“修好堤坝建好系统，就让水在里面自由流。”
——任正非
在第1章中，我们提到投资要把握先赛道后赛手，要先行业后企业，首先要判断企业有没有清晰的基于行业本质的战略定位。但基于行业本质的战略定位往往只是一个前提条件，并不是一个充分必要条件。当年与华为同处一个行业的有“四朵金花”，称为“巨大中华”，目前只有“中华”中兴通讯和华为技术取得了长足的发展。我们经常会看到许多企业并不缺乏好的战略和行业，但最后常常只能叹息。所以有了清晰的战略定位之后，还需要一个好的团队和管理系统去执行，需要一批好马。在投资中把握这一点非常重要。
任正非一直希望企业不要成为某个人的人质包括他自己。他说：我们一定要建立不依赖人的制度，我们要摆脱对人才、技术和资本的依赖。企业家总要离开人世，他希望团队和制度来接班而不是具体某一个人。华为以开放的心态借鉴国外企业的成功经验，自1997年开始就全面建立管理系统，他希望这些系统如长江一样千古存在。本章介绍华为逐步建立基于组织能力提升的管理系统。
投资语录：除了赛道和赛手，还需要有一匹好马。
端到端
多年的企业实际工作体验，加之后来在管理顾问中接触的大量实际案例，笔者深切体会到优秀的领导是可持续发展的成功组织的基础。但优秀领导的优秀还表现在他能从人治逐步淡化自己，通过无形的影响力去影响团队建立企业正确的战略思维、优美的系统和共识的核心价值观。这里要谈的就是华为投入巨大人力和财力建设的优美系统，而且具有很大的超前性。
前面提到华为在研发上采用压强配置，每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长，但不容忽视的是产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/6～1/3。华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他国际公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。这些数据，对于一直想超越这些巨头的华为来说是无法容忍的。
华为在1997年开始就逐步系统地建立企业的管理神经系统。这些管理系统包括集成产品研发（1PD）、集成供应链（ISC）、市场管理（MM）、客户服务（CS）以及财务系统和人力资源管理系统，等等，全面建立端到端的管理流程体系。
IPD/ISC
1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划”（IT S&P）项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括】PD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。IBM全球服务部负责的IT战略与规划项目启动后，IBM派出了10位以上顾问常驻华为，顾问费开支巨大。此外，华为还专门成立了一个配合IBM项目组的管理工程部，也有300多人。内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10亿元。期间华为的平均营业收入大概是200亿元左右，而且还经历了2002年营业收入下滑的“华为的冬天”。
任正非在IPD动员大会上这样说：“世界上有非常多好的管理方式，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”对任正非来说，学习IBM似乎是超越国外巨头，让企业走向规范化、职业化和国际化管理的必由之路。
IPD是关于产品开发（从产品概念产生到产品发布的全过程）的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势，尤其重要的是它将产品开发作为一项投资来管理。在产品开发的每一个重要阶段，都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
ISC管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，而是集财务、信息和管理模式于一体，任正非曾经说：“集成供应链解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”华为ISC变革采取先完成采购和库存、运输、订单履行等内部环节，再建设和优化ERP系统，最后再发展电子商务的顺序，这是管理变革中应该把握的。
产品开发流程处于企业价值链最上游，这里出现的问题常常会在生产制造、销皆、交付、售后服务等下游环节产生百倍千倍的放大，所以最好要在各环节装上倒置的漏斗，将其逐步删减掉。因此，从产品开发源头开始，是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治根之举。华为花巨资引进IPD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质毋，最终能够提高产品的毛利率。
华为在进行IPD和ISC项目的同时，也对IT系统进行了重新规划和设计，以有效支撑业务流程的变革。财务系统变革也是重点内容之一。2007年，在IBM咨询顾问的帮助下，华为又悄然启动了IFS（集成财务系统）的试点，将管理变革的范围扩展到了关键的全球营销体系和财务支持体系。这也退华为历时5年极后完成IPD（集成产品开发）和ISC（集成供应链管理）之后的又一次重大管理变革。可以看出，华为的业务流程变革，采用的是先完成企业内部环节的变革，然后再向价值链的上游（供应商）和下游（客户）延伸的步骤。内部环节的变革也是先变革产品开发等价值链的间接环节，再变革供应链等直接环节。
华为与IBM的合作尽管中途曾经中断，但总体来说是双赢的，华为知道自己要从IBM身上学什么、不学什么，IBM也得到了自己希望得到的，不仅更加理解了自己的客户、中国企业的管理，也从华为的一般供应商迅速提升到高级供应商。2008年2月29日晚，华为在总部高培中心给IBM顾问的一场答谢晚宴上，公司主要高层领导出席，并给予该项目很中肯的评价：华为与IBM的合作，从小项目逐步到大项目，到核心管理流程的变革推进，尤其是通过IPD和ISC项目，IBM的顾问为华为走向国际化发挥了巨大的作用。
人力资本开发系统
在1997年华为《基本法》开始起草的过程中，任正非强调：公司正经历着第二次创业，从企业家管理向职业化管理过渡，任正非希望通过制度的安排从“人治”走向“法治”。任正非强调：华为《基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，也是华为公司全体员工的心理契约。要提升每一位华为人的胸怀和境界，提升对大事业和目标的追求。每个员工都要投入到《基本法》的起草与研讨中来，群策群力，达成共识，为华为的成长做出共同的承诺，达成公约，以指导未来的行动，使每一个有智慧、有热情的员工，能朝着共同的宏伟目标努力奋斗，使《基本法》溶于每一个华为人的行为与习惯中。
制定华为《基本法》是基础，也是系统地进行文化管理的开端。2008年华为《基本法》进入修改程序，尽管在华为发展的实践中，许多具体操作方面已经有了许多发展，但可以看到，华为《基本法》中提到的核心价值观和基本原则一直指导着华为的发展。
华为全面管理系统的建设始于人力资源管理系统的建设。本书将重点再介绍一下华为人力资本开发系统的建设，在人力资本开发方面，华为以人为本不是一句口号，它集中体现在持续的人力资本开发系统建设上。
人力资本开发系统建设首先体现在人力资源组织保障上，当时有一句口号是“将人力资源建到连队”。1997年，在华为发展将近10个年头的时候，人力资源部成为公司非常重要的一个部门，而且在各大部门还设立了干部部，各干部部在业务上直接受人力资源部管理，在各市场办事处设立相关人力资源对口人员，将人力资源建到连队。华为整体人力资源管理人员的编制是按照员工总数的1%比例配备的。工资发放、合同管理、劳动保险以及办理各种证卡等工作由人事处负责，也许对许多企业来说，这便是人力资源管理工作的全部了。然而在拥有几万名员工的华为，当时从事这些传统人事工作的只有4名员工。在人力资源管理人员的配备上，绝大部分人员在从事任职资格管理、培训管理、绩效管理、人才管理、企业文化等人力资本开发工作。
相比其他一些企业，尽管许多企业已经将名字从人事部或者组织部改为人力资源部，但真正从事人力资源开发与管理的人员并不多，而且也不受重视，行政工作很多，人力资本开发人员根本就没有或者有也不受重视，相反发工资等传统人事人员反而显得很重要。所以判断一个企业是否真正重视人力资本开发，不需要去听其CEO将以人为本等挂在嘴边的话，只要去听听人力资源部的基层员工主要的精力在做什么事情，就可以从一个侧面了解这家公司对人力资本开发重视的程度。
从1997年开始，华为选择一家外部人力资源管理咨询公司进行管理咨询合作，开始进行人力资源管理系统变革。在管理顾问的帮助下，华为逐步建立了员工职位体系、薪酬体系、任职资格管理体系、绩效管理体系以及关键岗位的素质模型。在此基础上形成了华为公司员工选、育、用、留原则，并逐步建立了干部选拔、培养、任用、考核原则。自1998年开始，咨询公司每年对华为公司人力资源管理的改进进行审计，找出存在的问题，然后交给华为解决。2005年开始，华为公司又与这家咨询公司合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。
你有没有经常去听听你的人力资源管理人员目前的重点工作以及他们的心声？
华为建立了双通道的5级职业发展通路，在选拔管理干部方面，华为建立了基于素质模型的各职位族任职资格管理系统，是国内第一家探索胜任力素质模型运用的企业。华为选择管理干部的标准有三个方面：品德、责任结果、领导力。干部培养选拔的原则是：一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。华为的管理干部分为两种，一种是干部的后备队占全部干部的30%，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届职务上有锻炼实践机会；一种是最后面20%的干部厲于后进干部，后进干部队伍是优先裁员的对象。在具体评价时以行为以及结果为依据，不是听员工怎么样说，而是以过去做过的事情和实际行为为依据来评价。华为反对民主推荐，反对竞争上岗。学历是重要的但不是唯一的，笔者记得当时在所有干部任职考核表上唯一没有设的一栏就是填学历。
在干部管理政策导向方面，华为有一个“三鼓励”的政策：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜；鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。华为公司建立了系统的各职位体系的任职资格管理制度，在整个干部的选拔中，根据任职职位的要求与相应的任职资格标准进行认证。
在绩效考核方面，采用综合平衡计分卡（BSC）方法。综合平衡计分卡同时也是一个种战略实施的工具，它的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及学习和成长四个方面相互驱动的因果关系来实现公司的战略目标。
平衡计分卡的关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡以及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡，也就是从战略到指标体系再到每个岗位的指标，都经过平衡计分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。在设计时，既要考核那些结果类的指标，也要考核那些驱动结果达成的指标。
华为认为劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值，效率优先，兼顾公平，可持续发展，是华为公司价值分配的基本原则。华为奉行拉开距离、效率优先的原则。公司鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争。华为付薪理念以员工工作贡献的大小和任职能力为依据，不以员工的学历、工龄和职称以及内部“公关”关系好支付任何报酬。华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才。华为在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。
现在回想起来，华为基于素质模型的任职资格管理制度的建立是华为人力资本开发系统建设的核心。于1997年开始与英国劳工部合作的任职资格管理制度的建设，为华为职业化人才体系的建设打下了坚实的基础。华为任职资格体系的推行，从秘书岗位开始试验，最后推广到各职位族和中高级管理者。即使是华为的司机，都有着华为的文化和系统的烙印，许多去过华为的客户对华为司机的职业素养都赞不绝口。华为的任职资格体系奠定了华为内部人才培养系统，除了极少数外聘高级管理者之外，华为的管理干部几乎都是从内部业务骨干中选拔。在华为，所有管理者都必须达到一定的任职资格级别才能上岗；如果没有达到，就需要通过轮岗和培训等方式进行进一步培养，任职资格管理制度也是引导员工自我学习与职业生涯发展的指南。也正是这个系统的建立，为华为的职业化管理和职业化人才培养打下了制度基础，在华为的发展中也为社会输送了许多职业化的人才。
华为管理系统的建设还在不断深化，任正非在一次讲话中说：我们持续进行管理变革，就是要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理系统，将文化融入制度，摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接地端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能减少层级，使成本最低，效率最高。要把可以规范化的管理都变成扳道岔，使岗位操作标准化、制度化、简单化。许多流程化的体系与制度都是没有生命的，但实则也是有生命的东西。优美的系统会一代代越来越成熟，因为每一代管理者都在给系统不断优化，不断添砖加瓦。
延伸阅读
2008年华为《基本法》将进入修改程序，尽管在华为发展的实践中，许多具体操作方面已经有了许多发展，但可以看到，华为《基本法》中提到的核心价值观和基本原则一直指导着华为的发展，《基本法》在华为的发展历程中对华为战略、系统和文化建设起到了非常关键的作用。下面节选华为《基本法》部分内容（资料来源：经理人管理文库）。
（追求）
第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
（员工）
第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
（技术）
第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
（精神）
第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。
（利益）
第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让“**”吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
（文化）
第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
（社会责任）
第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
（质量）
第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。
质量是我们的自尊心。
（人力资本）
第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
（核心技术）
第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。
（利润）
第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。
（成长领域）
第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。
只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中为顾客做出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。
（成长的牵引）
第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。
（成长速度）
第十四条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
（成长管理）
第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。
（价值创造）
第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
（知识资本化）
第十七条 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。
我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。
（价值分配形式）
第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。
（价值分配原则）
第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。
按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。
（价值分配的合理性）
第二十条 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。
……
（研究开发政策）
第二十六条 顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。
我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。
我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。
（研究开发系统）
第二十七条 我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，即产品发展战略规划研究系统，产品研究开发系统，以及产品中间试验系统。随着公司的发展，我们还会在国内外具有人才和资源优势的地区，建立分支研究机构。
在相关的基础技术领域中，不断地按“窄频带、高振幅”的要求，培养一批基础技术尖子。在产品开发方面，培养一批跨领域的系统集成带头人。把基础技术研究作为研究开发人员循环流程的一个环节。
没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。
（中间试验）
第二十八条 我们十分重视新产品、新器件和新工艺的品质论证及测试方法研究。要建立一个装备精良、测试手段先进、由众多“宽频带、高振幅”的优秀工程专家组成的产品中间试验中心。为了使我们中间试验的人才和装备水平居世界领先地位，我们在全世界只建立一个这样的大型中心。要经过集中的严格筛选过滤新产品和新器件，通过不断的品质论证提高产品的可靠性，持续不断地进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本，加快技术开发成果的商品化进程。
……
（人力资源管理基本目的）
第五十五条华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。
（人力资源管理基本准则）
第五十六条 华为全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开。
（公正）
第五十七条 共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。
（公平）
第五十八条 华为奉行效率优先，兼顾公平的原则。我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展，提供公平的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作和自学提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。
（公开）
第五十九条 我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。公司重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商。抑侥幸，明褒贬，提高制度执行上的透明度。我们从根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。
（人力资源管理体制）
第六十条 我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。
（内部劳动力市场）
第六十一条 我们通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并使人适合于职务，使职务适合于人。
（人力资源管理责任者）
第六十二条 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。
……
（继承与发展）
第一百条 华为经年积累的管理方法和经验是公司的宝贵财富，必须继承和发展，这是各级主管的责任。只有继承，才能发展；只有量变的积累，才会产生质变。承前启后，继往开来，是我们的事业兴旺发达的基础。
（对接班人的要求）
第一百零一条 进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖，成为公司各级职务的接班人。
高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。
我们要制度化地防止第三代、第四代及以后的公司接班人腐化、自私和得过且过。当我们的高层领导人中有人利用职权谋取私利时，就说明我们公司的干部选拔制度和管理出现了严重问题，如果只是就事论事，而不从制度上寻找根源，那我们距离死亡就已经不远了。
（接班人的产生）
第一百零二条 华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。
公司高速成长中的挑战性机会，以及公司的民主决策制度和集体奋斗文化，为领袖人才的脱颖而出创造了条件；各级委员会和各级部门首长办公会议，既是公司高层民主生活制度的具体形式，也是培养接班人的温床。要在实践中培养人、选拔人和检验人。要警惕不会做事却会处世的人受到重用。
我们要坚定不移地向第一、二代创业者学习。学习他们在思想上的艰苦奋斗精神，勇于向未知领域探索；学习他们的团队精神和坦荡的胸怀，坚持和不断完善我们公正合理的价值评价体系；学习他们强烈的进取精神和责任意识，勇于以高目标要求和鞭策自己；学习他们实事求是的精神，既具有哲学、社会学和历史学的眼界，又具有一丝不苟的工作态度。走向世界，实现我们的使命，是华为一代一代接班人矢志不渝的任务。
……