管理的艺术包含知道要做什么和要怎么做.谈判的艺术亦是如此。而在准备阶段中，你就必须定出你要达到的目标以及你要怎样达到它。
准备四：有的放矢
理论基石
当作为经济实体的各方确认彼此有必要进行交易时，为了促成协议，必须要认真做好正式谈判之前的准备。
不论是代表哪一方，谈判者都必须将准备视为一项持续不断的工作，而不是一件在谈判前一天才必须做的差率。
那么，谈判准备阶段的第一要务，就是定出目标。谈判目标的确定，需要在谈判的准备阶段搜集与谈判目标相关的技术与价格资料，同时了解对方的态度和可能发展的趋势。
因此，准备阶段的确定目标中决定整个谈判成败的关键。远在你坐在谈判桌之前，那些你所做的以及没做的，就已经决定了你在谈判中的表现。
点到为止
荷伯先生家的电冰箱出毛病了，据说已经不可能修复了，于是他决定去买台新的。他从存折取出仅有的450美元，也就是说，要买一台新的冰箱，他最多只能出到450美元，除此之外，他的兜里只有一盒火柴、一根笔和几分零钱。
他再三选择后来到赛厄斯商店看中了一台标价为489，95美元的冰箱，他很喜欢。你知道，赛厄斯商店是明码标价商店，他们不跟别人讲价。可是荷伯先生就是用他仅有的450美元买到了这台心爱的冰箱。
他达到了目标，那是因为他先定出了目标。
实战按巧
1.定出你的理想目标。
理想目标是个希望得到的目标，即达到了此目标，对己方的利益将大有好处，如果未达到，也不至于损害己方利益。
一位热气球探险专家计划从伦敦飞往巴黎。他对自己此次行动的目标做了以下详细划分：
我希望能顺利抵达巴黎；
能在法国着陆就已经不错了；
其实只要不要掉到英吉利海峡，我就心满意足了。
注意：谈判是从实际出发的，理想目标也固然要遵循“求乎其上，得乎其中”的原则，但是，理想目标绝不是漫天要价，价总不希望当你刚亮出报价牌时，就反对手吓跑了吧！
甲公司需要一套计算机软件程序，而此时乙公司正好有这样一批东西。当两方代表坐下来准备谈这项协议时，乙公司代表显然有些趾髙气扬。
“坦率地对你们说吧，这套软件我们打算要24万美元丨”此时甲方代表突然暴怒了，他脸发红，气变粗，提髙嗓门辩解道：“你们开什么玩笑，简直疯了，24万美元，是不是天文数字？你认为我是白痴吗？”
就这样，双方几乎再没有在谈判桌上讲第二句话。
2.重要的是你的终极目标。
一家位于苏格兰的小轮胎公司原来一周只开工四天，经理为加强产品在市场的竞争力，希望能将工作日为一周开工五日。但是，工会拒绝开会，工会的理想目标是周五不开工。
在漫长的谈判过程中，公司一再声明，如果工会不肯合作的话，公司将可能被迫关闭。看来资方的决心挺大，可工会的决心更大。最后谈判宣告失败，公司亦宣布关闭，工人们都失业了。工会就是因为要追求理想目标而牺牲了终极目标保住饭碗。
3.最好有个目标区间，以便你和你的对手能自由游戏于理想目标和终极目标之间。
早上，我到某市上去买黄瓜，小贩A开价就是每斤5角，决不还价，这可激怒了我；小贩B要价每斤6角，但可以讲价，而且通过讲价，我把他的价格压到5角，高兴地买了几斤，此外，我还带着侃价成功的喜悦买了他几根大葱呢！
同样都是5角，我为什么还愿意磨老半天嘴皮子去买要价6角的呢？因为小贩B的价格有个目标区间一最髙6角是他的理想目标，最低5角是他的终极目标。而这种目标区间的设定能让我心理上接受。
史密斯夫妇闲聊无事时在一定刊物的封面上见到一只造型十分精美的古玩钟，这正是他们最喜欢的那种。他们甚至都在商量着把它摆到壁炉上还是客厅的桌几上。
他们决定即刻出发去买这只钟，他们希望能用500美元买回它。
他们找了很久，总算在一家古董店找到了那玩艺儿，“就是它！”妻子高兴地叫起来。但是钟的标价一下又吓住了他们，那是750美元。
试一下吧！丈夫带着些沮丧去和老板商量，“这只钟……我很喜欢，我和我妻子都很喜欢，能不能优惠点卖给我们，我想给它出个价，你看250美元怎么样？”
他说完后下意识地往后缩了一下，因为他怕老板愤怒的声音会夹着唾沫星子往他飞来。
但是老板连眼睛都没眨一下，“好吧，给你啦！”
史密斯夫妇会兴高采烈吗？不会的，他们的反应无外乎两种：我应该再出低些的！这种是不是有毛病呀？这些从他们在回家路上的互相指责便不难看出。
从这则故事中我们也不难看出，店老板如此直接地亮出底线实在让史密斯夫妇难以接受。所以，有时候太直接了并不是件好事。
准备五：建立灵活的应付战略
理论基石
通常，在一项谈判开始之前，人们会做出有关自己习什么、卖什么、怎样达到这一目标的一系列计划。但计划往往只是谈判前方的主观设想或各方简单磋商的产物，不可能把影响谈判过程的各种随机因素都包括在内，而如果在你的计划之中，你并没有建立一个灵活的谈判战略的话，那么，你与对手之间的谈判很可能会陷人你事先未预料到的僵局，你和你的对手可能都会抱怨对方的苛刻。而这样的局面，你完全可以在谈判前的准备工作中就设法去避免它。
点到为止
两家公司正在进行卡车生意的谈判。
卖方：你们需要的卡车我们有。
买方：吨位多少？
卖方：四吨。
买方：我们要两吨的。
卖方：两吨有什么好的？万一货物太多，四吨不是很实用吗？
买方：我们也得算经济账啊！这样吧，以后我们需要的时候再谈。
此时，谈判明显有进行不下去了，如果卖方没有应对策略，也许就此告吹了；但如卖方有应对，他会接着说下去。
卖方：你们运的货物每次平交均重量一般是多少？
买方：很难说，大约两吨吧。
买方：是这样。
卖方：究竟需要什么型号，一方面看货物的多少，另一方面要看在什么路上行驶。
买方：对。
卖方：你们那个地区是山路吧，而且据我所知，你们那里的路况并不好，那么汽车的发动机、车身、轮胎承受的压力是不是要更大一些呢？
买方：是的。
卖方：你们主要利用冬季营运吧？那么，对汽车的承受力是不是要求更髙呢？
买方：对。
卖方：货物有时会超重，又是冬天里在山区行驶，汽车负荷已经够大的了，你们在决定购车型号时，连一点余地都不留吗？
买方：那你的意思是……
卖方：你难道不想延长车的寿命吗？一辆车满负荷甚至超负荷，另一辆车从不超载，你觉得哪一辆寿命更长？
买方：嗯，我们决定选用你们的四吨车了。
谈判成功了。
实战技巧
从上述实例中，你是否看出多一种庆付策略的威力？实际上，你完全可以在谈判的准备工作中尝试对你的谈判策略进行变换。
1.从谈判战略的灵活性出发，你可以在你的谈判计划中对可控制的因素和常规事宜做出比较仔细的安排。
对那些基本上没有什么规律可循的事项安排粗一些。如对方人员讲话的言外之意和我方计划的设想有出人等，就是不可控制的随机因素。
为了使谈判能够顺利地进行，你的谈判千万不可在这些假设的基础上：
“没问题，车到山前必有路”；
“管他呢，成就成，不成就算了”；
“对方总会跟我一起解决问题吧”；
你应当设想不同的情况，灵活地掌握谈判的态度，准备好不同的谈判策略。态度不硬不行，对于对方可能提出的根本不合理的过于苛刻的条件就要硬；但硬得过分，硬得时间太长也不行。应当分析方的地位、心理，把握市场动态，对有成功的希望、对方有诚意的人，可以灵活调整谈判策略，做出条件上的适当让步；对于没有诚意的人，则不能随便降低自己的条件；如果谈判确定没有希望可言，则不必浪费时间，可以及早“打道回府”，另外寻找客户。
2.制订灵活的应对战略，还賦予谈判人以一定的灵活变通的权力。
作为谈判人，应当能够根据形势的变化随机应变，采取相应对策，从而调整目标及策略，把握局势。
大胆幵动脑筋，突破常规的限制，尽力寻找多种接近实用的程设性解决办法。w上兵伐谋”和“因形甩权完全可以作为这一步骤的参考。何以通过对诸种基本策略基元的重组来实现策略的变換。这么多人对我们的汽车感到满意也许是因为我们不是在，我们的目标是使产品带来愉快，也就是我们能愉快地销售，我们的顾客能愉快地使用。
准备六：测析谈判对对方的影响
理论基石
谈判是合作的程序，具体一点，谈判是处在不同角度、不同经济发展状况下的不同的人或团体为了满足各自切身利益的需要，而通过一定的形式达成的某种商业化的目标的外在表现。
如前所述，任何一次谈判都是由行为主体（谈判人）来代表关系主体（企业、公司等团体）来进行的，所以，谈判人员所代表的利益和需求应该说是两方面的：它既可能反映个人的利益和需求，又可能代表企业或其他团体的利益。总之，两种利益往往交织在一起，谈判对其重要性也具有双重作用。
点到为止
比如，如果一方对市场选择的余地较大，而且市场上确实存在着多种供货渠道，那么这一方会更加吹毛求疵。而当商品缺乏时，或者商品处于垄断地位时，这一方的态度就会变得温和多了。所以，当对方处于吹毛求疵的地位时，尽可能控制谈判的形势和过程，软硬兼施，虚实结合，拖延期限等，无所不用其极，以迫使对方做出更大让步；但环境和形势要求你态度不得不温和时，则应当不卑不亢，善于抛出“金傅”钓“金擔”。
实战技巧
1.适时考察谈判对对方关系主体（企业、公司等单位）的影响。下面这些方面将有助于你考察你谈判的关系主体对此次谈判“重视程度”：
a.假如双方无法达成协议，那么对方会有什么损失？
b.本次谈判，你的对手究竟想从你这儿获得什么？
c.你的对手是否还有别的途径获得这些利益？
d.此次谈判是否能达成协议？
e.从长远而言，此次谈判会对对方经营的业务的现状和近期的发展产生什么影响？
f.双方谈判的协议是哪一方先提出来并且正式列入日程的？
g.双方是否真有谈判的诚意？他们能否履行协议的义务？凡此种种，据此你可能推断出此次谈判对于对方重要与否，虽然可能不全面，但也有重要的参考价值。
那么，对于直接与你交锋的谈判代表呢？他们绝对是一种不容忽视的力量，企业、公司对谈判的重视会通过他们而体现出来，如果他们“上有政策、下有对策”，与企业的初衷背道而驰的话，那么你的谈判方案也该做些修改了。
2，测析你的谈判对手对谈判的态度。
对一个谈判人员的判断可以从以下几个方面入手：
a.谈判人员在企业中的地位、年龄及发展态势；
b.如果圆满完成谈判，是否会给他们带来诸如金钱奖励提升级别等实实在在的利益？
c.他的声誉会不会由此次谈判而受影响？
d.从他自己的性格、作风、工作特点来看，他是否希望谈判的成功给他带来成就感？
你可以再补充一些你认为有用的材料，综合这两方面的内容，做出自己的初步判断和对策。
3.尽量探求对方的需要，以此来分析对方对谈判的重视程度，这比简单地埋头于成本资料中重要得多，它会有事半功倍的效果。
探求对方的需要，最关键、最直接的方式就是侧析对方的谈判目标。而且，你往往只有先预测出对方的谈判目标，才可能分析对方可能采用的战略，才能寻找己方目标与对方目标之间最佳的契合点，这样你可以“窥一斑而见全豹’’了。
对方的谈判目标，你应该站在他的角度设身处地去想。设想你站在他那个角度去看问题时，很多事情变得容易理解了。你可以从对方的角度思考下面几个简单的问题：
a.我希望对方做出怎样的决定？
b.我自己究竟怎样做才会促使他做出我希望的决定？
c.他在什么情况下不会做出我所希望的决定？