如果就一个共同的方向达成了一致，怎么进行变革呢？这就让我们径直回到了战略漂移的起点和一些根本原因。这很危险，因为人们可能笃信先前经过实践验证的，随着时间的推移渗透入组织结构内部的成功基础。不难想到，关于组织内的一致看法或不同意见的价值，人们也进行了广泛的研究。但是，研究结果却需要做一番解读。大多数研究竭力去发现组织内的一致看法与企业表现的改变有无联系。对于这个问题，答案有时候是肯定的，有时候是否定的，有时候无法断定答案是肯定的还是否定的。[26]
更为深刻的研究是竭力揭示什么样的一致看法或不同看法更为有益或无益。例如，艾伦？阿马森（Allen Amason）的研究[27]指出了认知冲突和情感冲突或情绪冲突之间的重要区别。前者实质上指的是针对真正的战略问题进行的热烈辩论，而后者是有害无利的。在研究这类问题的史蒂夫？弗洛伊德（Steve Floyd）看来：
这在很大程度上取决于你处在战略开发过程的哪个阶段。在早期阶段，下一步应采取什么措施存在相当大的不确定性，最重要的事情是了解各方面意见和看法，而不急于下判断。这个时候就要欢迎冲突，至少是认知冲突或建设性的冲突。但是，在以后的阶段，校准就成为重要的事情，有必要获得更多的一致性看法。[28]
当然，这里认为，认知方面和情感（或情绪）方面可以共存或者在某种程度上相分离——这不是一件容易的事情。
斯坦福商学院的罗伯特？伯格曼（Robert Burgelman）为英特尔工作了很多年，尤其是在安德鲁？格罗夫（Andrew Grove）担任首席执行官的时候。伯格曼认为，所有的组织都面临“战略拐点”，他们必须意识到并采取行动以完成企业发展根本动力的漂移。但是，他们在当前的行业结构里拼尽全力最大限度地争取竞争优势和回报时，怎么才能做到这一点？伯格曼根据对英特尔的观察，认为经理人需要随时关注所在组织里传出的任何所谓“战略杂音”。也许在靠近市场的某个位置，也许就在基层员工中间，可能存在一些对于当前战略极不满意的人，认为该战略落后于行业曲线。经理人很想将这些声音边缘化，不让他们发声，或者极端一点，将它们作为破坏分子清除出去。伯格曼和格罗夫[29]说，不要这样做。高级主管必须立刻学会怎样将组织内不和谐的“噪音”与潜在战略拐点的“战略信号”区别开来。
因此，一定要视而不是压制不同意见。这对于经理人来说可能是一件痛苦、困难的事情。但是顶级经理人必须能够克服条件反射式的反应，不管面对的是人身攻击，对过去成就的低毁，还是因为有人暗中破坏一致认可的当前战略而引起的愤怒，他们必须能够将不同看法——不管它们来自哪里疏导为“尖刻的智力辩论”，直到出现一个更为明确的行动模式。这可能意味着尝试新看法，不断进行试验，弄清楚哪些想法是可行的，哪些想法不可行——包括制定叫停规则：当情况明确显示，当某个想法明显行不通时，就要果断进行干涉，叫停试验。
这里有两个关键元素。第一，要容忍，甚至要鼓励英特尔称之为“建设性对抗”的不同意见。第二管理层一定要具备足够的决定未来发展方向的权威和正当性，以便决策一旦做出之后，组织里的每个人，包括先前的不同意见者，都要遵守。因此，虽然存在不同意见者，最终拍板的还是顶级管理层，而组织的其他部分只是将这个步骤看作是“黑箱”。到这一步，关于怎样营造和保持一个欢迎不同意见者的“文化”的实用建议就会明显缺失。
组织的两手俱利
到目前为止，很多想法都可以归类在组织上的两手俱利这个广泛的大概念下。渐进型管理假设的前提，是经理人利用先前积累起来的能力让他们的企业有所成就。但是，渐进型管理存在发生漂移的风险。这种只专注于利用过去能力的风险会使得经理人忽视对新能力和战略创新渠道的探索。显而易见的结论是，他们必须同时做这两方面的事情他们必须开发被称为“组织上的两手俱利”的东西。但是，说是一回事，做是另外一回事，因为问题在于：大家都知道，这两个方面都需要具备完全不同的管理风格、组织体系和文化背景。
人们提出了解决这一困难的多个方法。伯格曼和格罗夫认为，这是领导层和管理团队的职责，他们应该调和意见分歧的双方，评估不同的意见，将相互矛盾的行为结合在一起。有人强调通过发展多样性——不管是在种族、性别、个性，还是工作经历方面[30]来打破趋同行为和群体思维。和提倡的建设性对抗一样，多样性也不是一件容易面对的事情，这不仅要经理人对试验、持异见者，甚至是想法古怪的人处之泰然，[31]而且还要能够充分地利用他们。
早期的一些研究发现了另外的一种解决办法。这就是分别针对探索新思路和利用原有思路和能力组建一个部门。[32]例如，如果企业主要的核心业务是在现有经营战略的基础上发展企业，那么，可以建立一个独立的内部创业部门来探索新的方案，让它远离适用于利用过去思维中以严格控制为特点的管理方式。[33]如果无法组建独立的企业部门，那么针对具体项目暂时组建的团队也可以起到这个作用。还有人提出，组织可以定期地在利用旧思路阶段和探索新思路阶段进行转换。例如，对硅谷高科技行业的研究过程中，肖纳？布朗（Shona Brown）和凯西？艾森哈特（Kathy Eisenhardt）[34]将这种做法描述为“变革节奏的设定”（time pacing）。在一些企业里，一些个人就是这样做的。例如，在谷歌和3M公司，甚军在一些制造企业里，公司鼓励员工在工作时间里做好日常工作之余（利用过去的思路）花一些时间研究自己喜爱的某个革新项目（探索新思路）。
这里的问题是，我们无从知道哪些解释，或哪些解释的组合真正有说服力。另外，虽然这些研究都声称解释了企业怎样打造两手俱利（因此可以避免战略漂移），但是大多数研究在本质上没有从历史的角度上进行阐述。他们往往专注于当前的成功组织和创新组织，解释这些组织为什么能够成功和创新。另外，也没有详细说明这些组织是否曾经成功避免了战略漂移：因为漂移的所有问题都和过去的重要影响有关，这就让这些解释看上去头头是道，但是理由不够充分。例如，关于结构上的两手俱利的最初假设来自20世纪80年代一些高度创新企业的研究结果。这些企业是惠普、ABB、强生等，除了强生可能是一个例外，其他公司都没有真正经历过时间的检验，所以这不能说明问题。其他研究是蕋于对创新组织主管的采访进行的。在采访过程中，研究人员请这些企业主管解释创新的原因，实际上这屈于观点调查。这些研究实质上也屈于理论研究。最重要的是，组织的两手俱利是否来自它的历史背景，对于这个问题，我们知之甚少。
复杂性理论
有关战略的传统思维来自两个中心假设。
？公司等级分明，一切决定都是由最顶层的管理者来做，而下面的其他人来负责实施。战略的传递方向是由上而下。
？虽然组织所处的这个世界复杂而不确定，但理性的分析可以缓解这些风险。组织，和经济体一样，是努力追求均衡表现的理性系统。
但是，如果这些假设靠不住，组织制定的战略和变革会出现什么状况？这是复杂性理论的出发点。所谓复杂性理论，指的是对于这个世界的一系列截然不同的看法。这种理论最近获得很多经理人的青睐。复杂性理论源于这样的假设：这个世界，不管是物质方面，还是经济方面，都不是一个严格的线性系统。在这个系统中，我们很难找到具有可预测性和均衡性的平台。它是一个复杂的、不稳定的系统，多种相互依存的因素都会对结果产生影响。更为复杂的是，开始时明显无关紧要的因素可能后来产生巨大影响，但实际上该因素与结果之间的联系不是不明显就是根本看不到（例如大家都知道“蝴蝶效应”）。从我们的观点来看，这种系统让人们产生兴趣的地方在于，它的内部蕴含着企业主管可以充分利用的创造和创新的种子。肖纳？布朗和凯西？艾森哈特[35]运用这些理念来解释硅谷高科技企业的成功原因。他们给复杂性理论增加了一些进化论的成分，用于进一步强化他们的观点。这种看待组织的独特方式意味着以下几个方面。
不管我们讨论的是生物——不管是动植物，还是人，组织里存在的想法，其新奇的元素大都来自多样性和差异。在极端的情况下，一致性还会导致停滞和死亡。这一点向主管们传递的意义非常明确，虽然可能会让他们感到很不安。因此，他们不应该再自以为是地认为自己能够控制或计划新想法的产生。他们应该想方设法培养和鼓励各个部门里出现的自然的多样性，尤其是在众人没有意识到的情况下，在较低的层次，以胚胎的形式——这就是比尔？麦凯尔维（Bill McKelvey）所谓的组织“分布式智能”[36]。
主管们该怎样为创意的产生创造最为有利的环境和条件？
？因为高度的控制和严格的等级制度会鼓励一致性，减少多样性，因此合理的控制至关重要。一些复杂性理论家认为，创新和创意往往出现在规则刚好能保证不出现完全混乱，但不至于窒息创新的情况下。这就是所谓“混乱的边缘”理念[37]：创新最容易出现在没有完全进入平衡状态，对变化造成的波动形成了足够的控制，但还没有到影响正常运作的组织里。
？保证秩序的规则。这里不需要详述什么是控制——复杂性理论认为，行为的有序模式仅来自一些可以产生秩序的规则。[38]艾森哈特称之为“简单规则”[39]，也就是人们自由行动和随机应变所必须遵守的一些数量很少但绝对必要的规则。
？模式识别。相较于正式的分析和规划，一个组织的创意更多地来自发现有前景的经营模式的能力。主管们应该磨炼自己对创新经营模式的敏感度，让自己渐渐远离对传统工具、技术的依赖。
复杂性理论将人们的注意力吸引到如何将创意从组织底层传递到高层。这意味着战略开发任务也不能仅交给等级制度中的某一级。相反，战略开发应该出自整个系统的有机运作过程。顶级主管应该成为环境的营造者、创意的塑造者，而不是解决方案的设计者。
我们的研究阶段
到目前为止，这一讨论中可以明确看出两个关键信息。首先，公司怎样在取得优良表现的同时做出巨大变革，这一点还没有完全搞清楚。充分的论据表明，两方面同时进行不大可能。关于怎样成功做到这一点，也缺乏过硬的证据。其次，两者可以同时做到的看法可能在很大程度上基于非历史方法——这是一件遗憾的事情，因为显而易见的是，在企业的战略开发过程中，不管好坏，历史扮演着至关重要的作用。2003年，我们开始认真地思考这些问题。作为本书基础的这一研究过程本身就是一个完整的故事。关于这一研究过程，我们将在第2章进行详细介绍。简单地说，这一研究分为两个阶段。
第一阶段是我们是否可以将它整理成一本书。有没有在财务上取得长期成功同时又进行了激烈变革的英国大公司？在不经历财务危机的前提下进行战略转型是不是一件异想天开的事情，还是说确实存在这样的先例？为了寻找这些问题的答案，我们通过很多方法，对过去公开的相关数据进行了拉网式搜索，将215家英国最大的上市公司与数千家不同行业的跨国公司在1984~2003年20年来的经营情况进行比较。为了避免研究一些表现良好公司时出现方法上的不全面，我们采取了多种衡量方式，选择了相对较长的时间区间和三角绩效分析法。我们运用同业对比作为判断的基础。同时，我们也考虑了公司表现的行业周期变化。如果一个行业整体处于下降或上升阶段，我们也会将这个因素考虑在内。因此，要达到我们的要求，该企业的表现必须在大约20年内一直处于其所在行业的前沿。标准如此严格，我们没有指望会有很多企业入围。实际上，在215个英国大企业中，只有28个企业进入第一轮（我们将在第2章深入阐述这一点）。
接下来，我们考虑的是，在这28个企业中，哪些企业不但一直保持着很高的绩效水平，同时还实施了重大的战略转型。我们分析了这些公司在这20年来公开的数据，用图表将它们的产品、市场、治理、组织结构、管理模式标示出来。这一次，我们同样没有指望会有很多企业达到我们的要求。结果确实如此：在这28个公司中，仅有6家公司可以称得上是“成功的战略转型者”（SST）。经过更加深入的分析之后，只有4家企业完全合格（有关详细内容，参见第2章）。