我再说一个案例，假如员工每天的产能为10件/人，单价为每件10元，那么，我们就以这个产能为基数，设置保本单价、超额单价和下降单价。保本单价：每人每天完成10件，则按10元/件结算工资，员工完成任务后，就可以拿到当天计件工资100元。超额单价：每天完成生产任务超过10件者，达到11~15件，按11元/件结算工资，达到15件以上，按12元/件结算工资。下降单价：每人每天完成6~9件者，按9元/件结算工资；完成3~5件者，按8元结算工资；完成3件以下者，按5元结算工资。
大家针对这个方案进行了讨论和补充，然后再试点、铺开，收效马上就体现出来了。同一名员工，其积极性与过去判若两人。
梯级计件工资政策推行之后，我们进行了总结。其中有两点值得特别注意：一是最初的产能基数只能以最大产能的90%~95%作为平衡点，依据这个数据制定保本单价。一旦超出这个数额，可能就起不到激励作用。因为起点定得太高，大家虽然努力了，个人实得利益还是不能有明显的提高。员工每天只是在完成任务数的圈子内奔波，久而久之，就会在疲于奔命中丧失激情。二是严格而单独的质量控制，必须以合格品计数。非合格品、返工品，必须从计件总数中剔除，以充分保证产品质量。
扮演主角唱“黑脸”
职业经理人进入企业后，在自己立足未稳的情况下，过早地调整政策，将会因为触及众人的利益而遭到抵制。但在自己站稳脚跟之后，如果不及时调整相关政策，朝着改善的方向去引导，又会导致企业主的失望，导致难以打开局面的现象。
2006年，我在一家企业工作两年多了，感觉自己的根基基本稳固之后，便开始着手一些制度化方面的纠偏工作。
前两年，明知企业内存在许多不合理的做法，但我不敢轻举妄动，一则自己立足未稳，对于涉及政策性调整可能带来部分人利益受损，从而引起这些人对立的因素，不能不有所顾虑，不敢轻易动别人的奶酪；二则以前的许多政策都是由老板和股东们在创业时期亲自制定的，随意打破这种平衡，过早地用自己的方案取代他们以前的做法，容易激起董事会成员内心的反感和抵触，从而会让自己失去强有力的支持。因此，在当时的情况下，许多事情我只能睁一只眼闭一只眼，依照惯例去处置。现在，时机成熟了，我需要从细节上开始理顺管理秩序了。
1.解决手机费补贴问题
以前的手机费补贴，存在两个方面的明显不公：一是部分人的手机费由老板和股东们“钦定”。紧跟老板、股东的随从，就因人而异给予一定数量的补贴。远离“皇权”的职员，老板、股东则视而不见，对他们的实际需求不闻不问。二是过去的政策按管理层级实现统一的补贴标准，明显地变成了一种管理者人人有份的福利，而忽略了办事人员的真正需求。职位越高，补贴越高；职位越低，补贴也越低。这一做法并未考虑到那些低职位而实际需求较大的职员利益。
在管理层会议上，我针对这一现象，说出了自己的看法：
第一，老板和股东们过去因人而异“钦定”的对象和标准，是当时各分厂各自为政时期的特定做法，在当时可能是合理的。但后来，企业在架构上实现了整合，许多人的工作性质、工作岗位也发生了变化，我们仍然沿用过去的标准，这种现象已经不再合理了。一些人调离了原来的岗位，仍然在领取原岗位的补贴。一些人的电话用量增加了，费用却仍然是原来的标准，因此理应随之增加。一些人整天不需要与外部发生联系，实际费用减少了，理所当然应该调低或取消。
第二，按照管理层级给予的补贴，看似合理，实则相去甚远。随便挑出两个岗位，稍加分析和比较，我们便可以发现其中不合理的因素。比如：分厂厂长与总部销售经理，同为一个平行级别，但他们平时的实际话费却有着天壤之别。分厂厂长只是负责内部生产，平时只是接听电话较多，并且在多数情况下，分厂厂长有条件使用公司固定电话，大多通过内线电话的方式消化掉话费。而销售经理的职责注定了他每年至少有一半的时间奔波在市场一线。他给下属的指令、与重点客户的联系、身处外地向公司汇报工作，大多通过个人号码来沟通。因此其所产生的话费便不知要比分厂厂长高出多少倍。如果按照同一层级补贴同样的费用，不是分厂厂长“赚”了，便是销售经理“亏”了。内部办公人员与业务人员之间的话费补贴也存在同样的问题。通过这种对比，我们可以发现，这种“大锅饭”之类的福利，是在表面的层级式的公平之下，掩盖了实际需求上的不公平！这样一来，补贴就变相地变成了一种职位上的福利，而不是工作上的真正需要。
道理讲清楚了，股东们马上表现出理解和支持的态度。于是，我责令人力资源部门迅速调查内部人员与外务人员的电话费实际用量，然后根据岗位和工作性质、实际需求制定出相应的补贴标准，再经过试行和微调，基本达到了合理的范围。
2.解决习惯性缺勤问题
员工因接送子女上学而占用工作时间的现象，是本地员工中普遍存在的问题。老板创业初期，一直将本地员工接送子女上学的时间算作工作时间，当成一种对本地员工的人性化福利。久而久之，许多本地员工便不再有感恩之心，根本没有意识到这一做法是法外开恩的人情之举，反而认为在工作时间内接送子女是天经地义的事情。在他们需要去接送子女的时段，可以放下手头的任何工作。即使领导在这一时间内安排了突击性、临时性工作，他们也可以理直气壮地拒绝或干脆置之不理。
随着公司岗位职责、工作任务、工作流程的明晰，这一习惯性做法带来了两个方面的严重后果：一是因为这些需要接送子女的员工迟上班、早下班影响到流程上下环节的工作进程。这些员工每天早上比规定的作息时间晚半小时上班去送孩子上学，上午提前半小时早下班去接孩子回家，中午再晚半个小时上班送孩子上学，下午提前半个小时下班再接孩子回家，每天总共要耽误两个小时工作时间。在他们尚未上班或提前下班的时段内，其他人就只能等到他们上班后，才能处理需要他们经办的工作。二是本地员工可以习惯性地晚上班、早下班，却算作全勤，可以不扣工资。但外地员工平时因事请假哪怕半小时，也要扣除相应的小时工资。这就形成了本地员工与外地员工之间在待遇上的明显不公。许多本地员工把这种不公平当成了一种优越感，大部分外地员工则有一种受歧视的不公平的感受。
老板和股东们也看到了这种现象带来的危害，但几次都因为顾及乡亲们的面子，担心自己的名声受损，而在制定了“一刀切”的政策之后仍然搁置了下来。
现在，解决这一问题的重任责无旁贷地落到了我的肩头。我如果不从根本上解决这个问题，公司刚刚起步的规范化建设就会因这些特权的存在而受阻，制度面前人人平等就成了一句空话。
我召集人力资源部门进行摸底，汇总了这类对象32名，然后制订出一个方案：第一，动员这些员工克服困难，将接送孩子的工作委托家人去负责，以便于自己全心全意投入到工作之中。第二，对于实在不能委托家人，也没有其他人可以委托的员工，实行“减时减薪”政策。主要做法是：按照当事人的工作总量，由部门负责人将其工作任务划出一部分给其他岗位，每天减少两个小时的工作量。同时，从工资中折算出这两个小时应得的小时工资后予以扣除。
政策制定出来后，在董事会上，我详细说明了方案，并建议召开一次涉及所有当事人的员工座谈会，希望股东们都能参加会议，并共同解释这一做法。在听取了改革方案之后，股东们人人都感觉合理可行，但人人都不愿参加座谈会，人人都不愿出面来负责这项得罪人的工作。人们相互之间你推来，我推去，无奈之下，大老板只好将此事揽到了自己身上。
在座谈会上，大老板唱“红脸”，面对邻里乡亲，首先讲了许多场面上的客套话，表扬了大家这些年来的奉献精神。在半数以上的员工受到当场表扬之后，大老板希望大家以顾全大局的心态和自己的实际行动，克服困难，支持公司的规范化建设。
大老板讲完之后，我唱着“黑脸”登场了。我先是以公司名义照本宣科地公布了政策，强调这个政策是公司的集体决定。然后，我一一解释了政策中的细节，并说明：占用公司的工作时间去办个人的私事，虽然你的私事也很重要，但是要公司负担工资的做法，于情于理都明显存在着不合理性。这一政策的调整，兼顾个人的特殊情况，也是为公司以后的各项政策朝着合法化、合理化方向迈进的第一步。最后，我再一次强调，这个政策势在必行，没有讨价还价的余地，以打消部分人可能罗列一些客观原因，而希望政策网开一面的念头。
在我解释政策的过程中，大老板一直笑容可掬地坐在那里，时而端起茶杯饮下一小口，时而装出全神贯注聆听的样子，仿佛自己也是第一次听到这个方案。我心里清楚，老板尽量在众人面前表现出无辜的做派，只是出于一种面子上难为情的心理。他和股东们支持这个方案的态度已经在前面的董事会上有了明确的表态。我用不着担心他走回头路。只要他坐在这里镇住场面，其他人那就是：从也得从，不从也得从！
果然，在我讲完之后，没有人站出来明确表示反对，会场出现了少有的安静。大家你看看我，我看看你。当众人的目光聚集到大老板身上，看到大老板紧锁眉头之后，有人抢先表态，会想办法说服家人去负责孩子的接送，腾出时间来做好自己的工作。有人接着表示，自己先想想办法，过后再告知公司。
会后统计，有19人说服家人负责接送孩子；6人变通为中午让孩子在学校食宿，只负责早晚的接送，每天只需要占用一小时的工作时间，并愿意为这一小时埋单；7人没有其他渠道解决问题，只能自己全天接送孩子，也愿意为占用的这两个小时减薪。
两次“黑脸”唱下来，我又解决了两个历史遗留的问题。