失败企业通常目光短浅。就像柯达，它们自认为过去的成功一定意义上也会延续到未来，未来只不过是当前状况略有改变的版本。这种看法其实很常见，人类的天性就是将变化视为渐进式的，想当然的认为消费者仍然会忠诚于自己。然而渐进式思维变得非常的危险。《打造顶尖企业的12项原则》中曾经警告过收益流在报业（主要影响分类广告版）的略微偏离会使得仰赖都市报纸的商业模式毙命，所以推荐尝试在线的替代商业广告模式，然而许多企业管理者并没有意识到广告收入的巨大变化，也没有降低自己对印刷出版物的兴趣。记者们有时会用“墨迹斑斑的可怜虫”来自嘲，然后当墨水都已经绝迹的时候，他们又到哪里去沾染斑斑墨迹呢？因为报业很少正视它们所面临的威胁，也无从想象传递新闻的新方式，报业已经沉疴不起，奄奄一息。
成功的企业不仅目光远大，而且谨慎开始。我们的研究发现，成功企业很少会对一个有潜在巨大应用前景的想法贸然行动，孤注一掷，它们会收集众多想法，并将其分解成更小的便于验证的部分，这些企业在直到拥有真实的数据之后才会做出重要的决定。许多公司根据直觉过早决策，也就是说，过去的经验不合时宜地影响了关系到未来的决策。依赖直觉会保护既得利益，妨碍突破性创新。此外，成功的企业确保企业中的每一位成员：从行政管理团队，到雇员、合作伙伴、代理商，甚至消费者都在团结一心地努力，而杜绝有人对着企业愿景空口承诺却言行不一。
相比之下，那些创新失败的企业经常从自满自得的一端摇摆到惊慌失措的另一端。它们或者已经拘泥于渐进式思维过久，失去了最佳的应变时机；或者为单一想法下了过大的赌注，最后只能接受大势已去的现实。这正是导致百视达公司灭亡的原因，它先是忽视竞争对手Netflix的邮寄DVD商业模式数年之久，然后又在没有完全验证自己看好的商业模式的经济性和可操作性之前，就投下了过大的赌注。百视达公司的商业模式如果没有每年数以百万计的罚款收费就无法运转下去，然而管理层直到承诺停止这种可恨的罚款收费之后才意识到这一点。开始时过于盲动也是导致罗恩·约翰逊（Ron Johnson）挽救彭尼公司（JC penney）的努力失败的原因。尽管作为苹果专卖店的设计师，约翰逊能够在商品正式上市之前花数月时间研制一个仿真商店模型，但他却并没有采取小幅度动作来验证各种可能性，就着手实施了一整套商店再造计划。约翰逊也抛弃了彭尼公司的历史销售策略，在没有验证自己的新方法是否奏效之前就废除商品折扣，尽管彭尼公司在10年前的类似销售策略曾经宣告失败。《亿万美元的教训》中还包括其他零售商想要废除打折的努力，如果约翰逊曾经读过这本书，也许它会让约翰逊暂停激进盲动。
开始时盲动会有很大的诱惑力。对许多组织而言，一项创新能通过所有的审批阶段是如此的困难，以至于企业根本无力将一个想法投入市场。很多时候，一旦企业的首席执行官主意已定，整个组织都会在这个想法的牵引下行动，而不是打若干个小赌，边走边看。但是小心求证非常关键。
能够快速学习的企业能更加科学地面对创新。它们在进入试点阶段之前都会采取大量的样机模拟，更不要说大规模的首次展出之前了，这样它们就能收集到关于创新努力的综合性信息，并且迅速分析哪些奏效，哪些不行。成功企业也发展出了制度性规章，来排除或者改变那些已经证实不可能奏效的项目。
如果企业从目光短浅的一端摇摆到盲动的另一端，它们就通常既没有足够的时间也没有意向去学习。它们会陷入“万事俱备，只欠执行”的陷阱，最后不折不扣地严格执行一个失败的战略。在《亿万美元的教训》中，我们查明在我们调查的2500起失败案例中，有整整46%的企业无论在执行阶段做得多么成功，都绝无成功的机会，然而许多企业既没有花足够时间，也没有必要的规章来保证在开始首次展出之前采取正确的策略。
例如，在20世纪90年代早期，百事可乐曾经试图制造一款清澈透明的可乐来利用人们对饮料纯度越来越高的关注度。百事可乐公司在稍做测试后就将透明可乐推向了市场。它支出了一大笔广告费用，在1993年1月的超级保龄球赛事期间首发广告。销售额一度飙升，随后停止，最终发现消费者习惯从透明的苏打水联想到雪碧，对于可乐并非暗黑色深感不适应。但是百事可乐并没有花足够的时间来了解这个基本的事实，一年之后，百事可乐叫停了透明可乐项目。
太好了！首创透明百事可乐概念的品牌主席大卫·诺瓦克后来分析说：“很多时候，作为一名领导者的你会想：他们不懂，他们没有我的先见之明。当别人劝说我们应该暂停脚步，沿途解决相关的问题，他们的意见很多时候是对的……如果你有一个伟大的想法，但是却因为一意孤行而搞砸了，那么你连复活的机会都没有了。” ⑨
我们将上述三项原则：目光远大、谨慎开始和迅速学习应用于对成功创新而言最重要的时刻，结果得出一套共计8条的规则体系。借助这8条规则你和你的团队将运用你们的经验和创造力迈向顶级的成功，而不是致命的失败。这些规则罗列如下：
1.背景值80分的智商。在你开始高瞻远瞩地思考问题之前，你必须懂得你将在其中运作的信息技术环境。
2.直面你的末日景象。换句话说，认真调研你的企业面临的所有生存威胁。
3.重新开始。这意味着你应该为企业设计一张完美蓝图，作为努力的目标。
4.先让财务人员暂退一旁。当你小心行事的时候，你必须确保不会过快注入大量资金，融资要求不可能很精确，而且会使创新陷入瘫痪。
5.让尽可能多的人参与其中。尽管一旦杀手级应用已经初步得以确认，人之常情是马上诉诸行动，但是能够多花些时间争取所有的人都知悉该计划是很关键的一步。
6.组建一篮子杀手级期权。现在你终于做好准备，可以开始尝试自己的杀手级应用想法了，然而你只需少量投资并尝试众多的可能性。
7.一份小样优于长达千页的商业计划书。当你能够迅速学习时，你必须在样品阶段——测试和学习——停留比预想中更久的时间。
8.牢记魔鬼代言人。确保有程序帮助你听到别人问尖锐的问题而不被做事时的惯性冲昏头脑。
遵循这8条规则会确保你对那些可能会毁掉你的企业的技术深思熟虑，进而帮助你成功从事柔道术：避开潜在危险，赢得潜在利益；让危险去侵吞你的竞争对手，而你则能学到新的方法服务于顾客。你的企业能够充分发挥自己的长项，找出自己的一条生路——内部的障碍通常比外部的竞争对手更加危险。最终，这8条规则会帮助你开始创业并从小规模低成本的实验中学习，然后以巨大的成功召集整个企业全部员工。
你将以看似科幻小说的杀手级应用而收尾，它们的力量是如此强大，将以闪电般的速度完全改写整个商业界，让大多数人闻所未闻，想未曾想。
我们将在本书中以一个持续的案例研究来审视每一条规则：谷歌和它的无人驾驶汽车。
谷歌看似在一个创新辈出的古老行业做出了一个古怪的选择。毕竟对很多人而言谷歌是一家企业新贵，企业运作于净地硅谷。此外，当Facebook、Twitter和LinkedIn在社交媒介方面积极创新之时，谷歌似乎正在打盹，在这方面毫无作为。除了提供成功的搜索引擎之外，这家公司在创新方面能有多聪明呢？实际上，谷歌很早就已是大型业内企业。它成立于1998年，在写作本书的15年前，已经上市9年。该公司有超过3万名员工，有数以百亿计的市场份额需要保护和扩张。通过启动诸如无人驾驶汽车这样的新项目，它正在向世界展示如何在一个甚至通常被认为并非由信息科技潮流大趋势所驱动的行业中，寻找自己的杀手级应用。
事实表明，谷歌无人驾驶汽车是一个潜在杀手级应用的伟大例子。这种汽车听上去非常旁门左道。它不仅仅涉及似乎不靠谱的技术，更是由于汽车行业的创新通常只包括新的广告战或者汽车外形，而不是重新定义汽车将如何被使用。一些人争辩说无人汽车根本不可能，或者说出现的时机有着高度的不确定性。由于谷歌传统业务是电子信息，而汽车行业涉及保险杠传送带和其他一整套物理配件，汽车行业的很多企业并没有将谷歌看作真正的竞争者。然而，谷歌无人汽车仅在美国市场将每年创造2万亿的收入，如果你加总汽车制造、零售、租车公司、维修保养店、保险等相关行业的收入，数字还会更加惊人。
谷歌汽车还可以揭示我们的思维如何在过去的15年间发生改变。在《打造顶尖企业的12项原则》完结之际，无人驾驶汽车的概念刚刚问世，然而书中对无人驾驶汽车技术的假定是错误的。书中罗列出了能够将道路设计得更加智能化，帮助无人驾驶汽车比有人驾驶的普通汽车性能更优良的多种做法。但是那种方法会要求举国上下重建基础设施，投资额巨大。由普通道路到智能道路的切换也需要一个一开始就完美无缺的宏大计划，该计划无法完成谷歌汽车所可能做到的：包容消费者对产品逐渐接纳，渐进式学习和适应的可能性。结合过去的教训，我们在向市场推出新的杀手级应用时会比1998年更加谨慎小心。我们更加清楚地意识到：类似无人驾驶汽车的概念不仅听上去远远超越于时代，对它的准确预测也非常困难。正是这种与生俱来的难以测度性成为了我们写作此书的动力。
因此，我们将以对谷歌无人驾驶汽车的案例分析来开始本书的主要章节，来显示困难和机遇藏身何处，并探讨一个潜在的杀手级应用能给现有的系统带来多么巨大的冲击。在随后的3个阶段（目光远大、谨慎开始和迅速学习）的末尾，我们都会回到谷歌汽车的例子上来看谷歌是如何贯彻上述3个原则，并揭示其他人应该如何应对。
迄今为止，创新话题的研究者们都喜欢引用曲棍球明星韦恩·格利茨基（Wayne Gretzky）的伟大建议：向球将要到达的地方滑行，而不是滑向球现在所在之地。我们认为创新可能需要比打曲棍球更激进的态度——如果你采纳了本书中所归纳的原则，创新活动一定会更加激进。创新者们需要发明一些新的空间，让他们自己能和顾客一起同时达到冰球所在之地。
需要也许是创新之母，但是创新也是需要之母。
接下来让我们一起出发，探索如何行事不仅能改变你的未来，更能创造属于你的未来。
注释：
① Nicholas Carlson，“Mary Meeker’s Latest Stunning Presentation about the State of the Web，” Business Insider，May 30，2012，http：//www.businessinsider.com/mary-meekers-latest-incredibly-insightful-presentation-about-the-state-of-the-web-2012-5#-86.
②“Walmart vs. Amazon，” Minyanville，June 20，2011，http：//www.minyanville.com/special-features/articles/infographic-walmart-infographic-amazon-infographic-amazon/6/20/2011/id/35159？camp=syndication&；medium=portals&；-from=yahoo.
③Jeff Jordan，“The Case for E-Commerce Acceleration （a.k.a.Bye-Bye，BBY？），” All Things D，June28，2012，http：//allthingsd.com/20120628/the-case-for-e-commerce-acceleration-a-k-a-bye-bye-bby/？mod=tweet
④Nathan Harden，“The End of the University as We Know It，” American Interest，January/Febryary 2013，http：//the-american-interest.com/article.cfm？piece=1352.
⑤“Carmen Nobel，“Why Companies Fail—and How Their Founders Can Bounce Back，” “Working Knowledge （Harvard Business School），March 7，2011，http：//hbswk.hbs.edu/item/6591.html.