我一边饮茶，一边回答他：“其实，所有人都应该看到了问题。虽然他们观察不一定全面，但综合起来，问题绝对比你一个人发现得更多。只有你一个人‘不识庐山真面目，只缘身在此山中’，只是你自己感觉不到或者被蒙在鼓里了。为什么他们不说出来？一是可能他们说了你不听，也不爱听，更不会改变。久而久之，大家就没有再说出来的激情，也没有积极改善的愿望了。只要你不少给工资，他们就做一天和尚撞一天钟。二是有些人说出来之后，就得罪了别人，就影响了别人的直接利益，导致他们不敢说。三是有些人信奉‘多一事不如少一事’的原则，只要不冲击到自己，不影响自己的利益，就采取明哲保身的态度，懒得去说。四是更多人认为企业是你的，你爱怎么折腾就怎么折腾，他们只是长工或短工，不可能当家做主。其实，这并不是说他们真的没有责任心。”
说到这里，看到员工们络绎不绝地经过办公室的窗口，纷纷走向工作岗位。我站起身来，提议大家一起到厂区再走一走，看一看。于是，三人又到厂区转了一圈。经过一些场所时，刘总仍不忘向我介绍工厂目前的做法，征询我的意见，我也顺势给出了一些建议。
回到办公室内，老板娘拿出许多文件夹，叠放在一起，有三十多个。她希望我帮忙看看公司的管理制度，我顺手拿过来其中的几个，打开翻了翻，内容翔实具体，每个制度都有几十条规定，放在一起，绝对可以编成一本厚厚的书。
我问她：“你感觉这些制度执行得如何？也就是说，你们是否作过分析，有多少在执行，有多少只是摆设，平时根本用不到？”
老板娘茫然地望着我：“这事，还真没想过呢。”
我指了指厚厚的一堆文件夹，告诉她：“这么多条条框框，我根本就没时间看完。粗略一看，里面特别具体，至于是否适用，我不敢评判。一个小型企业的制度，不用那么多，那么细，更没有必要像大中型企业一样，弄出这么多具体的条条框框来。我个人觉得，针对企业自身的实际，涉及企业的方方面面，只要一个概括性的综合制度，最多弄出20条规定来，2~3页A4纸就足够了。这些明确的规定就是刚性的铁律。其他枝枝节节的事务，平时形成一个基本的通用做法，大家按习惯参照套用，由各级管理者去把握就行了。”
说到这里，我转身问刘总：“弄出这么多管理制度，你是不是请来了什么高人，或者聘请职业经理人来指点过？”
刘总回答：“没有啊，都是前几任行政人事主管折腾出来的，有一些是各部门上交的，也有一些是我自己琢磨出来的。积土成山，三年积累下来，就有这么多了。针对公司的整体运转情况和内部越忙越乱，越乱越忙的现象，我一直想着改善。去年我请来了一名管理咨询顾问。他的说法与你有很大差别。他反复强调老板先要从‘理念’入手，管理者先要从‘认识’入手。只有在老板有了‘理念’，各级管理者有了‘认识’之后，才可以起步做实事。否则，没有思想基础，只会越理越乱。起初，我们也认同他的做法。于是，请他给大家讲了两次课，一次是‘共创美好未来’，另一次是‘如何顺利地把信送给加西亚’。大家的真实体会我不是很清楚，反正我自己当时是热血沸腾，急于想找到突破口，想试试专家的方法。但总是找不到切入点，找不到下手的地方。”
“后来呢？”我问他。
刘总接着说：“后来，因为忙于销售、生产和乱七八糟的事务，渐渐地，越来越感觉那玩意儿太缥缈。尤其是先要整出‘理念’和‘认识’，这事对于我们简直比登天还难。我们等不起，也就慢慢淡化了那股激情。”
“可以理解。其实，有些正确的废话，你即使听了许多遍，也仍然无法驳斥他说错了。他也可能说得完全在理，句句都是至理名言。但是，你就是没办法按他说的去操作、去落实，就是找不到切入点。这类现象很多。”我接着问他，“咨询顾问以后做了些什么呢？”
刘总回答：“讲完课之后，我满怀信心地要求他来亲自主导一段时间，按他说的道道来操作。这时候，他向我提出，企业的管理基础实在太差，人员素质跟不上重新做‘大纲’的起码要求。因此，他无法完成‘建模’的工作，于是要求先招聘一批高素质的管理人员进来，才能尽快完成模式的建立。我让他列出招聘对象的要求和条件，结果，他提出的要求让我一看就不敢招人了。他开出那么高的招聘要求和条件，我即使招到人了，也给不起工资，也留不住人。我这座小庙能容纳什么样的菩萨，我自己心中还是有数的。最后，他说我没有变革的决心和诚意，就要求我结清咨询费后中止合同。我给他打了个三折，他似乎想都没想就高高兴兴地答应了，结完费用就走了。这事也就过去了。后来，我也考虑过聘请职业经理人来打理，但内心里始终纠结：一是担心无法驾驭职业经理人，一旦放手之后，自己不能控制局面，反而有可能让别人将企业越搞越乱；二是这类人士动辄要求几十万、上百万元的工资，我这小庙也确实给不起。”
我告诉他：“你目前的主要问题，并不是急于聘请职业经理人，而是首先强化管理基础。落实到具体行动上，也就是如何充分授权，如何将责、权、利分配给各级管理者的问题。先跨出这一大步，让各条块、各部门负责人成为独当一面的职业人士，你就相当于自己培养出了许多个职业经理人。这种权力分散的形式，可能你更容易接受。做好了这件事，既能让你从繁重的事务中解脱出来，又能让你真正放下心来。这种权力结构对于企业的风险也更小。这样一件一举三得的大事，可能是你目前的首要任务。”
又聊了半天，员工们开始下晚班了。刘总站直身子，吩咐老板娘叫来几个陪客，一定要我随他们去外面进餐，体验一下当地风味。我不便过多推脱，便同刘总一边继续刚才的话题，一边朝外面走去……
仓管拒绝做义工
源头上出现的问题，必然引起各环节的连锁反应。仅从环节上解决，又必然导致不公和内耗。只有透过现象看本质，找出发生问题的根源，并从源头上加以解决，才能避免类似问题的再次发生。
星期天上午休息，值班保安打来电话：“供应商送来一车货，我们通知仓管员来收货，让他们点数之后放入待检区，等到明天上班检验了再入库。可是，找了两名仓管员，都是百般推诿，不愿来收货。你看怎么办？”
我未加思索，随口说道：“你找仓库主管就行了，让他来安排收货。你不用一一找仓管员，你又不是他们的领导，人家自然不会听你的调遣了。”
保安回答：“刚才打电话找过仓库主管了，他昨晚就到外地休息去了，赶不回来。他让我自己找仓管员收货。”
这些家伙，一个比一个会推诿！我听到保安的回答，带着恼怒的情绪回头再一想，这事不对头啊，供应商休息时间送货来，是采购与供应商协调出了问题。仓管出现推诿的现象，不能完全怪他们。一则这类临时性短时间职员加班，公司规定为义务劳动。没有加班费刺激，他们不情愿也在情理之中。二则他们好不容易有一天休息时间，我们却要临时占用他们的休息时间，他们心里自然就会不痛快。不愿来做义务劳动似乎也有道理。我们提倡规范化管理，也应该规范员工的休息时间，在企业法定的休息时间内尽量不打扰他们，更不能要求他们抛开自己的私事来做义工。员工没有过错，是我们要求过分了。休息时间本来就是他们自由支配的时间。谁都有一些自己的私事，谁都不可能时刻在待命，遇到这类事情，我们没理由要求对方无条件放下自己的私事而临时跑来做义工。真正要解决问题，还是要追根溯源，要从采购开始追究！
想到这里，我拿起电话告诉值班保安：“请通知采购部经理，让他安排采购员来收货，按照采购下单的数量先点数。是谁经办采购的这批货物，最好就由谁来收货。就说是我这样决定的，让采购经理去安排他的下属吧。”
过了一会儿，采购经理给我打来电话，虽然不敢直说是我的指令有问题，但他对这一指令明显不满，他巧妙地通过发泄到保安头上而含沙射影地表现出来了。从其不友好的口气中，我可以听出他的不解与不满：“是不是保安搞错了，让我安排采购员去收货。这保安是不是脑子进了水？明明这是仓管员的职责，与采购无关啊，怎么让采购员来履行呢？”
我起初本想对他解释一番，但听到他抵触情绪表现得实在是太过张扬，于是不得不针锋相对，不得不以强势的态度去堵死他推诿的退路。我以命令的口气回敬他：“是我让值班保安这样通知你的，你不用在这个问题上纠结了。让你安排你就安排，有什么不满，明天上班再说，现在先执行。要是实在安排不下去，你自己亲自去收货！”说完这些，我迅疾挂断了电话。
第二天上班，采购经理带着委屈的情绪来找我，表面上是汇报昨天的工作当时已经及时完成了，实则是仍然想不通昨天的事情，想在我这里“讨一个说法”。
果然，三言两语说完昨天的工作，采购经理迫不及待地提出自己的疑问：“这些进仓、出仓的工作本来就是仓管员的分内工作，现在怎么也要由采购来做呢？这样一来，采购员岂不变成仓管员了？”
我早有准备：“这类事有个时段之分，这是前提。正常上班时间，这些活儿才是仓管员的分内工作。做不好这些工作，他们就有不可推卸的责任。这是他们的职责范围。另外，采购时本该由采购员与供应商提早协调，供应商在工作时间送货，质检员在工作时间检验，仓管员在工作时间收货。这样一来，大家都在工作时间完成了分内的工作，彼此相安无事，这才是正常的流程。现在身为采购员，你们自己没有协调好供应商的送货时间，让供应商拖延到休息时间才送货，却还要牵连仓管员在休息时间去收货，导致了本不该发生的额外加班。仓管员加班收货的加班费，是由你来付，还是供应商来付？还是让仓管员义务劳动？事实上，这笔加班费供应商不会付，你自己也不会付，仓管员也不该义务劳动。那么，最终只能由公司付了。如果让公司付，公司岂不是成了冤大头，要为你们的过失埋单？所以，这件事，从源头上分析，是你们有错在先，才导致出现了后面环节的连锁反应。解决这个问题最合理、最公正的办法，当然只能辛苦你们一趟了。好在是你们订购的产品，你们自己也基本熟悉，清点起来也不费事。让你们做一次义工，让当事人增长记性。下次，他就知道事先协调好供应商的送货时间，才不至于害人害己了。”
采购经理本想讨个说法，听我搬出一个“时段论”，而且说得合情合理，只好哑巴吃黄连，一声不吭地站在那里。我继续不依不饶：“不要以为这事就过去了，今后，凡出现类似的情况，统统以这次的处置办法作为参考。你去告诉那些采购员，让他们心中有数，自己误了事，不能牵连别人，只能自己加班去补救。”
采购经理寻了个自讨没趣，小声挤出“明白了”三个字之后，灰溜溜地转身走开了……
围墙被撞倒之后
对于日常工作中许多鸡毛蒜皮的小事，以宽容的态度，从换位思考的角度出发，促使事情尽快了结，可以少耗费我们自身的许多精力。
2012年3月，春暖花开的一个周六上午，邻居工厂的供应商开着大货车，途经本公司侧翼的围墙转角处时，本该减速慢行，但司机忙于点燃叼在嘴上的香烟，忽略了手脚上的动作，大货车在疾驰中因为转弯半径过大，半边车头与本公司围墙亲密一吻之后，后半截车身借助惯性的力量也直接擦上了围墙，将两米多高的围墙撕开了一个十多米宽的缺口。
正在侧门值班的保安听到车辆撞击和围墙倒塌时发出的轰隆巨响，一边顺着声音传来的方向赶往事发现场，一边呼叫巡逻保安和行政主管迅速到达。
行政主管察看现场之后，向肇事司机提出三条要求：一是迅速修复围墙，并打扫清理现场；二是承担风水受损的责任，赔偿损失；三是择一个黄道吉日焚香祭拜。
肇事司机拒不接受行政主管提出的三个苛刻条件，双方争执起来，越吵越凶。邻居工厂厂长闻讯赶到现场，出面调停，希望化解此事。本公司行政主管并不接受对方的调解，声称：“又不是你给我发工资，我为什么要听你的？你到一边去，不用你多管闲事，我只找肇事者解决问题！”厂长无奈之下，只得要求他们暂时停止争议，给我打来电话，希望同我一起协商处理。
我来到现场，当着邻居厂长和众多围观者之面，也不便多说什么，只能要求邻居厂长与肇事司机商量先修复围墙，其他事项缓一步再议，厂长接受了我的意见。