（总论）准备，顾名思义，就是预先安排或筹划。只有有备而来，才能战无不胜。
在氷中行走的秘決是知道石头在哪里。——谚语
准备一：有备而来
理论基石
谈判之前和谈判之中的资讯与情报决定了你对自己的掌握和对对方的把握。你手中掌握的资料多一点，你的把握就大点，胜算亦大一点，反之亦然。《孙子兵法》中“知己知彼，百战不殆’’决不是打盗语！
远在你的心目中有谈判的念头时，你就要着手收集信息了。你要收集的信息资料的内容要相当广泛，更要精确。如果你能掌握所有资讯的话，你可以把条件幵在对方的底线上，然后不论对方如何挣扎，你只静观其变，那最后的协议就会和当初预料的一模一样。但是这样的情况一般不存在。正因为资讯的不足，才使得谈判富有挑战性。
当然了，有可能的话，你还是要尽量掌握多的资料。
点到为止
我国南方某市商业局四十岁的女采购处长傅x，搲长业务谈判，经常在三尺谈判桌上勇挫对手，一时传为佳话，本人颇受领导重视。
但在一次与日方某株式会社的一批钢化玻璃生产线进口谈判中，她却栽了大跟头。日方谈判代表是位年轻英俊的男子，他发现傅确实是谈判好手，一时难以攻克甚至可能被她吃掉。于是该俊男心生“美人计”，并扮演“西施”。不幸那位徐娘半老的傅X果然落网，成为谈判对手的情妇，对其也是言听计从，将己方资讯全部泄露给对方，从而使国家直接经济损失达百万美元。傅X本人也落了个可耻的下场。
实战技巧
1.把握住你的信息来源
a.你应该知道你要的信息源自何方；
b.你要知道你获得信息的途径；
c.要有组织地进行。
信息来源有国内和国外两种。
国内的信息来源：
公众信息载体和新间媒体，如电脑、报纸；
公共关系活动和私人人际交往；
公共经贸咨询机构；
对方公司组织的说明书、内部刊物等。
国外的信息来源：
本国驻当地的领事馆、特使等；
国家银行在当地的分行；
本行业集团在当地开设的分公司营业机构；
本企业的代理商；
当地的报刊杂志。
上述信息你只需较低的代价便能得到，除此之外，你还必须花大价钱购买相应的重要资料，如行业记录文件等。需注意的一点是，对上述信息的掌握都必须在谈判之前着手准备，也就是说，一个好的谈判家，在他坐在谈判桌前时，他已从上面各渠道获得了对方的资料。
2.非正式沟通渠道的运用
在谈判中，也不是所有必须说的话都能公开表述。间接交流技巧使人们在交流中带来的磨擦最小。如果一个建议被非正式地提出，即使遭到拒绝，也没人会担心丢面子；相反，如果正式提出该建议并被当众拒绝后，很有可能带来反感和难堪。所以，除在三尺谈判桌上正襟跪坐地谈判外，你还应考虑到：
谈判期间可适当举行一两次不被记录在案的或秘密的交谈；
故意泄露己方文件，让对方发现并研究；
试着获取对方文件。
非正式沟通渠道有时可以让你获得意想不到的具有重要价值的资讯，甚至可以让你们双方的谈判顺利而和谐地完成。
3.了解你的对手
运用非正式沟通渠道的效果是显著的，而且也非常适用于相熟识的谈判对手。但大多数谈判对手都是初次打交道，双方都心存戒备，甚至虎视眈眈。因此，对于大多数的谈判者来说，还得苦战于谈判桌上，从对方的口气、话语、行动、表情各个方面一点一点地哨出你所要的东西，因此，了解你的对手显得比了解你的需要还要重要。
一位精疲力竭的商人，拖着大包小包的行李，来到一家大饭fS。他告诉柜台小姐我走遍市区都找不到一个房间，你们有吗？”小姐告诉他还有空房。商人接着说太好了，我总算找到了！你们打算给我优惠几折呢？”因为他一开始就完全暴露了自己迫切需要房间的要求，让对手把握了他的要求，陷入被动，因此他想得到优惠的希望就很渺茫。
1993年，某内地中药厂与沿海某地经济开发区的一家公司签订了代理出口中药酒至香港的合同。但由于中药厂并未审查对方能否按照合同的内容承担履行约定的义务，结果产品被海关扣下，双方都蒙受了巨大的经济损失。这就是没有完全了解对手而造成的后果。
你的对手包括两方面内容：关系主体与行为主体，即你的对立面所在的公司、企业和坐在你谈判桌对面的那些人。
以下我们为你了解对手设置了几个问题：
了解对方企业实体的实力雄厚与否；
了解对方企业实体的主体资格是否合格；
了解对方的组织情况是否完善；
了解对方公向的声誉是否良好；
对方银行信度级别是多少？
对方管理层最近有何变化？
买方购买产品的具体目的是什么？
卖方产品那些地方能吸引买方？
买方不喜欢卖方哪些竞争条件？
至于行为主体，你要知道：
对方喜好什么娱乐活动？
对方的工作习惯如何？
对方在目前职位上坐了多久了？
哪些人，哪些事可影响对方的情绪？
以前的谈判对手对他有何看法？
对方是否是权威人士？
对方的性格如何？
除上述几条外，也许有更多的东西亟待你去攀握。
受到限制的权力才是真权力。
准备二：限制对手的权限
理论基石
作为一名谈判代表，你愿意看到下面的场景吗？双方经过针锋相对的舌战，在大家都已筋疲力竭的时候终于得以鸣金收兵了。但是，你可能被对方的一两句话浇得心都凉了。什么话呢？那就是诸如此类的：
“我还得就这件事向我的上级汇报一下，只要他能批准，那么一切就能定下来了。”
此时，你不得不陷人令人不安的等待，而等待的结局显然不会令人满意。当对方很抱歉地对你说他的上级不批准这个协议时，你前面所做过的努力都付之东流了。
一旦你的谈判进人这种状况，你和你的谈判无疑就成了被踢的皮球了，你不得不在不同的对手之间换来换去，你必须经受一种身体与心灵上的双重折磨。也许这也正是对方的圈套。
点到为止
一个演员的经纪人在同一家电影公司进行有关报酬方面的谈判。电影公司先派出个负责人，在经过双方长时间的唇枪舌战之后，终于达成了共识。但演出公司的这位负责人也突然提出要向更高一层负责人汇报请示，结果更高一层负责人没有同意。于是这位经纪人无奈又与那位负责人去展开长时间的谈判，而事实上，有几个经纪人会有这种精力和耐心呢？
还有一个例子。
一对年轻的夫妇在家具专卖店里看中了一套标价23000元的板式拼装家具，而在家具零售行业，这种明码标价的水分实在是太大T。经过紧张的讨价还价，自称是厂家负责人的女士同意把价格降为19000元，但说要打电话向“大老板”请示一下，并告诉两个年轻人，应该没什么问题。年轻夫妇于是开始张罗找搬运工、租卡车的事了。
过了一会儿，女士满脸歉意地走过来告诉他们：“对不起，大老板不同意刚才的价，说最低也得22000元，你看你们能不能再加一些，这样我也好办些？”
这时年轻夫妇很明显已处于不利地位，望着身后的搬运工和门外的车辆，他们侃价的语气已经无可奈何了。最终，这笔交易以21800元的“优惠价”成交，这已经大大超出了他们当初的预算了。
实战技巧
正如上述两例，这种战略会使谈判者在很大程度上陷在对方及其上司的夹缝里，无法动弹。如果你在谈判之前，对于将要坐在你的对面的谈判对手是否有最后拍板的决定权并不清楚的话，那么，你就很有可能重蹈这样一个覆辙：在你起身与对方就协议的初步达成而握手言欢的时候，你的笑容突然凝固在脸上；接下来，你被不可预知其结果的等待折磨得“为伊消得人憔悴”；再后来你发现你竟然接受了一个最初你想都没有想过的条件。
另一方面，你的对手抬高权威的目的，是想要将谈判中的问题一层一层地递上去，请求上级的批准，从而迫使对方一再谈判，或者至少每到一层都得重复陈述他的论点。这对你而言，将是一种身体与心理上的双重折磨。这个战略也可以试验出谈判者的自信心，它能使对方的希望和要求因此破碎。
在这里，我们不得不再次谈及受到限制的权力才是真权力，这一基调。
因此，在你准备谈判之前，先需要彻底研究与谈判对手有关的资料。最起码必须知道，对方组织内部决定做出的程序，以及与己方谈判的人员在谈判对方内部是否有决策的资格，即个人的地位、权威、力量等。了解谈判对方组织中的决定是怎样做出的，谁具有决定权，谁审查他们，资金由何而来，最后的决定怎样做出以及由谁来做出，等等。有的时候，你甚至可以从下列方面剖析对手的个人情况，如：年龄、经历、家庭情况、性格、爱好、兴趣、现状等等。
具体的做法是；
1.了解对方公司的组织机构与运行规范方面的情况，决策是以什么样的方式做出的。又不要担心直接向对方询问在他的权限范围你会失去什么，或给你的谈判带来不利。相反，直接询问中，你能得到的东西太多了。
2.不要担心直接向对方询问在权限范围你会失去什么，或给你的谈判带来不利。相反，直接询问中，你能得到的东西太多了。
3.你询问之后，对方闪烁其词时，要穷追不舍。
4.了解一下如果你们的谈判需要对方决策机关批准的话，那么需要多长时间。
5.可以直接向对方的上司询问你的谈判对手的权限范围、但对其回答仅能作为参考。
6.不要向对方透露你的权力范围，对方问得紧时二可以“顾左右而言他”。
7.随时随地准备退出谈判。
8.直接向对方提出你方对其谈判人员的要求。
准备三：制订谈判方案
理论基石
在谈判之前的准备工作中，制定多个不同的谈判方案的好处在于：你会淸楚万一初次商谈宣告失败，你还可以提出哪些不同的选择由对方思考，而不至于毫无准备地接受一个你根本就不满意的交易，虽然在签约的那一刻，你觉得那是你惟一合理的选择。
在制定不同的谈判方案这个问题上，你千万不要自以为是地以为：“谈判根本不会破裂，现在想那么多问题干吗？”对一个试图逃避艰巨的谈判准备工作的不合格的谈判者而言，这确实是一个极好的借口，但我们应该看到事情的另一面。
在许多种情况下，自认为谈判不会失败，从而只抱定一种既定的谈判目标不放，确实也没有造成什么损失。但是，绝大多数的谈判都会按照不同的形式进行，并且时常受到迟迟无法达成协议的困扰。而且，如果你事先没有准备好其他的方案，你很可能被迫接受一家远远低于你满意程度的交易D你会在毫无退路可言的情况下，切实地感到那种“挥泪大甩卖”的心理压力。
点到为止
上海百货商场在夏初进了一批空调器，但到夏末还未卖完，为了流动资金的周转，商场决定派出推销员以每台不低于3200元的价格挨家挨户推销。
有一位叫刘海的推销员积极奔走，以极大的热忱投入推销工作，所到之处，他都热情地把空调从头到尾向买主介绍一通，乐此不疲。起初这一招倒也起点作用，但后来遇上一位姓张的顾客情况就不一样了。
张静静地听完了李的介绍，起初一言不发，但后来他针对空调的优点大谈起来：“这种空调确实有不少优点。但是，由于它是新产品，质量是否可靠、性能是否优越都很难说。虽说噪音低，但比名牌的噪声大多了，我家有老人，噪音大了会影响休息；虽然不用换电表，但我住的是旧房，线路负荷已经够大的了，若再用这么大功率的空调，会引起麻烦的。而且天气已经降温了，可能这个夏天不会再有髙温了。如果买了不用，半年的保修期很快过去了，等于没有保修。”听了这番吹毛求疵的挑剔，一向善辩的刘海竟一时哑然，在受到“突袭”的情况下只得降价求售。
实战技巧
1.在准备你的几套方案之前，你首先应当弄清楚你所准备的方案是做什么用的：是准备在谈判可能失败之时，你提供给对方的不同于现时谈判目标的新的条款呢，还是当对方不同意你所开列的条件时，你开出的另一些条件？很显然，前一种方案是全局性的，后~种方案是局部性的。
2.你可以决定采取什么方向的谈判
采取横向谈判的方式，你可以将准备洽谈的的议题全面铺开来，并且规定好每轮要讨论多少个问题，按顺序一轮一轮地谈判。采取纵向谈判的方式，你可以把要谈判的问题整理成一个序列，按问题的内在逻辑要求，按顺序进行谈判，一次只谈一个问题，这个问题不彻底解决则不进行下一问题的讨论。
3.你可以订立不同的谈判方式。
①常规式谈判
在你与固定客户之间，经过多次来往，交易条件巳趋于固定时，你可以决定仍以过去交涉的程序、条件、经验为基础进行循规蹈矩的常规式谈判。
②利导式谈判
你在充分研究对方谈判人员心理动势的基础上，迎合、利用对手的主体意愿，诱发其向本方谈判目标靠拢。你可以将计就计，投其所好，先易后难地提出一些为谈判对方能够接受或与对手有共同之处的议题，以使对方乐于合作。
③迂回式谈判
你可以不与对手就直接交易的内容进行协商，而是抓住要害或利用某些外在条件间接地作用于对手。
④冲激式谈判
你可以采取正面对抗战冲突，使用强硬手段以给对方施加压力。
4.谈判方案的制订当中，不可忽略的是下面一些重要元素：谈判主题和目标；谈判时间；谈判期限；谈判议程。