2.建立长期导向的激励机制。首先，要建立阶梯式的激励机制。企业需要建立销售额基本目标，在该目标之内，所有销售员的提成比例一样，超出基本目标的销售额根据不同层次，依次提高提成比例，由此体现薪酬的公平性与激励性，激发销售人员的潜力，提高销售额。
其次，要逐渐引入员工分红机制。与其将员工培养成公司未来的竞争对手，不如采取虚拟股权制，对员工的业绩、能力、素质等进行评估，根据评估结果，配送一定数量的虚拟股权给员工，股权只具有分红权，而不具有决策权。公司主要工作就是搭平台、定制度、建品牌，与业务员制订目标、进行考核、兑现奖惩。对于员工来说，以上做法既满足了个人创业所得的经济报酬，又能与企业共同成长。
要引凤凰先筑巢
事实上，本节案例中的企业首要应该解决的是人才流失问题。只要人才能留住，自然就不存在招不到人的问题了。杰克·韦尔奇曾经说过：工资最高的时候成本最低！这句话是很有道理的，因为很多企业考虑的只是会计成本，而忽视了机会成本、人的成本。
其实，一个企业中，基层员工最大的问题是流动性大，总是处于找工作状态，并没有静下心来；而中高层的问题是不太操心，没有把企业当作自己的终身事业来参与。究其原因，就是钱的问题。企业首先应该满足员工的基本物质需求，免去他们的后顾之忧，让他们不再把心思放在找工作上，这就是安心机制；其次是让一部分人先富起来，把核心层的人才变成小老板，他们自然就会把心思放在企业上，这就是操心机制。
运用好这两大机制，人才肯定能留住，只要你把自己的巢筑好了，还怕没有凤凰来？
9.社交网络觅英才
FGF（化名）是第三方测试和认证公司，在深圳发展已有二十多年，在中国三十多个城市设有六十多家实验室和分支机构。进入中国二十多年后，FGF公司不得不正视自身的难题：人才甄选与录用。当下，FGF公司急需中高端专业人才。但它所遇到的困惑是，所需人才多数是“被动求职者”，很难通过传统招聘渠道来寻觅这些人才。那么，如何挖出这些隐藏的人才呢？FGF的办法是到社交网络去觅才。
招聘转向社交渠道
过去十多年来，FGF公司主要依靠传统招聘渠道，如招聘网站等，甄选和录用人才。据统计，其HR招聘一个岗位，收集到的简历数量与最后的到岗数，基本比率超过了60：1。
FGF在2012年将社交招聘列为重要招聘渠道，在社交网站发布了认证工程师、能力建设分析师、高级检验工程师等高级的专业职位。
2012年9月，FGF公司在某知名社交网站上发布了一个招聘研发总监的职位需求信息，并挂出了五千元人民币的高额奖金。一个职业猎头看到这一信息后，想起了几年前认识的一个同行业的外资企业的研发经理，其履历、经验、能力等均符合FGF公司的需求，便将这位研发经理的简历推荐到该知名社交网站上。这份简历经过网站职业顾问过滤后，转发给了FGF公司的招聘经理。在FGF公司的极大诚意下，这位研发经理同意尝试并参加了面试环节，最终被FGF公司说服加盟。FGF公司也慷慨地兑现了五千元人民币的高额奖金给这位猎头。
FGF公司的案例证明，社交招聘的做法，和找猎头公司相比，成本低了不少，但更为靠谱。
操作方法与技巧
FGF公司在社交网站发布职位需求信息后，挂出悬赏资金并交纳奖金的保证金，专业用户（猎头）、社交媒体（微博大号或微信大号）将自己人脉圈中的合适人选推荐到社交招聘网站平台，然后由网站工作人员过滤简历信息，确认简历与职位的有效性，再次筛选出来的合格简历转发给招聘方，由招聘方通知面试。在候选人正式入职后，社交招聘网站会给推荐成功者发放奖金。
一旦推荐人被投诉简历注水，他可能会被该社交网站降级。正因如此，FGF收到的简历几乎没有注水的现象，不仅减少了甄选简历的时间与精力，而且实现了简历与招聘要求超过70%的吻合度。
从FGF的案例，可以总结其中的社交招聘操作技巧。
第一，奖金设置要合理。根据发布职位的年薪百分比，设置合理的奖金额度，吸引更多的人士推荐简历。
第二，岗位需求明确。明确的岗位需求，可以让推荐者更清楚企业的需求，推荐的针对性会更强。
第三，及时跟进，经常登录平台。发布职位需求后，HR需要及时跟进处理推荐者推荐的简历，耐心答复每一条有效信息或咨询，确保与推荐者保持畅通的联系。
10.元老不适应企业发展，是辞还是养？
十多年前，我带领一帮人创立欧朗灯具公司，公司从事商业灯饰的设计、生产和销售。经过辛苦的发展，欧朗公司已成为行业内比较有名且具有一定竞争力的中型企业。最初围绕在我身边的创业团队骨干，也逐渐成为各部门的负责人，掌握着公司的重要资源，占据着比较敏感或重要的岗位。
但最近一两年，我发现一个越来越突出的问题：这些一路伴随公司成长的资深员工，其中一些人不仅慢慢丧失了过去的创业激情，甚至日渐不适应公司的发展，成为公司进一步上升的阻碍。
比如，负责产品设计部门的周伟，在骄傲自满中自我膨胀，已经失去了当年的产品创新激情，直接导致公司产品创新速度锐减，而且他在整个部门掌握绝对话语权，不给新人出头的机会。
再比如，负责市场部的李嘉只想保障现有的收益，不愿再冒创业和开辟新渠道的风险，在市场推广工作中得过且过，使得公司市场运作方面步伐缓慢不前。
最令人无语的是销售总监雷声，尽管过去一直有关于他的议论和不满之声传来，但基于对他的信任，我始终没太在意。近来深入了解之后才发现，雷声在成为公司整个销售系统的管理者之后，还依然将自己定位为一名超级业务员，不仅将自己手中的客户资源牢牢攥住，还利用行政手段将其他销售人员开发的客户垄断到自己手中。
如此一来，公司绝大多数销售订单来源都系于雷声一人。显然，这不利于公司业务的整体开拓，事实上，销售业绩已经因此受到不小的冲击。一些能力突出的销售人员由于对雷声的管理心怀不满，纷纷选择离去，整个销售系统的业务开拓能力因此大受影响。甚至，有员工匿名反映，雷声在销售中一直有损公肥私吃回扣的情况。
为了改变这种状况，我让总经理找雷声谈过几次，然而雷声依然我行我素，不为所动，提出一大堆理由坚持自己的做法，甚至扬言：如果公司对他的做法不同意，那他干脆离开公司得了。
真的让这些资深员工离开，公司重要资源都攥在他们手里，投鼠忌器，何况他们为公司也付出了很多，从内心情感上，我不愿真的走到这一步；但如果坐视不理，任由公司这样下去更是不行。对于这些已然不适应公司发展的资深员工，我究竟该怎么应对？
——叶强海豚会会员，欧朗灯具有限公司董事长
短期措施加中长期治理
古语云：三思而后行。作为欧朗公司的董事长，上文案例中的叶强在采取任何行动之前，都应该深思熟虑，没有很好的解决方案的时候，一定要谨慎行事，毕竟企业面临着很大的外部竞争——一个企业成长很快，但是滑落会更快。
对于欧朗公司面对的难题，叶强可以分别从短期及长期两方面入手解决。
从短期应对措施来看，第一步要做好缜密规划与防范工作。企业董事长叶强要深思熟虑、认真分析高管对公司目前经营运作的影响程度，列出整顿的轻重缓急顺序和不同应对策略，避免给企业带来过大的震动，有针对性地设计组织结构调整方案。与此同时，企业要积极防范可能因调整带来的各种创伤，权衡公司内外部人才状况，准备人选或团队调整计划。
第二步是造势。欧朗公司可以引入第三方调研公司进行内部民意调查，收集来自于全公司上下的广泛意见，获得更多的诊断信息，聚焦整改重点，通过自上而下的大范围培训和研讨，为推行结果导向的绩效文化、强化执行力、加强沟通与协作等在公司内造势，为后面的整顿治理打好基础。
第三步是攻心。攻心主要是针对公司元老进行的。叶强可以通过各种适用的方式，主动而细致地与目标对象沟通，体现对他们的尊重，肯定他们的历史贡献，发掘他们的内心期望与顾虑，了解他们的所思所想和诉求点，同时也提出公司对他们的希望与要求，双方尽可能打开心结，达成一致。
第四步是调研举证。可通过对内发布举报机制、开通总裁信箱等形式，以及引入外部专业审计或深入基层等手段，收集被举报的资深高管损公肥私的证据，或其他触及公司红线的事。
第五步是敲山震虎。设置公司高压红线，有触犯公司红线且不听规劝、不服从管理的人员，应果断去腐止血，震撼全体员工。
以上短期措施仅仅能解决欧朗公司目前存在的问题，要想让企业今后不再发生类似的问题，长治久安，还需要在中长期治理上下功夫。
其一，明晰战略、设定目标/标杆，并分解到人。
其二，建立授责、授权、受控机制，短长期利益分配与捆绑激励机制（职业经理引入与退出机制），让大家成为一个团队而不是一个团伙。
其三，强化绩效管理和结果应用，建立重要岗位轮岗机制，实现优胜劣汰。
其四，打造人才选拔、培养机制，尤其是核心岗位继任计划，一定要科学合理。
其五，严格规章执行与内控查核，规范行为并落实奖罚。
其六，推行积极进取的企业文化，老板以身作则，影响感召。
其七，建立研发/营销资源管理平台（知识管理）和危机防范预案，分散资深高管对公司资源的集权垄断，预防突然的危机。
术、法、道三阶段解决难题
事实上，欧朗公司董事长叶强遇到的难题绝非个例，许许多多的中国企业都曾遇到类似的困境。要走出这一困境，需要运用术、法、道三个阶段的解决方案。
第一个阶段，主要是从“术”的层面来解决问题。从这个层面来看，鞭子一定要长，要满足每个人不同层次的需求，尽量给员工一些学习的方式方法，把自己的体系制度做得细而全。在这一阶段，企业要建立细致而繁杂的管理制度，可概括为建标准、提要求、压绩效、升激励、帮进步、促提升、重激活。
具体解决方案是一个五力并重的干部管理体系。其中，压力系统涵盖干部素质模型、干部任职资格、干部绩效管理；动力系统包含薪酬及福利、综合激励模式、长期激励；拉力系统包含干部职业发展规划、干部培训及培养、领导力及全球化能力塑造；张力系统涵盖干部满意度管理、干部态度及职业化管理、干部保留管理体系、干部忠诚度管理；支撑力系统则包含干部招聘选拔体系、后备干部资源池体系、干部能力与知识管理体系。
这种“术”层面的解决方案，开始时效果明显，但持续一段时间效果会大打折扣，复杂的操作过程也让人疲惫不堪。
第二个阶段是从“法”的层面来解决问题。企业管理者可以深入研究稻盛和夫先生的阿米巴经营模式，并结合中国国情、企业人员现状、企业干部员工的刚需，建立一套以内部核算为基础的制度体系，并重视企业文化的建设。
这种新的制度体系要将企业中的每个人都转变为自驱的经营者，建立内部董事会、监事会、经营风控等体系帮助监督自主经营；采用内部虚拟股权形式绑定核心人员的利益，避免人才的流失，对于资深的元老可以建立事业发展通道，鼓励并实际出资支持其内部创业，实现裂变式发展；还要建立退出机制，资深元老要适时引退，为新人提供成长晋升通道；内部的各个职能变为有偿服务自主核算，所以员工的服务意识和挣钱的欲望有很大提高。
当然，通过这样的内部模式来解决问题，费脑子、费功夫，虽然效果还算不错，但是没法根治。
第三个阶段是从“道”的层面来解决问题。通过敬天爱人的方式，真正从根源上解决员工管理问题。具体解决方案就是做幸福企业。我们认为，最好的企业不是利润最大化，而是幸福最大化。当我们的企业真正成为幸福企业时，很多看起来很复杂的问题是完全可以避免和解决的。
老板转变观念最关键
从欧朗公司的现状来看，该公司呈现的是一种典型的组织“衰老”和“惰化”状态，其结果要么是组织成为永远长不大的“小矮树”，要么是组织逐渐走向消亡。这在中国企业是一种十分普遍的现象，其背后的原因可能包括：老板本人的性格和公司格局局限；公司缺乏一套客观公正的能力反馈和评价机制；公司对管理者的培养、能力提升重视不够；公司缺少一种“功成不居”的文化，或者管理者缺乏这种意识；公司没有建立一套真正任人唯贤、能上能下的干部任用机制；关键岗位缺少“备份”，未建立人才梯队。
对于欧朗公司而言，短期需要面对的就是该如何“处理”已经不合格的“老人”。一般情况下，可以把这些“老人”分为三类：
第一类“老人”，操守与价值观没有问题，但是能力跟不上。这类人在企业还是有价值的，可以给他调整岗位，让他变为顾问或政委的角色。
第二类“老人”，价值观出现了问题，能力也跟不上。这种人要有退出机制，可以给他股份，给他补偿，让他退出。