简介：企业创新活动的寻路指南——大而灵活的企业必胜
本书试图扭转近10年来人们习以为常的偏见：在创新性方面，新秀们注定会胜过规模庞大的业内成熟企业。常识并不一定正确。或者说，常识至少不需要总是正确。的确，在企业创新性竞争方面，小而灵活会胜过大而迟缓，然而大而灵活的企业将会胜过一切竞争对手。如今，大而灵活的组合并非不可能。
我们之所以如此宣告乃是基于我们30多年来对大型业内成熟企业创新活动写作、研究和咨询所学习到的经验。网络科技兴起的20多年以来，很多企业都借助信息科技实施创新，并且留下了哪些方法可行，哪些方法无效的清晰路径。在研究甚至是见证了许多企业的诸多努力之后，我们准备将这些得之不易的经验教训公布于众，以帮助众多企业应对当前的新科技浪潮。
将这些经验教训加以应用的前景令人兴奋不已，可以说对企业创新而言，大而灵活并非可选项，而是必选项，甚至是企业在信息时代立于不败之地的必胜法宝。
以6项技术创新为内容的完美科技风潮（移动设备、社交媒体、摄像机、传感器、云计算，以及新生的知识）使得36万亿的股票市值投向了那些被风险投资家称作“改变未来想象力”的行业。36万亿是在未来几年中最容易受影响的10大行业（涉及金融、消费必需品、信息科技、能源、日常消费品、健康管理、工业品、原材料、通信和公共设施）的上市企业的总市值①。 现存企业要么改变自己以求在未来的市场竞争中占有一席之地，要么就会被未来的改变淘汰出局。
如果发觉自己身处于创新中的不利方，没有任何一项历史成功能够保护企业免遭失败的命运，并且事态发展极其迅猛。鲍德斯集团（Borders）、电路城（Circuit city）、影像租赁连锁企业百视达（Blockbuster），还有许多其他公司都是几乎一瞬间从生意兴旺走向关门歇业的。再想想诺基亚和黑莓公司，它们曾经如日中天、雄霸全球，如今却大势已去。可以预见未来企业的生存竞争将更加残酷、致命，企业生命周期将进一步缩短。
这种局面听上去像人们常说的：每一场灾难听上去都是最坏的，每一次变革听上去都像是最大的。事实上，在一个技术变化速度呈指数上扬的世界里，大约10年一波的创新风潮所带来的破坏力越来越强。这种现象有时被称作“下半场棋局”效应。
这个名字源于一位国王应允一位谋士可以凭自己的过人贡献随意索要报酬的故事。这位谋士向国王索要了一份听上去胃口不大的报酬——只是在棋盘的第一个小格内放一粒稻谷，第二个小格内放两粒，第三格内放四粒，以后每一格的谷粒数都是前面一格的两倍，这样下去直到64个棋盘格都放满。然而，刚刚放满棋盘的一半，谷粒的总数已经超过了40亿，如果整个棋盘放满谷粒的话，总重量将相当于100万架装备整齐的航空母舰（在这个故事的某些版本中，谋士因为机关算尽太聪明，险些被恼羞成怒的国王砍掉脑袋）。
新增一格中的谷粒数是前面一格谷粒的两倍，换句话说，新增棋格的谷粒增加数超过了棋盘中现有谷粒的总和。这种倍增效应在初期并不显眼，但是当国王来到观的下半场时，他纵然拥有整个王国的财富，也变得因玩不起而吃不消了。
摩尔定理大意同样如此：芯片上的传感器数量每过两年就会倍增。新一代的芯片建立在前一代的基础上，并且代表着所有前代芯片的累积创新总和。我们现在来到了棋局的下半场。摩尔定理所记录变革在传感器的数量从2到4，从64到128日变化并不显著，但是如今一枚芯片已经包含有上百万个传感器，能量向四面八方散射开来——包括完美预计能引领新创新浪潮的6大科技领域。
不仅创新的速度在腾飞，创新的力度更是闻所未闻。
以沃尔玛为例，这家历史上曾经影响了众多行业的企业也面临着在线零售商（受益于以移动设备和照相技术为主的6项科技）的沉重冲击。一项研究显示，亚马逊的商品价格平均要比沃尔玛低19%②。几年前，展厅效应尚且在沃尔玛的消费者群中没有盛行：先在实体店挑选商品，然后通过移动电话比较该商品网上体价格，如果差价足够大，就改为网购。通过消费者的智能手机的GPS定位系统，亚马逊甚至能够知晓消费者正在沃尔玛超市比价，进而降价以拉开差价。亚马逊的价格优势在它向更多的州征集销售税时有所缩减，但是亚马逊中央调度模式的高效率让它保有巨大优势。百货公司百思买（Best Buy）已经在亚马逊等电子零售商的压力下业务萎缩——亚马逊雇员每人年均创造收益为90万美元，而百思买公司20万美元③。
美国的高等教育体系一向为世界所眼热，如今也连惊带惧地被迫投身于科技带来的剧烈变革之中：只要增加实体课程几分之一的成本，就能够在网上普遍提供在线大学课程。一位批评家在公共政策杂志《美国利益》（The American Interest）发文预测：不到50年，美国现有4500所大学中的一半就将破产出局，会有成千上万的教授被解雇。与此同时，批评家认为，硬通货更吃香会导致哈佛将每年招收1000万名新生④。
尽管行业现有企业很多时候默认新科技新企业必定会战胜自己，遏制大公司创新的种种病因如今已经为人所知，从而也就能够得以避免。这些问题并不是大企业与生倶来的，在竞争的这一回合中现有大企业应该对战胜新型小企业保持足够的信心。
一方面，新兴企业在创新方面的优势有些言过其实。的确，硅谷是创新型小企业成功的标志，然而哈佛商学院的研究表明创新型小企业的失败率高达95%⑤。创新型小企业作为一个群体之所以成功并不是因为任何特殊的洞见，而是因为它们为数众多。
维诺德·科斯拉（Vinod Khosla），一位身价过亿的风险投资家，太阳微系统（Sun Microsystems）的创始人之一，2012年在他的一家公司董事会上发出惊人之语：“企业家们预测未来的本领极差，风险投资家们也好不了多少。”
此外，美国联邦经济研究所（the National Bureau of Economic Research，NBER）的一项研究发现尽管企业家承担了最多的风险，新生企业的盈利却被转移给金融家⑥。风险投资家有时会得到丰厚回报，但是新生企业几乎很少能够给为其呕心沥血的企业家们带来足够回报。企业家们投入了时间、声誉和累积的专业才能，只拿到微薄的薪水，在很长时间里唯一的指望就是退出（企业上市或者被收购）时的巨大收益。然而，NBER的研究者们发现在能够退出的新兴企业中，高达68%的企业（按照获得第一笔风投资金后平均49个月来统计）并未给企业家带来期望中的滚滚财富。如果金融家们从自己的利益出发斟酌行事，他们对新兴企业的兴趣就会大减。有见识的企业家们将会寻找其他的更加激动人心的机会来重新开创事业，例如帮助市场领导企业进行企业重塑。
我们聚焦于现有大企业的创新工作的另一个原因是大企业应该能赢。是的，我们都知道大企业有时会面对威胁过于自满，尤其是当威胁还显得微不足道的时候。但是大企业有着能帮助它们继续称霸的一切因素：无法匹敌的人员、资源、供销能力、品牌效应和顾客关系。在当今巨大的科技机遇背景下，现有大企业有着小企业积累数年才能建立起的发展平台。大企业装备了能够杠杆式拉动生产能力的产品，例如移动设备、网络、云、摄像和传感器。社交媒体也方便大企业放大品牌效应，巩固客户关系。现有企业已经盘踞于市场和客户数据的高端，更方便利用这些数据获得知识。大企业所必须做的仅仅是特别留意根据时势调配资源。
在本书中，我们从数千例创新实例中汲取经验和教训，将其提炼为8条简单的规则，来帮助现有大企业战胜小企业，并在一个令人困惑的、持续而快速变化的世界中保持兴旺。
由于我们的研究和其他工作集中于大企业方面，我们的讨论主要与大企业相关，然而我们的规则其实适用于大到沃尔玛，小到街角香烟铺的任意规模的企业。显然企业规模不同会导致机遇和困难不同，但是创新的过程是高度相似的。同样，尽管我们的探讨集中于企业高层管理，我们所描述的原则适用于一个组织中任何层次的人员，只要他关心创新活动并希望为之做出贡献。
这些原则既适合防御，又适合进攻。为了撰写2008年出版的《亿万美元的教训》，我们的项目组曾经用两年时间研究2500个大企业在创新方面的失败，并从中归纳出了帮助大企业防御的原则，明确指出容易导致大企业创新失败的关键环节；进攻方面的真知灼见来自梅振家先生的畅销书《打造顶尖企业的12项原则》，该书主要论述了公司战略如何必然为信息技术所驱动。梅振家和拉里·多尼斯合著的这本书从硅谷企业的经验中提炼了杀手级应用的概念，并向商业世界的其他企业推介了如此具有革命性的产品理念，导致了大规模的创造性破坏和收益与市场额的巨大转变。该书也同样列出了诸如毁灭定理等有先见之明的概念，该定理的大意是由于人类的改变是渐进性的，而科技的变革是指数性的，所以每隔一段时间，科技就会远远超前于人类，不得不发动一次“大地震”来保证“地壳板块漂移”重新排列⑦。
《打造顶尖企业的12项原则》也解释了为何在保险等行业中交易成本会随着业务规模的扩大而递减，并且预言了无代理的政府雇员保险公司（GEICO）和前进保险公司（Progressive）的成功。该书也预测到了诸如为了建立未来的客户群而免费赠书的新型营销概念；精确预见了权力向消费者的巨大转移；正确提出了企业应该摒弃固守3～5年预测的传统做法，改用更加灵活机动的方式。此外，该书还提出将部分生产环节外包给消费者以及建立价值共同体的原则。的确，今日的戴尔和其他公司将大部分的消费者服务业务通过社交媒体外包给了狂热者公司（Zealots），很多公司也通过各种微妙和新颖的方式将消费者包含于产品的研发过程中。价值共同体如今主要以社交媒介为表达方式，暴风雨般横扫世界。虚幻运动联盟（Fantasy Sports League），即该书中挑选出的一种游戏社群，如今是如此著名以致媒体以记载比赛成绩的严格来记录游戏的分数。《打造顶尖企业的12项原则》也警示了企业必须在外界染指它们的市场之前就自己有准确的判断，进而特别指出了报业和美国邮政系统的极度脆弱性。1998年的美国报业和邮政系统尚看上去非常健康，如今呢？风光不再。
《打造顶尖企业的12项原则》显然并非毫无错误。事实上，在当今在线环境的混乱局面之下没有任何人能够避免出错。但是如今我们有了事后优势：我们可以看到应用《打造顶尖企业的12项原则》的数百个项目的效果，并且借鉴15年间的后续研究和咨询结论。
这些工作的成果，加上我们在《亿万美元的教训》中的研究，帮助我们确认了那些在关键时刻做出正确决策的企业，以及那些有所失误的企业。用来自现实世界的活生生的案例，我们比较了成功者和失败者两个组别，希望能从中可以找到帮助你加入成功者行列的原则。
当我们比较胜利者和失败者的特征之后，我们发现了3条区分优劣的标志：成功的企业目光远大，谨慎开始，迅速学习，而失败的企业并非如此。
成功企业的目光远大，是指它们能够以非常宽泛的视角来看待未来。它们能够深入讨论企业每一种未来可能遭遇的每一种状况：从破产到基于现有的能力转向崭新的方向。它们心怀壮志，敢于执着把握能够改写公司甚至行业运行规则的杀手级应用，而并非寻求更快更好更便宜的渐进式改变，成功企业通常会同时罗列出一系列可能的杀手级应用，而并非逐一调整校准。
富士胶卷的远大目光让它早在20世纪80年代就能正视来自数码摄影行业的威胁。富士公司意识到数码时代的来临意味着胶卷、相纸和相关化学制剂行业的终结，也意味着富士公司不转型即死亡的命运。富士并没有自我欺骗，一边向传统业务投资一边期望自己能够顺利完成到数码时代的过渡（这正是柯达公司的致命错误），富士将传统业务视作为新的商机提供资金的取款机。富士公司尝试了多种能够将自己在胶卷行业积累的专业才能施展于其他行业的途径。胶卷和人类的皮肤一样富含胶原蛋白，最后富士公司找到了生产畅销欧亚的护肤品的方法。同时，富士也开始为特定的纯平电视生产光学膜。对于这种能够扩展液晶显示器可视角度的光学膜而言，富士公司完全垄断了这一市场的生产技术⑧。所以，当柯达公司登记破产之际，富士公司于2013年8月拥有总价约107亿美元的市值。