（面对变化、适应变化、拥抱变化）
20世纪的最后二十年，对于中国的企业界来说，是一个悲喜交加、充满激情的时代。封闭的国门甫一打开，走在时代前列的人们受到的冲击之大可谓前所未有。然而，人们在惊喜之余，却又不免一声叹息：中国，为何被远远地甩在了时间之后？一场寻根反思的热潮由此涌动，人们多年来暗藏于心底的激情迸发了。勇敢智慧的中国人第一次可以自主地抓住命运的脉搏，嘹亮地唱出属于自己的青春之歌。
在瞬息万变的时代，谁善于面对变化、适应变化、拥抱变化，谁就能抓住先机，率先从芸芸众生中脱颖而出。我的很多受访人，正具备了应对变化而获得成功的诸多要素。在与100位经理人的对话中，我听到最多的一个字就是“变”。绝大多数的受访者或多或少地都提到自己在职业生涯中曾经面临的变化。
他们或面临企业体制的变革：铁饭碗被打破，来到初生的民营企业或外资企业；或面临工作职能的转变：放弃稳定的职业不做，冲进竞争激烈的市场；或面临企业重组的考验；或面临从专业岗位走向管理岗位的转变……
采访印证了我们的设想：这是一个求变的时代，速度制胜的时代。中国，这个百废待兴的新兴市场更是如此。然而，面对“变”，每个人的做法却不一样。有的人不适应了，退却了；有的人却能积极面对、激流勇进。研究显示，恰恰是这种特质，对领导力的形成与提高，起了举足轻重的作用。在我们采访的那些成功经理人的故事中，我们看到，这些人在面临变革时，几乎清一色地选择了积极应对。他们知道，汹涌澎湃的洪流不会因为你的抵制或者不适应而停滞不前。他们在保持中国人谨慎处事之道的同时，也深刻领悟了中国的古训——明者因时而变。
他们也明白，知者随事而制。研究显示，这些优秀的管理者之所以能够在瞬息万变的环境中脱颖而出，除了敢于积极拥抱变化之外，还在于他们在面对变化时的良好心理因素和正确的处理策略。可谓“方寸不乱，淡定应对”。坚持不放弃，永远相信自己。靠着一点“人定胜天”的气魄，这些人在变局中塑造出了自己的领导力！
变中求变——职业生涯转变中体会领导力
成功经理人的字典里，一定缺少不了“挑战”两个字。我的很多受访人，在被问到为什么要选择变化时，都用这两个字作为答案给我。他们不能忍受一成不变、墨守成规的人生。对于他们来说，明天已经定格是不堪忍受的苦痛。改变对于他们，犹如水之于鱼。面对变化，他们选择往前看，勇敢接受。
企业性质的转变：从国企到民企
与大多数选择变化的人不同的是，邬乐天选择从某国营企业到沿海绿色家园（一家民营企业）的时候已经过了血气方刚的年龄。相反，在面临这样一个重大的人生抉择时，他已经在一家国营企业里工作了28年。可以想象，一个长期浸染于国营单位机制里的管理者，突然要在自己的事业跑道上拐弯、另起炉灶，将是一个多么艰难的抉择。而这也成为邬乐天职业生涯中最难忘的事情之一，用他自己的话说：“从国有企业转变到民营企业，这恐怕是我一辈子都忘不了的事。”
人到中年，告别为之付出近三十载之久的单位，意味着要改变自己的工作环境、工作习惯、人事关系等等一切，其阻力之大难以想象。在这些阻力中，有的来自家人，有的来自多年的同事和朋友。邬乐天自己也很明白，在国营企业里，从最初的“新兵蛋子”，一路走到管理岗位，个中艰辛不可谓不多。他感叹：“28年，不是说放弃就能放弃的。如果我离开，意味着我要向过去的一切说再见。28年的辛苦和汗水，在国有企业里的信任，社会上的地位，一夜之间都将成为历史。”
成功的经理人也是人，面对巨变，他们同样彷徨、犹豫。要放弃已经拥有的一切，他们同样也会经历激烈的思想斗争。但有一点弥足珍贵的是：面对变化，他们的勇气战胜了彷徨，他们的信念平息了思想的争斗。他们渴望发挥自己的人生价值，渴望通过为企业创造价值来体现自己的人生价值。
“我个人比较喜欢干有挑战性的东西。那个时候，由于体制限制，个人在国有企业里难有很大的发挥。我觉得国家放开民营企业将是一种发展趋势。另外一方面，沿海的主要领导人也对我产生了巨大的吸引力。他们做事态度真诚，与我有着共同的理想、愿望。对于这种企业来讲，企业发展了，你个人也就发展了，企业有了效益，你个人也就有了效益，这种机制把企业和个人捆绑在一起。”综合了这些因素以后，邬乐天决定求“变”！
在邬乐天的经历中，我们可以淸晰地看到他的勇气，很多人都走不出去的一步，他坚定地迈出去了，这期间也有反复与挣扎，但他选择放开一时的得失，往大的方向前进，这就是一种抉择时需要的勇气。这种勇气也是历练领导力的一种能力。邬乐天相信自己的能力，相信通过自己的努力，能为企业带来更多的效益，从而为自己带来效益。这种积极拥抱变化的结果是，他在企业运作上，涉略了不同层面、不同关系、不同背景下的事务处理模式，丰富了其应对变化的能力，以及综合处事的能力，其领导力的提升便是水到渠成的事。
职业的转变：从学校到保险公司
同样是“变”，许林面对的则是职业的转变。目前供职于都邦保险的许林，其第一个职业选择，是研究生毕业后留校教书。然而，按部就班的工作，一眼望得到尽头的职业进阶生涯（从普通教师到讲师再到教授），使许林陷入了一种困惑。仿佛从自己老师的脸上，能读到未来的自己。“难道我的人生在20多岁就已经定格？”许林不停地追问自己。其实，如果选择继续读博，毕业后第二年，许林就有资格申请成为副教授。但他却做出了出人意料的选择——离职！周围不是没有反对的声音，很多人都劝说许林，你升好高级职称再走吧。许林自问，升好髙级职称对自己的人生有意义吗？在许林看来，答案是否定的。
面对摆在面前的机会——去保险公司，许林的想法很简单，机会不是在那里等你，鱼与熊掌都能兼顾。面对机会，行动必当迅捷且必须有所取舍。
回忆起自己当初的这一选择，许林至今都仍激动不已。毕竟，如果你的选择遭遇了周围所有人的反对，你需要多大的勇气和坚持才能离开。尽管抉择艰难，许林却依然义无反顾、破釜沉舟。他没给自己留后路，选择从零开始重辟自己的职业生涯。他回忆道：“离职之后恰逢平安那里招聘，我就去了。我没有要任何条件，我从一个最普通的员工，从最底层的出单员开始做起来。很多人说，你在大学里当老师都那么多年了，现在去干一个高中生就可以做的工作，奇怪啊！”
别人都觉得奇怪的事情，许林觉得很平常。许林想得很清楚，投入一个自己不熟悉的行业，对于零资历的自己来说，当然要从最底层干起。
为什么从计算机行业转向保险行业，许林也经过谨慎思考：“当时年轻，我也并没觉得换个行业有多大压力。我自己想得很淸楚。我觉得要想成功，你必须想好你自己最想要什么，你的抱负是什么，你自己的人生目标是什么。你一定要想好，这点很重要。我当时就做了个简单的宏观分析。”
虽然，计算机是当时社会上很流行的职业，但许林并不看好这个行业的发展。在他看来，中国的计算机行业不是走在世界前列的，所有的知识都是舶来品，很多核心技术都是引进的。在这个行业做，追一百年也追不上国外的水平。宁为鸡头不为凤尾的许林开始盘算自己的人生航向，是在这个只能搞搞运用的行业做一辈子，还是转投他方？当然，许林也明白，自己当时的看法可能不完全对，但当时这样的想法的确改变了他的人生。
下定决心的许林开始四处了解国外的情况。他了解到在国外，保险业是比银行业还要大的一个行业。虽然当时保险在中国还是新兴事物，许林还是决定投身这个新行业：“那个时候人家最想进的就是银行，我的选择不一样，我去保险，因为我相信做保险一定可以做到很大。”
就这样，从保险行业最底层做起的许林，真的把自己当作了保险业的小学生，从出单员开始做。“现在回想起来，出单员的工作对我是非常有帮助的，让我感觉很踏实。等我做上保险公司的高层职位以后，因为有做过最底层的工作经验，我完全能了解底层员工的感受。”
因为是学计算机的，在保险公司干了一年后，公司就安排许林去电脑部。显然，电脑部不是许林的终极目标。从投身保险业的第一天开始，许林就为自己设定了清晰的职业目标——进入保险公司的核心业务。“我有个清晰的目标，我一定要调，一定要走出来，走到保险公司的主营业务来，做理赔。”
计算机出身的许林，硬是通过自己的不断学习，调到了理赔部。做理赔一段时间后，许林成为理赔部的经理，然后部门合并，许林除了理赔之外再管一块儿，变成经营整个险种。事实上，虽然已经进入保险的主营业务，许林的职业发展也并非一帆风顺：部门经理做了一段时间后，我发现不行了，因为已经到头了。如果你的工作到了一个舒适区，你就需要寻求新的挑战了。于是我要求做机构负责人，而且专门挑那种最难的机构，没人敢去的机构去做。做了不到两年我就换到最大的机构，然后就被提拔进分公司了。”
在平安做到一个区域的负责人之后，许林又选择了离开。因为他认为在平安自己的上升通道走到头了。提出辞职的时候很多人不理解，包括其上司也不理解：“我的上司找我谈了三次话，说马上又要提拔你了，你怎么会选择走？我就跟他说没有太多为什么。平安这个时候规模已经很大，也相对成熟了，公司发展到这个时候对员工个人的依赖就会减少，这对公司来说是好事。但对我来说，就好像缺乏了那么一点挑战……”
看得出来，在许林的人生轨迹中，发现并迎接“挑战”永远是主旋律。想到一成不变的人生，他可能就会头皮发麻，这是很多成功应对变化的经理人的首要素质。
在别人还将新兴事物——比如保险——视为畏途的时候，许林已经凭借自己敏锐的嗅觉，看到这个新兴行业的壮阔蓝图。他一直在思考，思考怎样在自己的人生成长图上，再添上可以书写的一笔。
对普通人而言求之不得的“舒适”，在视挑战为乐趣的许林看来，是一个最好不要碰的危险地带。他害怕自己成为那只温水里的青蛙，所以不停地寻求挑战，也不停地攀登职业的髙峰。
在人生的旅途中，职业指南针一直发挥着作用。选择大有前途的保险业，从保险公司的支持部门进入保险公司的主营业务，从部门经理做到独当一面的区域负责人……许林的职位一直在变，没有变的——是他从来没有停止过的职业思索；是他永远求索的进取心；是他对“挑战”的热爱。
人生就是一种抉择，平淡可过一生，精彩也同样过一生。对于许多成为企业领导的人而言，他们选择的多是曲折而有挑战的道路，辛苦、折腾，而这一路上的成长和成就，就是最大的回报和贡献。
职位的转变：从主任到销售员
职业转变中，有人是从国企到民企，有人是转换行业，也有人是转换工作职位。进入联邦快递以前，王海蓉在一家物流公司做主任，下面有一个销售团队，基本上不用去亲自面对客户。但进入联邦快递以后，王海蓉的职位变成了销售员，需要自己去谈客户，自己把新的业务做起来，还要跟其它部门协调。王海蓉知道，外资公司把你放到这个位置，就是觉得你有能力做这些事情，慢慢给你成长的机会。
是当时培训老师的一句话给了王海蓉信心：“面对新职位，或新环境，你的前25天是最困难的磨合期。这个适应期、困难期，你熬过了就基本上适应了。”25天，王海蓉逼自己一定要挨过这最初的时光。只要度过了最困难的时期，也就知道如何在这家企业里生存了。
因为坚持，奇妙的事情发生了：“那段时间以后，我发现我的心态有了一个大的调整。以前觉得做销售就是求人。我就不断调整自己的感觉，每天跟客户谈的时候，不要老觉得他们在排斥自己。我逐渐认识到，联邦快递的销售人员，不光是一个销售，也是一个咨询顾问，我跟客户之间是平等的。今天我不是来找你做生意的，从某种角度上说，我是在帮你把业务做好。跟我做生意，是一种双赢。做得久了，你就发现客户有时候也需要你。这样去做销售，很多客户还会成为你的朋友。”
抛弃自己原来主任的位置，来做一个奋斗在第一线的销售，这样的勇气，并不是每一个女性都有的。王海蓉不仅拥有这份勇气，更难能可贵的是，她还明白在这样的时刻，调整自己的心态至关重要。
很多管理的道理，其实就是一些朴实的人生思考。如何让销售有价值，无非是给自己带来价值的同时也为他人带来价值。王海蓉从工作的转变中，其实悟到了工作的不同侧面。不同的职位提供给王海蓉不同的职业理解，这种理解丰富了一个人的应变能力，相应地，其综合能力也将得到有效的提升。
职能的转变：从技术到管理
在现实中，许多管理者是理工科出身的，他们懂技术，却不知道如何去管理。所以，从技术到管理的职能转变，对于技术人员来说，往往是一个蛮大的挑战。2006年底，姚辉成为中美史克公司的一名经理。这对于姚辉来说，是一个巨大的改变，也是一个全新的挑战。因为在这之前，姚辉一直是做技术性的工作，即便涉及管理，也是师傅带徒弟，带一些技术人才。以前不管做什么事，上面始终有一个老板罩着你，由老板来应对所有的管理问题。
成为经理以后，姚辉发现，当所有事情都要一个人去承担的时候，情况完全不一样了。在这种情况下责任很多很大，有些事情不在个人的控制范围之内。比方说，如果你的工作跟很多部门开始发生联系，你就不光要做好自己的工作，还要用相当多的时间来协调关系。直到今天，姚辉都记得当时老板跟他说的一句话，“我相信你在采购方面没有问题，但我给你一些建议，我建议你要跟所有管理者联系。”
姚辉说自己其实是一个偏内向的人。跟很熟的人很随和，很放得开，但碰到陌生人就很少说话。当时的老板曾经给过姚辉一个评语：“你太安静了。”
意识到这一点后，姚辉开始强迫自己改变，跟所有人沟通，去建立联系。姚辉意识到，你既然可以跟朋友有这种关系，为什么不能跟工作上的伙伴有这种关系呢？
对于这种转变，姚辉的感受是：“在这个改变过程中，我觉得做法并不难。最难的是，你要有勇气和自信，你要主动去变，这个很重要。”
从那以后，姚辉开始主动培养自己跟各个部门管理者的关系。姚辉的理解是，管理者之间的关系，不应该简单地工作对工作，还要跟他们有一种融洽的私人关系。有了这种关系，大家之间就有了一个缓冲地带。
出于这样的想法，性格内向的姚辉开始更多地和大家聊天，也更频繁地出现于各种公开场合。在姚辉看来，没事的时候和大家闲谈一下都是很重要的。虽然这些不是工作，但实际上也是工作的一部分。
在姚辉的这项转变中，姚辉也开始理解，管理的艺术其实就是管人的艺术。虽然这是老生常谈，但也的确是管理者们遭遇最多的问题。从技术型人才向管理者的转型中，姚辉见识了沟通对于管理的重要性。一旦意识到自己的不足，就拿出初生牛犊不怕虎的勇气和自信，主动去变、去适应。有了这份勇气和自信，管理者才成为成功的管理者。
启发
每一个经理人，都可能面临职业生涯的转换。但是，不是每—个经理人都能成功应对。那么，那些成功经理人有哪些秘诀呢？
1.职业生涯转换之际，通常当事人会面临很大的压力。这些压力，可能来自家人、可能来自朋友、也可能来自同事和上司；甚至于，在经理人的内心深处，可能也有些许不易察觉的压力。这个时候，成功的经理人多半不会逃避，而是选择直面压力。
2.促使这些经理人直面压力的很大一个因素，是他们始终在思考自己的人生价值。正如上述案例所谈到的，这些成功经理人随时都在思考自己的人生定位。因为有清晰的人生定位，他们清楚自己前进的目标。所以在变换车道的时候，才能从容自如。
3.作为职场中人，成功经理人要善于思考自己的职业生涯长期发展。王海蓉放弃主任的位置，来做销售，是因为她看重销售对自己职业生涯发展的重要性，觉得“人生便是一场销售”；姚辉也在从技术到管理岗位的转型中，意识到沟通的重要性，从而收获了管理者最需具备的技巧。
4.在职业生涯的转换之时，最重要的是调整好自己的心态。新岗位上，你可能技不如人，这并不是什么羞耻之事。但是，你是否可以放低身段，从零开始？只有调整好了自己的心态，愿意从一个小兵做起，你才可能迅速成长，最终成为参天大树。
5.调整，调整，再调整，是职业生涯发展的必要过程，也是领导能力的一种历练。不管过去有多成功，都得放下身段、重新学习，以谦卑的心态，迎接每一个新的角色、新的历程。死抱过去的成功，只会让自己的路越走越窄，领导力走入瓶颈。
变中领变——组织变革中悟出领导力
除了个人职业生涯上的转变，许多成功的领导者，还必须引领企业的变革转型。这个过程不仅需要前瞻意识，更需要超凡胆识。在波涛汹涌的商海中，从虾米修炼成大鱼，经理人靠的是拥抱变革的激情，靠的是充满智慧的决策。他们领导力的提升，正得益于这些变革，包括处事经验的积累和实战教训的领悟。我们来看下面的几个案例。
意外之变：面对突如其来的变
在新兴的中国市场，机会多，但是挑战更多。中海油的葛伟就曾面临过这样的挑战：公司要重组，由原来的五家公司合并为一家，而且大领导要求在半个月内拿出一个方案。要完成一个如此硕大的工程，半个月谈何容易？
重担没有把葛伟压垮，反而给了他一股子激情：“当时做重组，不像现在，有过多次改革、合并和收购的经验。那个时候大家都没经历过这种事，但我就觉得一定要参与。只有参与，才会成长。不管最后成功不成功，只要有经历，就会有帮助。”
如此突如其来的巨大挑战，相信很多中国企业的管理者都曾经面临过。这个时候，选择参与还是不参与，成为衡量领导人能力高低的一个重要标杆。葛伟的哲学是，“只有参与，才会成长”。
抱着坚持加入的信念，葛伟和他的筹备小组一起，先是摸底，在短时间内掌握各家公司的财务数据、盈亏情况和资产情况。然后从业务关系、业务链，来看各家公司到底有哪些业务可以剥离。虽然之前从没做过重组，但葛伟清楚，重组有一个重要的概念，就是怎么去整合，如何把相同的业务链整合到一块，实现规模效应。而不同的公司合并，也必然经历企业文化磨合的阵痛，这也是葛伟面临的难题……
由于时间短、任务重，筹备组就实行“分头行事、集中汇报”的工作方法。他们白天干活儿，晚上几个组的组长开会、汇报，布置明天该怎么干。
有了勇气和清晰的工作思路后，奇迹真的发生了。半个月后，先前看起来不可能完成的报告，筹备组果真拿了出来。而且，这是—个厚达150页的机构合并说明报告，筹备组组长向总公司的一把手汇报。汇报一次性通过，很快便进入实施阶段。
每每回忆起这段经历，葛伟胸中的豪迈之气就油然而生。葛伟懂得，不光是要参与，还要有效参与。参与之后，还要有总结。一件事情成功了，总有让你自豪的成功之处；失败了，也总有让你吸取的经验所在。有的时候，成功与失败并不那么重要，重要的是，你知道你为什么成功，又为什么失败。当你下次再来面对同一个问题时，你会比上次做得更好、更快。
应对意外之变，是否敢于接受挑战、善于思考、妥善实施，成为经理人能否提升领导力的一个重要标志。“当然，你必须善于总结。通过总结来提高，你今后才能提高管理水平”，葛伟这样说道。
人事之变：安置下岗员工
国营企业中的大象——工商银行，似乎和变革沾不上边，但来自该行的陈大阳改变了我的这一看法。事实上，他面临的变革是很多国企领导人都碰到过的，那就是安置下岗员工。
大家都知道，银行保卫处的责任很大。工行的很多网点，都是有钱库的。保卫处的人有枪、有子弹。当时，在陈大阳管理的分行保卫处，有100来号人，都拿枪。正是这些拿枪的人引起了陈大阳的忧虑：“他们拿着枪的时候有时候我非常担心。因为说实话，他们的素质也不是很高。如果他有什么家庭问题，或者是赌博，等等，他拿着枪是非常危险的事情。”
出于安全的考虑，工行想把这部分人员社会化。让押运公司把银行保卫处的工作接下来，这样银行就不用直接管理枪和子弹了。
可是这样一来，这100号人就要下岗了。他们文化素质都不高，年纪又偏大，让他们去社会上找一个收入相对稳定的工作并不容易。所以如何妥善解散、分流这部分人员成为一件棘手的事。怎么解决这个问题？陈大阳动起了脑筋。
“我当时的策略是分散解决问题，不要让压力过于集中。在操作过程中，我们首先和押运公司达成协议，要求他们接收这部分下岗人员，确保他们不失业。其次，我们做了大量工作来安抚这批转到押运公司的员工，给他补偿以解决他们转业后收入减少的问题。我们不断跟这些员工谈心，告诉他们工行的发展状况以及未来的策略及发展方向，等等。”
这样的人员分流工作陈大阳总共进行了几个月，工作量虽然很大，但让他感到欣慰的是，在各个分行的分流工作中，他领导的分行分流效果最好，遭到的抵制最少。究其原因，可用陈大阳说过的一句话作为答案：“要改革，也要人性化。我跟我的工作人员说，确实生活有困难的我们要帮帮他。”
安置下岗员工，这件事纠结了中国国有企业相当长的一段时间。工行陈大阳的做法是人性化和换位思考。同样是面临这样的人事变动，可能其它管理者会选择以强硬的手段解决问题，但效果适得其反。正是因为陈大阳的换位思考，理解员工的苦处和困难，他赢得了员工的支持。变革的时候，勇气固然重要，有技巧的工作手段同样也不可或缺。这是领导的艺术，也是领导力提升的体现。
体制之变：打破大锅饭
很多外国的朋友都以为中国国企是十年如一日，不会有太多的变革。其实这是大错特错的。这几年与中国国企的接触，让我对他们也有了一个全新的认识。在这变革的时代，相比于民企和外企，有些国企的变革，甚至更为大刀阔斧。
在倪熊的职业生涯中，2003年是黑暗的一年。那一年，他领导的贵州电信没有完成当年的任务。整个公司弥漫着一种不良的氛围。大家都很泄气：干得这么辛苦还是没有完成任务，不知道这个公司到底出了什么问题？
那段时间，作为公司一把手的倪熊压力很大，但压力并没有压跨他，反而让他及领导班子的其它成员静下心来分析。他们的分析结果是：市场大环境是一方面的因素，但主要因素还是一个内部的营运模式。
在这种情况下，倪熊采取了几个措施。第一是减少奖金。这样一个今天听起来理所当然的决策——任务没完成，奖金当然减少——对于当时的倪熊来说却是一个压力很大的决策。“在那个时候，公司没有这样的传统，从来都是干好干坏都有奖金；另外大家从情绪上不理解，辛辛苦苦干了一年，没有功劳也有苦劳啊。所以我提出来以后，大家都有不同的看法”。
铁了心要改变这一管理悖论的倪熊顶住了压力，坚持自己的做法：“我当时就想，要用一个事件来导向一种观念转变。企业好，企业效益就好，员工也就好；企业不好，员工收益就要受到影响。”倪熊的这个措施采取以后，当时并没有完全见效果，但第二年效果就出来了。这件事后，大家就知道，以前是干好干坏一个样，现在公司效益直接和个人效益挂钩了。
倪熊采取的第二个措施，就是调整企业内部机构。在倪熊看来，整个公司应该形成以市场为导向的文化，说得直接一点，就是将整个公司的资源向生产单位倾斜，包括考核的导向上，向市场这一块儿倾斜，让大家围着市场转。
慎重考虑之后，倪熊的领导班子决定，裁掉一些管理机构，减少内部在管理方面的内耗；同时，尽量地让公司资源向前端倾斜，向市场倾斜。为了做到这一点，倪熊实施了新的薪酬制度，让前面跑市场的人获得的收益比后面在管理单位里的多少高一点。这一举措在公司激起千层浪，因为公司原有利益集团受到了损害。这个时候，倪熊同样顶住了压力，坚定执行新政策，并获得了成功。
在一个市场化的竞争环境里，公司资源要尽可能地向前端倾斜，向市场倾斜，让大家围着市场转。领导者做这样一个决定也许并不艰难，可是，如果这样的决定损害了企业既有利益获得者，领导人还能不能坚持己见？那才是真正的挑战。
产品之变：创新产品
2000年的时候，吕英刚做工行江门分行的副总。江门是一个侨乡，当时有380万华侨在国外。每逢重大的传统节日，就会有大量的钱汇进江门。
从这一侨乡的习俗中，吕英发现了商机。吕英开始思考，如何把这种当地的资源和金融服务结合起来？当时在江门，中国银行在外汇业务上比较有优势，大家都觉得工商银行是本地银行。吕英心里有个想法，通过一种新的产品和中国银行展开竞争，改变客户对工行的偏见。
吕英注意到，华侨给国内的亲戚寄钱，一般有几种形式。一个是通过银行开个账户；一个就是亲戚拜年回来，给一张国外银行的支票，等等。
于是，吕英列举了服务客户群的所有服务，提炼成三个产品，分别是用于取款的侨汇宝、用于汇款的全球快汇、用于票据的现金信贷。
为了宣传自己的新产品，工行印了一份介绍单张，员工内部先做了个培训，在柜台遇到这样的事情怎么说，然后把这些宣传材料放在银行的大厅里。同时，工行还去开拓一些华侨比较集中的乡镇，也就是那些比较穷的乡镇（富的地方是没有人出去的），到镇里面，找村长，做宣传。
这么简单的一个产品，推出以后市场反应很好。广东省工行后来把这个产品拿出来，作为一个全省的个人外汇服务品牌去推广。
在吕英看来，做服务就应该经常从客户的角度思考问题。中国的银行业，原来好像都是按营业执照、金融许可证里面规定的经营范围来经营。那么，这些产品跟市场能不能契合起来，有没有一个特定的目标群？吕英常问自己这样的问题。
谈到自己开发的这一创新产品，吕英很自豪：“在没有这些产品以前，很多人会考虑带现金。有这种产品之后，他就可以考虑汇款，或者是带本票回来，因为国外也是很流行的，到过年，或者是其它节日的时候，专门有一些叫红包的票，固定面额的，给你感觉就像是在派钱，又不是直接派钱。这种东西怎么变成钱呢？就靠银行帮你做托收。银行有义务也有能力让他去互动，这个市场也是能发现的，除了让原有的这些客户进到工行以外，还找到一些潜在客户。”
成功创新之后，吕英受到很大触动：“我第一次那么深刻地认识到，金融服务一定要有市场营销理念。它教会我一定要服务于客户，要主动地去发现客户的需求，一定要跟着市场动。”
在快速变化的市场中，如何取胜？创新是一大法宝。吕英虽然身在中国最大的国有银行，行动起来却一点不像大象跳舞。把自己摆在服务客户的位置，自然能发现客户的需求。把客户的需求与企业的竞争优势结合起来，推出创新产品，赢得市场。有的时候，在市场上取胜就是这么简单，哪怕是日新月异的新兴市场。
行为之变：推行“老牛计划”
不能适应变化，在阿里巴巴生存几乎是不可能的。作为民企的代表——阿里巴巴，其公司的管理者，不仅要适应变化，还要学会拥抱变化，与变共舞。
阿里巴巴有一个众所周知的“老牛推车”计划——有经验的高级管理者充当老牛，来推新晋经理人这辆新车。2002年，年轻的刘昆第一次担任主管，也经历了这个计划。当时，刘昆的老板对他提出一个要求，要求他学会赞扬自己的员工。具体来说，就是让刘昆每周用不同的方式对不同的员工进行赞扬和鼓励，并将详细的过程记录下来。记录包括很多细节，比如你用什么方式来赞扬员工，他的表情怎样，他有什么样的反馈给你。
这样记录了一个月，刘昆就明显感觉到激励给工作带来的好处：工作的时候大家都很开心；员工和自己的关系，好像也比以前亲密了。
在阿里巴巴，赞美有多种形式：有口头上的，有通过邮件的，有通过其它人转述的。比如，刘昆的部门经常和服务部打交道，他就会跟服务部的一些女孩子沟通说，你觉得哪个工程师的工作对你们的工作有帮助（当然是以事实为依据的）。如果那个工程师表现确实非常不错，就让服务部的女孩子送一些花、水果，而且要亲自去送。这样那个工程师就非常感动，觉得自己的工作被认可了。
对于喜欢含蓄的中国人来说，赞美别人其实需要培养：“说实话，—开始我不太习惯。因为从中国人的处事方式来说，人和人之间不太习惯于赞美。你做好了我也不会很明显地说你做得好。一开始我也是硬着头皮在做，也有过比较尴尬的情况发生；有的时候自己的赞扬没有针对性，赞扬了以后员工反而觉得莫名其妙。后来就知道赞扬一定要站在事实的基础上。”
现在对管理已颇有心得的刘昆，很感激公司对新晋经理人的这种培训。经过多次培训和学习之后，刘昆才意识到，“老牛推车”计划其实是一种行为改变意识的方式——通过长期的行为改变意识。现在，刘昆又运用这样的方式来管理自己的下属。
在与阿里巴巴的多位管理者交谈后，我有一种强烈的感觉，阿里巴巴很有可能成为一家世界级的公司。知道要“变”，更知道要把“变”行为化，这是阿里巴巴比大多数公司高明的原因之一。初为领导人，兴奋之余难免手足无措，因为领导力的积累是一个渐进学习和培养的过程。阿里巴巴意识到了这一点，并通过公司制度顺利帮助经理人完成角色转变——通过行为改变意识，并使之成为习惯。很多像刘昆这样的新晋经理人，在公司“老牛推车”计划的帮助下，迅速成长，领导能力得到很大的提升。在这样的公司做管理，有公司制度帮忙，当然能迅速成长为优秀的领导人。
启发
新兴市场的最大特点，就是经营环境变幻莫测。作为经理人，如何在组织变革中领导变革，这是一门精深的学问。
1.面对变革，首先要敢于接受变革。如果你是一个面对敌人不敢亮剑的懦夫，那么，最起码的比武资格，你也失去了。
2.要变革，也要人性化。改革需要以人为本，从员工的实际利益出发，进行人性化的操作。当你以人为本，先考虑员工利益时，你就自然扫除了变革的阻力。
3.有变革，就会有抵抗。作为领导者，你必须顶住来自反对者的压力。只有认清方向，坚定不移地实施变革，才能取得成功。
4.变革时，创新往往能带来想不到的力量。抓住客户需求，推陈出新，往往能在变革中取得意想不到的成效。
5.化压力为动力。在变革的年代，不前进，唯有死。把这种被逼的状态，转化为出于自身需要的学习常态，你就成功了一半。
6.以不变应万变，在中国这个快速变化的市场，已经是个非常落伍且不合时宜的想法。如何变中求变，还要变之有道，那是对领导力的一种考验。