更少地扮演指导性作用，而更多地扮演推动和促进的作用。这样，学习型组织就可以通过进行持续的组织学习，从本质上掌握变革的能力。
组织学习这一理念的核心是，在一定背景下开发一项战略时，要重视对该战略敏感的各个渠道的意见。开发一项战略的背景很可能是以下几点。
？多元性。在这种背景下，公司鼓励和欢迎新颖的、不同的，甚至是相互冲突的想法，并使之成为辩论的基础。强调质疑和挑战成规的重要性。
？重视实验。在这种背景下，人们可以用行动来检验自己的想法，并让检验过程也成为学习过程的一部分。
？很高的容忍度。不但容忍新颖的、相互矛盾的想法，也容忍这些想法带来的不可避免的死胡同与错误。
在前沿文献中，组织学习至少存在两个问题。第一个问题是，组织学习真的存在吗？这个问题与其说是来自什么方案更为有效的充分研究，不如说是来自传统理念和组织运作的原理。考虑到这一点，第二个问题就在情理之中了：一个组织怎样做才能成为学习型组织，这个问题还没有明确的答案。换句话说，组织学习看上去更像是一个“心愿单”，而不是一个管理行为的实用指南。
一些管理学学者的研究结果指向组织学习的好处，提出了这些好处可能出现的几种情况。但是，这样的管理学学者很少。例如，20世纪80年代初，詹姆斯？布莱恩？奎因（James Brian Quirni）承认，经理人在管理战略时大多只是对战略进行很小的修补。他的变革一般只是增加和修改过去的战略。但是，他指出了这种做法的好处。他认为，在成功的企业里，这种好处体现为他所谓的“合理的渐进主义”。[18]这种企业里的经理人对于他们想让企业将来有什么样的发展有一个大致，而非具体的看法。因为无法通过准确预期来减少未来的不确定性，所以他们竭力随时察觉周围环境传递的信号。他们采取的办法是尝试小步骤地改变战略——随着经验的增长试着多下一点“赌注”。这就是对渐进式变革的积极视角——“一种有意识、有目标、有前瞻性的执行实践”。（詹姆斯？布莱恩？奎因语）
在很多方面，动态能力和学习型组织这两个概念和加里？哈默尔所说的“有韧性”的组织有类似之处。所谓“有弹性”的组织，指的是那些不认为成功是想当然的，坚持打造创新运营模型的能力，不断重塑自己的组织。[19]
出色的领导很关键
从上面的分析可以看出，企业战略的成功管理不是一件容易的事情。经理人能准确地觉察到其所在组织可用以打造当前竞争优势的（往往是暗藏的）传统能力是不够的。他们还必须创造和培养动态能力，即有意识地修改这些组织能力，为未来的竞争优势建立新基础的能力。因此，管理企业战略，避免战略漂移需要杰出的、具有战略眼光的领导者。什么样的领导者才是具有战略眼光的领导者？领导者可以分为两大类。一类是指导型或维持型的领导者。这类领导者专注于控制和命令，他们重视通过连续性和缓慢改善当前形势，并采取控制式的方法。另一类领导者是超凡魅力型或者变革型的领导者。[20]这类领导会积极寻找未来机会，构思并动员大家去实现。这类领导者是变革的推动者。这里的假设是，转变型领导者可以在面临混乱形势或不确定形势时为人们指明方向，激发大家的斗志和灵感，进而戏剧般地提升企业的表现。[21]
这两类领导者企业都需要。但是，在研究文献中，人们对这两类领导者的偏爱各不相同。考虑到广泛存在的战略漂移的可能性，人们认为，超凡魅力型领导者更有可能做出大胆、激进的决定，能够让企业与过去决裂。很多畅销书都在讲述怎样才能成为一个超凡魅力型领导者，相当数显的写作者自认为是具有超凡魅力的企业主管或者是研究这些领导者的学术界人士。并不是所有人都这样看待超凡魅力型领导者的作用。[22]另外一些有影响力的作者认为企业不一定需要这样的领导者，甚至认为这样的领导者是危险的。吉姆？柯林斯（Jim Collins）认为，一些最成功的领导者明显具有所谓的“平凡性”[23]。在他看来，他们的成功与其说是个人魅力的原因，倒不如说是坚持与目标明确使然。
还有一些人强调领导者契合形势的重要性。也就是说，领导风格没有正确与错误之分，关键是必须能够根据情况调整自己的战略领导风格。[24]真正成功的领导者必须对所在形势具有敏锐的察觉，并采取符合形势需要的领导风格。总的来说，从现在阐述的这个主题的角度来看，具有战略眼光的领导者要能够理解和管理保持连续性的能力与保证组织动态能力之间的微妙平衡。
校准的价值或者差异的价值
如果觉得强有力的领导者会决定战略的方向，那么同时也会认为他们应该负责根据公司的核心思想体系或愿景校准公司的经营和文化。因此，核心价值观、愿景说明、使命声明、强大的公司文化等所有有助于确保公司朝着同一个方向前进的因素都很重要。在这方面，吉姆？柯林斯和杰里？波拉斯（Jerry Porras）认为，很多美国公司，如迪士尼、通用电气或3M公司，它们的成功至少在一定程度上应该归功于强大的核心价值观[25]。这种看法可能不无道理。毕竟，这种内部凝聚性的反面就是一盘散沙、不和谐与潜在的混乱。但是，对于这一看法，有人也提出了不同观点。