我们项目的第二阶段是专注于4家公司中的3家，研究在较长的一个时间段里这些公司内部的管理流程。我们尤其想知道的是，是不是共同的管理模式可以解释他们为什么能够同时实现战略转型与持续突出的财务表现。他们是不是形成了能够保证他们驾驭变革的动态能力，如果是的话，这些动态能力来自哪里？我们觉察到了可能阻拦我们找到具体的管理成就的陷阱，尤其是所谓“近期偏见”，即用当前的管理情况和现象来解释最终成功。作为当时研究对象的那些公司都有悠久的历史，肯定要比我们在第一阶段研究的20年要长。所以，我们在历史数据的研究上，选择了长达半个世纪的数据。如果这些公司历史悠久的话，那么，过去的历史很有可能可以说明某些问题。如果对历史进行拉网式调查可能找到失败根源的话，那么，我们在寻找成功的根源时就不应该忽视企业的过去。
我们工作的这个阶段耗费了大量的时间。我们针对这3个公司中的每个公司，都确定了一个比较对象。作为比较对象的公司都不是失败者。我们把他们看作是相较于3个“冠军”的“季军”。他们经历了成功和漂移的传统循环。接下来，我们与这6个公司商谈，希望能够进入他们公司，查阅和咨询相关信息——我们花了两年时间才接触到我们需要接触到的高层主管——讨论每个公司过去使用的管理流程。最后，我们终于能够面见50位密切参与谋划公司战略发展道路的近50位在任和离任的公司主管。他们既包括现任的首席执行官、董事长，也包括过去的雇员和退休的主管。从他们那里，我们得以深入了解到这些公司在长达半个世纪以来的管理实践和流程。我们还有幸查阅了一些公司的档案，得以用记录在案的数据来核对当事人关于一些事件的口头讲述。
我们的发现
怎样从整体上管理长期战略开发？更为具体的，怎样避免过去让公司成功的历史能力成为导致发生战略漂移的僵化因索，最终酿成危机？在这两个问题上，各种各样的建议会让主管们无所适从。如果将关于如何解决战略与变革问题的讨论汇集在一起，我们能够获得什么启示呢？考虑到这其中很多因素都会产生影响，一些观察人士认为关于公司的这种“病理学研究”是不可避免的。至于如何避免或克服上述问题，现有的研究发现，人们在两个主要结论上达成了某种一致。
？必须具备双重能力。经理人必须随时察觉身边的变化，以及这些变化可能带来的机会和威胁，找到将之与过去的公司优势（最大优势之一是过去成为企业竞争优势和成功源泉的组织能力）相平衡的方法。换句话说，组织需要同时管理现有能力的利用和新能力的探索两个方面。他们必须培养一种被称为“动态能力”的能力。
？必须具备组织层次上的能力。没有一个独立个人不管他的能力多么出众——能一个人为组织未来打包票，尤其是大型的较为复杂的组织。适应环境、不断学习的能力必须深深地渗透进该组织内部的结构中。至于经理人怎样做到这一点，则没有一个标准答案。但是，他们很可能必须鼓励内部员工质疑和挑战现状，既包括质疑和挑战核心假设，也包括质疑和挑战想当然的做事方法。一成不变的做事方法，再加上对逐级控制、对目标和实施方式统一性的强调，阻碍了经理人培养随机应变和不断学习的能力。
现有的研究结果和当前的文献让我们了解到了很多情况，但是这些文献也告诉我们，过去的影响非常大，只有特别杰出的企业才能克服这种影响。这种特别杰出的公司存在吗？如果存在的话，它们是怎么做到的？是通过本章阐述的各种方法吗，还是有其他方法？一个公司怎样才能深入地了解它的过去，并因此深入了解它的现在和将来？不去研究该公司的历史，无法回答这些问题。关于本章阐述的研究，一个常见的问题是，很少有来自观察和实验，尤其是来自历史方面的证据支持其结论。本书阐述的研究假设组织结构和系统、组织内的经理人和其他人的行为、公司文化和环境是真实的。不知道该组织的系统和行为是如何形成，经理人怎么决定如何管理它们的历史？虽然很多人在文章中说他们在设法解决我们这里发现的挑战，但是他们往往将他们的论点基于对组织目前情况的研究上。但是，这就像是在评估一件化石的重要性而不去分析有关的地质资料。怎样就今天的实用行为形成明确的结论，唯一的方法是研究公司在很长一段时间内的成功经历：根据历史资料来看待这个公司。因此，我们的研究强调纵向和历史视角。
我们研究的第一阶段确认，战略漂移和价值破坏确实已经成为一种常见的模式。但是，这让一些公司——那些特别杰出的公司，显得更为突出。它们激流勇进，主动做出重大战略变革，而不是因为面临危机而被迫做出改变。它们的表现因此尤其值得研究。需要注意的是，我们不能保证本书中的冠军公司，也就是那些“成功的战略转型者”，永远不会出现战略漂移。但是，我们认为，从这些企业漫长的20年里的经营表现里，我们确实可以获得很多启示。
这些研究最重要的启示是历史的重要性。企业有时候甚至意识不到，过去对当今影响巨大。这有悖于当前流行的用“现在时”来解释公司成功的普遍趋势，即将公司成功归因于现任的某个主管或最近的某个决定。在研究公司历史之后，我们得出了一个截然不同的结论：那些“战略转型者”的表现植根于他们的历史，也离不开他们的历史。经过长期研究，我们发现了大量贯穿于“成功的战略转型者”历史中的“传统”，这是从其他公司身上找不到的。这些传统就是从过去跨越时代传承到当今的信仰模式或行为模式。我们认为，这些传统帮助主管们成功地协调连续性和变革的挑战。我们研究的每个公司都形成了这种协调机制。接下来，我们将在本书的其他篇幅里对我们发现的这些传统进行阐述和解释。这些传统是：
连续性传统。如果公司连续几届占据主导地位的领导班子能够及时在公司过去的成功“主旋律”的基础上创造出新的“变奏曲”，那么该公司就会产生连续性传统。这里所说的占据主导地位的领导班子，指的是公司掌握实权的领导者，一般是以首席执行官、董事长（如果是英国公司的话，有时候还有首席财务官）为核心的领导班子。根据连续性传统，这些领导者的工作焦点是根据当下的行业条件来重塑公司历史上独特的管理模式。
预见未来的传统。如果一个企业在制度上为预备领导者及时预见先前成功“主旋律”的“变奏曲”，筹建“幕后”变革平台预留了空间，那么这个公司就拥有了预见未来的传统。这些预备领导者组成了一个“预备班子”或推动变革的影子领导班子。这些预备领导者能够加快企业转型的步伐，他们不采用强力推进，而是通过“变革良机”的方式贏得广泛的支持平台。“变革良机”指的是能够加快沿着预备领导者预见方向转型的意外变化或事件。
允许异见的传统。争论可以看作是一种强调内部竞争、辩论、讨论的挑战文化和管理风格，针对决策、表现和改进进行严格的自我检查。我们的三个“成功的战略转型者”都表现出了这种允许异见的传统，而作为比较对象的公司显示出来的是保守主义文化，其特点是与高层保持一致或顺从后者、强调连续性、排斥来自公司外部的见解、迷信“非我所创即是异端”心理、为自己的决策找理由、提升“听话”的人而不是质疑现状的人。
流动性传统。一个公司如果在制度上形成了一套聘用、提升、退出机制，其特点是用非正式方式考核员工的能力，而不是采用正式的人力资源程序甄别员工。这种独特的非正式遴选准则或规矩不仅受到大多数人才的欢迎，而且同样重要的是它不会将一些“有能力的持不同意见者”过滤出去。这些规则将员工的晋升、退出和他们能否参与公司内部自发进行的公司转型的持续过程挂起钩来。
需要说明的是，所有这些传统都有其历史根源。这些个性鲜明的特点不是在某个时间点一下子就出现的。它们是经过几代经理人的积累逐渐形成的，以至于我们一度很好奇，那些公司主管对这种历史遗产的价值到底有多么敏感。这里，我们对未来的不确定之处是：如果这些公司的经理人意识不到他们所继承的这些传统的好处，不能珍视和扶持这些传统，就不能保证他们将来不会走上战略漂移的道路。
有点荒谬的是，来自其他企业的经理人更容易从我们的结论中学到启示，并将其应用于其所在组织。这是我们在本书结尾处得出的结论。
本书的结构
本书的结构安排如下。第一部分包括第1章和第2章。这一部分阐释了我们为什么要进行这一研究，以及我们是怎样进行这项研究的。在第2章，我们详细解释了这项研究的实施过程。之所以要解释这项研究的实施过程，部分原因是这个研究项目本身就是一个有趣的故事，但也许更为重要的是，我们清楚地意识到，相当数量的“成功学文献”的权威性都因为研究设计饱受诟病或缺乏论据基础而受到影响。我们将在第2章里解决这些问题。第2章主要来自第一阶段的研究获得的发现。
本书的第二部分详细讲述了6家企业的发展历史。时间有限的读者可以直接跳到第三部分。在第三部分，大家可以看到我们的深入阐述、框架和推荐方案。在第二部分，第3章和第4章详细讲述了我们在第二阶段（也就是我们研究的历史阶段）的发现。在第3章里，我们讲述了前述3个成功的战略转型者管理流程的发展历程。在第4~5章，我们描述了这3个战略转型者在表现出优异财务业绩的20年（1984~2003年）进一步的发展和突破。在第6章里，我们描述了3个作为比较对象的历史和最新情况。
在第三部分，第7章比较了3组公司的差异，解释了我们发现的成功转型者所具有的4个传统。我们将根据查阅到的档案数据和访谈内容，向大家介绍历史传统是怎样推动或阻碍这几组公司进行战略转型的。最后一章，即第8章，更为概括地介绍了这些发现与公司管理的关系。我们可以从中获得什么启示，这些启示适用于其他公司吗？公司主管怎样通过学习过去来提升管理技巧？不管怎样，历史是最为丰富，最没有得到充分利用的资源之一。[40]
注释：
[1]. Johnson， G.， Strategic Change and the Management Process， Oxford： Blackwells， 1987； “Re-thinking incrementalism，” Strategic Management Journal， 9， 75-91， 1988； Managingstrategic change - strategy， culture and action， Long Range Planning， 25（1）， 28-36， 1992.
[2]. Leonard-Barton， D.， “Core capabilities and core rigidities： a paradox in managing new product development，” Strategic Management Journal， 13， 111-25， 1992.
[3]. Arthur， W.B.， “Competing technologies， increasing returns and lock in by historical events，” Economic Journal， 99， 116-31， 1989.
[4]. Prahalad， C.K. and Bettis， R.， “The dominant logic： a new link between diversity and performance，” Strategic Management Journal， 6（1）， 485-501， 1986； Bettis， R. and Prahalad， C.K.， The dominant logic： retrospective and extension，" Strategic Management Journal，16（1）， 5-15， 1995.
[5]. 在The Icarus Paradox （ Miller， D.， New York： Harper-Collins， 1990）一书中，作者丹尼？米勒提出有力的证据，认为组织的成功会导致大量可能产生问题的倾向，这些倾向不仅会夸大成功基础的可持续性，而且在打造未来战略时也相对不那么严密。