书城管理管理的坎
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第5章 带队篇(5)

让个体有价值发挥空间

要想让企业在发展过程中长久保持激情,可以从以下三个方面着手:

首先,解决定位问题。老板要从定位上将企业的目标与员工个人的目标统一起来。

其次,恒达面对的问题,是很多成长期企业存在的普遍问题,也就是管理的问题。在中国,很多老板都是能力非常强的人,企业也是他一手一脚打拼出来的,所以,在管理上,他们很难真正做到层级管理、充分授权。往往是企业管理层做了决策之后,在基层执行的时候,老板会在中间加入很多的意见,这样反而让中层管理者无所适从,员工也会觉得原来这个管理者是形同虚设的,老板说了才算。管理者威信丧失的同时,作用发挥也就大打折扣。

另一个突出的管理问题是人力资源问题。中国人往往是不患寡而患不均,如果企业在岗位设置上出现问题,不仅会造成企业内部的不公平,还会挫伤员工的工作积极性。

还有一个突出问题是利益分配问题。钱不是万能的,但没有钱是万万不能的,利益分配如果不能达到真正的公平公正,对员工积极性也具有巨大的杀伤力。

再次,解决用人难题。用人存在两种情形,一种是用人才,一种是用人手。很多企业老板更喜欢用人手,因为他们自己已经足够聪明,足够有能力,只是忙不过来,希望找一些人替他做自己没精力做的事情。其实,他们可以用一些人才来帮助自己,想自己没有想到的事情,做自己做不到的事情。当老板用人手的时候,下面的管理者也好,员工也好,心里会有落差,因为他们做的所有事情都只是在帮老板的忙,其实跟他们自己没有关系,价值根本体现不出来。

发挥每一个个体的价值,让他们真正把他们的能力、他们的经验、他们所有的激情,都发挥在同一个目标上,大家统一行动,企业才会朝一个正确的方向前行。

7.培训为何成了负担?

我是一家公司的人力资源总监,公司董事长非常注重培训工作,并经常组织员工参加培训,这些培训要么是请外部讲师到公司讲课,要么是派员工外出学习。为了防止员工培训完就离职,董事长决定,要与所有的员工签订一个培训协议。协议规定:

接受培训后,在第一年里即离职的员工,要赔偿培训费用的80%;第二年离职的员工,要赔偿培训费用的60%;第三年离职的员工,要赔偿培训费用的40%;第四年离职的员工,要赔偿20%;第五年则不需要赔偿了。任何人如不签订培训协议,一律不得享有晋升、加薪等权利。

此规定一出,员工炸开了锅,不少员工纷纷抗议,认为公司培训的很多内容都是虚无缥缈的人生心态之类的东西,不仅对自己的工作毫无帮助,反倒影响正常工作进展,现在竟然还要用这样的培训绑住自己,因而拒签协议。董事长要求人力资源部找这些不听话的员工谈话,并想办法让他们签署协议,不然就清理出公司。作为人力资源总监,面对这样的情况,我该怎么办?

——赵丽丽广州拓安公司人力资源总监

补上“感情”这一关

从上面这一案例看,赵丽丽所在的公司与员工签订培训协议,是件既合法也合理的事,但是,合理也合法的事情,为什么会引起员工的强烈不满呢?那是因为,在中国人心里,摆在“法”与“理”之前的,还有个“情”。很显然,该公司要做的事,是补上“感情”这一关。

首先,公司支持员工培训,是要鼓励员工不断提升自己,进而提升业绩,促进公司发展。这个良好的出发点,要跟大家明确,宣导要到位,让大家充分感觉到公司是为员工着想的,在公司是有奔头的。

其次,要建立信任的氛围。从案例的情形我们可以分析出,员工反对的一大理由是:感觉不被公司信任。不被信任,员工就会计较,会计算自己服务一年为公司赚多少。一计算,员工的心就跑了。所以,公司在定规矩时,要多征询员工的意见,讲明白公司的期望。同时也要明确表示,培训协议表面看似对员工不利,但实际上,能使公司在员工培训上毫无后顾之忧,从而加大对培训的投资,这必将更有利于员工的发展,是一件双赢的事。这样的协议,并不是为了约束那些与公司共同成长的人,而是规避一小部分人钻空子的风险。

再次,要让员工感受到培训的价值,培训后,员工能将所学用于工作中,自身的工作能力会提升,工作效率会提高,甚至会实现高绩效。

此外,公司也要明确:什么样的培训才需要订立培训协议。如果是岗前培训、安全培训等本属公司责任的职业培训,或者小金额的培训,则不宜签订培训协议。

总之,对员工的管理既要合理合法,也要把感情工作做到位,让员工真正参与到管理规范中来,体会到,自己就是企业的一员,与企业共同成长,是自己的权利也是义务。

正向传递培训激励的能量

激励要达到效果,本质是从受众的内在需求和动机出发,并适当制造其价值或感受上的稀缺性,使受众期望获得该激励。实施激励的一个有效的重要手段是正面传递,因此,建议该公司如下操作:

其一,明确员工真正的内在需求。既然员工认为公司提供的是虚无缥缈的培训,浪费时间,还要他们付费,是不合理的。那么,公司的HR应该进行充分、详细的需求调查,并结合公司发展规划进行培训采购,为员工提供性价高、含金量高,且适合于本公司的培训课程。事实上,大多数员工在培训上很难提出相对具体的需求,HR可以根据“那么,按照刚才您说的,我可以概括为:XX技能的培训是您目前想要的,是吗”这样的调查咨询,来最后确定培训内容,并让员工积极参与。因为他们会感觉到,公司提供这样的培训,是自己的意见受到重视的结果,甚至感觉培训是为他们订做的。

其二,充分宣讲实施该培训规划与公司的战略有何关系,以及该培训计划与员工未来发展的结合点在哪里。

其三,制造一定的稀缺性。即使是全员参与的培训,也要变成“2013年只有这一次”“这个讲师在本城市2013年只讲这一次”的稀缺性培训,引起员工的参与兴趣。

其四,正面传递。为感谢员工勤于学习,并为公司做出贡献,“本次培训费用由公司先行统一垫付,并且自培训实施起,公司为培训后工作满一年的员工支付20%培训费……为工作满四年的员工支付80%,工作满五年的,培训费用全额由公司承担。”如此一来,培训协议就由赔偿性内容转变为正面的福利性内容。

其五,正向激励。这是正面传递的具体落实。将“参与培训并获得良好成绩,可获得晋升、加薪的权利,且是本公司晋升和加薪的核心条件”写进关联绩效考核,远比“任何人如不签订培训协议,一律不得享有晋升、加薪等权利”有效得多。本案例就是将奖励在感受上变成了处罚,自然引起员工的巨大抵触。

兼顾战略目标与工作绩效

在赵丽丽这一案例中,作为人力资源总监,赵丽丽可以先找出一个折中方案,与董事长和员工分别进行深入沟通,使他们正确认识培训的作用,打破公司目前的僵局。

在知识经济时代,培训是实现企业战略目标所不可或缺的重要手段。本案例中,董事长只关注是否进行了培训、培训成本支出,却并未真正关注培训的效果、培训对公司战略目标实现的支撑程度。而员工只关心培训内容是否与自己的工作对口,认为人生心态、企业文化等方面的培训没有实际意义,浪费时间。这两者都是不正确的。事实上,人生心态与企业文化等方面的培训会影响员工对待工作的态度、对企业的认同度和忠诚度,进而间接地影响工作绩效的提升。因此,培训内容的确定,需要综合考虑员工实际工作,以及企业战略发展的需要。

下一步,从企业的长远发展需要考虑,人力资源总监应着手在公司内部建立完善的培训体系。这样做的目的是确保培训既能满足公司战略发展需要,又能保证员工业务技能与工作绩效不断提升。

此外,鼓励员工参加培训应多采用正面的激励方式,这体现在培训效果评估的应用方面。比如,员工经过培训,工作业绩显著提高后,可得到升职、加薪、更多的年假、参与本专业更多的培训机会等,从而提高他们参加培训的主动性与积极性。

8.难!人才从哪儿来?

我们公司主要从事管材和带钢贸易,从春节之后,就开始招募新的业务人员。令我没想到的是,我公司的招工信息在一些招聘网站上登载了几个月,还在人才市场上设了展位,却没有几个人来报名。公司目前有员工三十多名,其中负责老客户的有七人,而负责开拓新客户的几位员工相继在2012年年底离开了,我们要找的正是这种能开拓新市场的业务人员。不光是我们公司,目前,钢贸企业缺少业务人员的现象比较普遍。一方面是因为行业竞争压力大、钢材价格不规范、下游客户要求压货且结款晚,从而直接导致业务人员销售工作不好做,辛苦一个月卖出的钢材不多,拿到的提成收入自然也较少。另一方面,是由于钢材业务员这一岗位没有太多的技能含量,一些业务员从个人长远规划考虑,不愿意在这一行做太久。还有一些成熟的业务员,往往选择另立门户自己单干。请问,我们该如何解决招聘及人才流失难题?

——张雄兵海豚会会员,北京天泰贸易有限公司总经理

帮助员工实现个人价值

在特定行业领域,人才稀缺已经成为企业必须面对的挑战。在着手调整人员引进渠道时,企业应该做两方面工作。一方面是将招聘工作范围前移,除了传统方式中的网络发布信息、中介渠道、媒体宣传之外,还可将中等或高等职业技术学院作为首选,在候选人员输入上做到有保障;另一方面通过健全内部机制,满足业务人员基本需求和价值实现。具体措施如下:

其一,企业应当根据行业特性,有针对性地进行需求分析,明确企业在当前和未来发展过程中,对人才的要求。尤其要明确,未来人才需求能否通过当下培养来满足。此外,要对现有人员的基本业务能力和心理需求做相应分析,能力不足的予以提升,并培养其忠诚度;对于表现优秀的人才,可以实施政策激励,如高回报、高奖励,起到标杆作用,从而稳定现有人员。

其二,对行业内人才市场存量供给情况进行分析,根据地域特征和求职者的期望值,采取策略性招聘政策,比如,培养期内的人才,薪资不随业务增幅而变动,后期,将业务进展情况作为薪资浮动参照。同时,做到招聘广告投放的有效覆盖,使符合企业要求的人才知悉企业用人需求,并建立人才资料库。

其三,内部业务激励管理机制应当建立适合业务发展特性的管控方式,对业务开发数量、产品销量、回款管控等进行综合平衡处理。

其四,可将考核方式和周期进行调整,将成本控制、业务拓展、职业素养和能力提高方面作为考核重点,并将客户管理纳入其中,同时增强年度激励额度,在业务风险控制上形成企业担负大头的机制,增强业务人员归属感。

其五,建立持续的岗位发展管理体系,规避人员成长的原地踏步。根据行业的特征和公司发展规划,提供有利于职业发展的平台,形成薪随岗变的制度,促进业务人员不断提高自身业务技能和营运水平。通过职业发展管理,增强业务人员工作向心力和主动性,并能够影响周边环境因素,为企业未来发展搭建人才管理梯队。

其六,根据企业发展和阶段管理需要,设定年度成果激励、分红提成或股权,使优秀的业务人员有机会享受企业发展带给个人的成果或创业机会。

让员工与企业共同成长

要破解招聘及人才流失这一难题,公司的管理者应该从招聘和激励两方面入手,引入社交化的招聘渠道,建立长期导向的激励机制。

1.招聘渠道社交化。传统的招聘渠道越来越不能满足公司的需求,要充分利用社交媒体这一重要的招揽人才手段。公司可以充分利用会员活跃度较高的社交网站发现人才,吸纳人才。对于某个人才的了解,也将不再局限于简历层面,“人脉圈”是一个人职业经历和能力的良好佐证。

至于如何选择社交网络,需要结合人力资源部门的需求,具体操作中,可以参考以下几点来进行决策:人力资源部门的招聘团队结构、招聘需求、空缺职位层次、招聘渠道特点、招聘预算等。比如,企业确定招聘需求后,要结合招聘需求对招聘渠道的特点进行分析,传统网站的模式是搜索并形成静态的人才库,但大街网、庞果网等新兴网站是通过搜索建立关系,形成动态的人才社区,相比传统招聘网站而言,其功能更强大。从职位、主动性、用户方面来看,大街网、庞果网也与传统招聘网站有很大差异。这也是企业招聘过程中需要考虑的关键因素。