阴阳问题：
由“三才之道”而构成的“结构体”，要使其展示巧妙作用，又须深谙“阴阳之道”才能实现。整个资源整合战略的核心指导，便是布“阴阳局”。
其中，有以下几大布局：
第一，布“有无局”，通过谋无来谋有。比如，通过谋取无形的时间资源来谋取有形的资本利润。
第二，布“人我局”，通过谋人来谋我。比如，通过借诸方之力，在他力之上而用力。
第三，布“得失局”，通过谋失来谋得。比如，通过给员工加薪而获得更大的企业效益。
第四，布“时空局”，通过谋位来谋时。比如，通过空间的整合而获得更多的时间。
更多的布局，还有诸如“母子局”、“快慢局”、“君臣局”等等。
布“阴阳局”的效果，即是把我要去努力获得资源转变成资源主动要来投向我。
资源整合的一个核心原则是：“用钱买钱”，并通过阴阳局的手段，“用小钱买大钱”。
企业经营的成败核心是竞争问题，战略的核心是竞争战略。
善谋其强者，必善谋其弱。
同样的力，不同的作用点，结果也不相同。竞争拼的不是实力，而是智慧。
企业经营成功的核心
决定企业或个人生存的是竞争力，而不是实力。
在市场经济体制下，决定一个企业经营成功的本质要素，从战略角度上来看，只有三个问题：
第一，市场问题；
第二，竞争问题；
第三，企业自身问题。
而在这三个问题之中，其核心问题是“竞争问题”。也即是说，竞争战略是易学战略学思想的核心问题。因为，在市场经济体制的环境下，竞争力是一个企业乃至个人生存与发展的基本保障。不仅企业、个人如此，大自然中的一切生命物种都是在“竞争”这一大背景下生存发展的。正所谓：物竞天择，优胜劣汰。
我们试想，假使一个企业没有竞争对手，那么这个企业在商品的销售过程中，即使商品的质量很差、价格很贵，并且服务很差，商品同样能够正常地销售。根本原因就是没有竞争。相反，如果一个企业面临着激烈的竞争，那么其商品在销售过程中，即使商品质量很好、价格合理，并且服务还算不差，只要是竞争对手的商品质量更好、价格更合理、服务更好，那么这个企业就面临着难以生存的危险。
在经营中，市场、竞争、自身三者的关系对于企业而言，市场是企业经营的战略“目标”；企业自身是实现战略目的的“动力”；竞争是企业要实现战略目的的“阻力”。
企业要想实现战略目标而获得成功，中间面对着竞争对手的必然阻力，只有排除了竞争阻力企业才有获得成功的可能。
企业的“动力”与竞争“阻力”是一对相互体现的作用力。当企业的动力可以有效地解除竞争阻力时，这样的“力”便可看作为企业的“竞争力”。
很多情况下，一个实力强大的企业（资金实力、技术实力、规模实力等）并不等于竞争力强大，而一个竞争力很强大的企业也未必实力绝对强大。企业实力与企业竞争力是两个不相同的概念。而企业要生存与发展，在核心上依靠的是竞争力，而不绝对是实力。
对于一个企业的经营来讲，市场要素不是永恒的，企业自身要素不是永恒的，唯独竞争是永恒的，一切在变，竞争不变。
竞争力，是企业的生命命脉。
竞争的核心问题
竞争的核心枢纽，也有三个点。
企业的竞争力，在宏观上大略分为三种竞争：第一，资源的竞争（包括时间、空间、人才等资源）；．第二，战略、战术的竞争（或看作知识、智慧的竞争）；第三，商品的竞争（包括商品品质与商品品牌）。
资源的竞争可以看作是企业实力的竞争，比如，企业的资金实力如何，技术实力如何，甚至包括人脉与人力资源的实力怎样等。
一个企业的实力强，并不能保证在竞争中一定胜利，只是在竞争中获得的成功可能性较大。在历史上，有很多以少胜多、以弱胜强的竞争案例，比如，项羽与刘邦的竞争（竞争中刘邦实力小，最终却是刘邦获得胜利）、曹操与袁绍在官渡之战的竞争（曹操以少胜袁绍之多）、解放战争时期共产党与国民党之间的竞争等。在现代企业中，如蒙牛、格力、立白等数不胜数的企业，都是在竞争中以弱胜强而壮大起来的。
因此，企业的竞争更重要的还是战略、战术的竞争（知识、智慧的竞争）。强大的资源力，只有在正确的战略、战术的指导下，才能发挥出它应有的竞争力。
商品的竞争包括商品品质的竞争，商品品牌的竞争，商品文化的竞争。
一个企业的竞争力，大略便划分为这三大竞争。细致划分的话，还有更多的竞争要素。但是，无论是三大竞争，还是更多的竞争，最核心、最本质的竞争力，终究是一个——人的竞争。
因为，企业一切竞争力的产生，都是靠人来实现的。无论是资源的整合、战略战术的运筹、商品的制造与品牌的打造，这些终究都是靠人来完成。没有人，这一切将无从存在。
所以说，企业的竞争，最终还是人的竞争。“以人为本”是对现代企业深刻内涵的诠释。不过，人的竞争不是单纯的个人主义，而是指“人的团队”的竞争。管理学上讲“没有完美的个人，只有完美的团队”。从战略思想层面来讲，它特别强调从整体组合、结构协调来形成一个完美、高效的竞争力。
团队的竞争分为三层：
第一，最高领导者能力的竞争
第二，中层管理者、技术层能力的竞争
第三，基层员工能力的竞争
在三个层面的竞争中，领导者竞争的是战略能力；中层管理者竞争的是管理与协调能力；基层员工竞争的是行动力。
团队的三层竞争中，最核心的竞争力还是战略能力的竞争。因为战略决定着方向问题，在没有正确方向的前提下，所有的方法、行动都是徒劳无益的。
企业生命力的核心是竞争力…竞争力的核心是人的竞争力——人的竞争力的核心是团队竞争力——团队竞争力的核心是领导者的竞争力——领导者的竞争是战略的竞争。
战略的竞争，是企业的生命力之本。
竞争战略的两种基本形式与“双线战略”道路永远都会有“两条”！
企业在获得市场目标这一过程中，只有两条路可行：
第一，直接“通过”同行，采取正面竞争的路线来完成。
第二，“绕过”同行，采取避免正面竞争的路线来完成。
前者是竞争的直线法则，后者是竞争的曲线法则，两者合并起来，称为“双线法则”。直线竞争虽然到达市场目标的“距离近”，但由于竞争者过多，造成“路线拥塞”，从而阻力大，不易通行；曲线竞争尽管到达市场目标的“距离远”，但由于竞争者少，从而“路线畅通”，更易通行。
老子日：“曲则全，直则枉。”直线虽然距离近，但是，由于走“捷径”的人多，反而“近则不近”；曲线虽然距离远，但是，由于走“远途”的人少，反而“远则不远”。正所谓：大直若曲、大近若远、大快若慢。
易学战略思想将整个竞争战略一分为二，划分为直线竞争与曲线竞争两个部分，其中直线竞争为“阳”，曲线竞争为“阴”。古人云：“一阴一阳之谓道”是也！
“双线竞争”在竞争战略中的划分如下：
一、直线竞争是同质化竞争；曲线竞争是差异化竞争；二、直线竞争是大力竞争；曲线竞争是避免竞争；三、直线竞争是“理性要素”的竞争，如成本的竞争、价格的竞争、商品品质的竞争等；曲线竞争是“感性要素”的竞争，如品牌的竞争、服务的竞争、文化的竞争等。
当企业实力比较强大时，应以直线竞争为主要的竞争手段；而企业实力比较弱时，应以曲线竞争为主要的竞争手段。企业在实力强大或弱小的两个不同情况下，其优劣势是各不相同的。直线是强者的优势，强者应尽力扬己之强；曲线是弱者的劣势，弱者应尽力避己之弱。
企业对近期目标的完成，应以直线竞争为主要竞争手段；而对于远期目标的完成，应以曲线竞争为主要竞争手段。近期的市场机会往往是短暂的，“稍纵即逝”，企业宜用全力“直线”获得；远期的市场目标企业还有足够的时间机会，企业宜缓力“曲线”进取。
企业在“明处”宜走直线，在“暗处”宜走曲线。这是因为，现代企业的竞争，已进入了信息、情报的时代，“情报”与“反情报”工作，已经是竞争战略中不可缺少的重要部分，所以，企业要在外表上做出直线竞争（同质化竞争、理性要素竞争等）的表象，而暗地里却要积极地筹备曲线竞争（差异化竞争、感性要素竞争等）。倘若企业自身的“曲线”已被竞争对手所发现并模仿．那么所谓的“曲线”，实质上已成为了“直线”。因此，企业竞争战略中的“曲线”，在初始阶段要尽可能地做好“保密”工作。
双融双运的双线战略
两只眼睛看路，双条腿走路。
直线竞争是“快节奏”的，曲线竞争是“慢节奏”的；直线竞争好比是“抢路”而行，曲线竞争好比是“造路”而行。竞争战略的运筹艺术，在于“双线”的快慢相间、虚实相辅。
兵法之最高原则是“不战而屈人之兵”，而竞争战略的最高境界莫过于“没有竞争”。
然而，绝对曲线的无竞争——“红海”战略（商业战略专有词，专指没有竞争的市场，“红海”相对“蓝海”而言，蓝海是指激烈竞争的市场），在现实中是很少存在的。即使开辟了一时、一域的“红海”，在市场竞争非常激烈的今天，也会很快被同行抢占而成为“蓝海”。
在双线战略的运筹中，“没有竞争”是指：当企业在“直线竞争”上与对手相当的前提下，再开辟一条“曲线”——这条曲线，便是差异化的“无竞争”。如此，直线与曲线双融、双运，从而实现战略的最高境界——“没有竞争”。
下面来回顾两个案例。
案例一：前面章节中提到的“做‘赔本买卖’发家的信誉楼”案例中，这个企业在创业初期，凭借“十五天内任意退换货”的服务承诺，迅速地超过了所有的竞争对手，在当地同行业中遥遥领先。
“十五天内任意退换货”，这是信誉楼在同行业中所开创的独有的“看家武器”，就是凭借这个“武器”战胜了所有竞争对手，这个“武器”，便是它差异化的“曲线”竞争。
然而，这条“曲线”要真正的施展作用，必须要有“直线”的基础做保障。也即是说，只有信誉楼的商品质量、商品价格、购物环境等要素，与同行站在同一“起跑线”上时，它的“十五天内任意退换货”才能真正的发挥出强大竞争力。假如，信誉楼的商品质量有问题、价格极不合理、卫生很差，那么，即使做到“十五天内任意退换货”，也很难产生强大的竞争力。
案例二：在“寻找自己‘母亲’的报纸”案例中，某报社通过建立“自办发行站”这一“曲线”，在竞争中取得了优异成果。这条“曲线”，同样是与同行在同一“起跑线”的“直线”（报纸的可读性、价格、内容等）上，来施展其强大竞争力的。
在某报社的“曲线战略”获得极大成功后，不久，其他同行纷纷效仿，都来建立“发行站”，以图复制成功。但是，这些同行后来都以失败告终了。原因非常简单，模仿别人的“曲线”，本身就是“直线”行为，或者说，模仿同行，是“单线”，而不是“双线”。
企业的差异化竞争，实质是同质化与差异化的合并；避免竞争，实质是大力竞争与避免竞争的联合。所以，竞争战略所谓的“曲线”，实质是“曲直双融”的“双线”，“双线战略”是企业实现竞争胜利的“法宝”。
实力不同的企业，在运筹双线竞争战略时，应采取合理的比例分配方式来实施。如实力强大的企业，可以六分比例走“直线”，四分比例走“曲线”；而实力相对较弱的企业，可以六分比例走“曲线”，四分比例走“直线”。
“双线战略”，是运用“阴阳思维”中的双性思维来运筹战略。
三大竞争的“直线”与“曲线”价格战。有条件有限制而战；价值战，无条件无限制而战。企业最好的学习者。就是你的对手。
在竞争战略中，宏观上将其分为三大竞争要素：资源的竞争；商品的竞争；战略、战术的竞争。这是竞争战略的三大竞争。
在三大竞争中，各自都包含着“直线”竞争与“曲线”竞争，具体内容如下：
一、资源的竞争中，直线竞争是“自力用力”；曲线竞争是“借力用力”。
二、商品的竞争中，直线竞争是“价格战”；曲线竞争是“价值战”。
三、战略、战术的竞争中，直线竞争是“以实击实”；曲线竞争是“以实击虚”。
关于资源的竞争：
资源竞争的运筹，贵在明确地察知两种资源力：第一，自身的资源力，这是知己；第二，合作方、竞争对手等非己的资源力，这是知人。
努力靠自身现有力量去竞争，力量毕竟是有限的，这是资源竞争中的“直线”；若能够借助合作方、竞争对手等非己的力量去竞争，则用之一分，倍己十分，这是资源竞争中的“曲线”。
然而，借力仍需有自力，实质上，“借力”的同时已经有“己力”先施了，“借力用力”，其实是由“人我合力”而成的一个“双线”竞争力。
提升资源竞争力最有效的办法是学习。企业如何去学习呢？除了常规的学习方式以外，企业还有一位最好的老师，就是自己的竞争对手。
企业向对手去学管理、战术、精神，是最直接、高效的。学人一分，等于自学十分。不过，向对手去学习，并不是单纯地模仿对手，而是站在对手水平线的基础上，借力用力，实现进一步的超越。
关于商品竞争：
商品竞争主要有两个层面：价格战与价值战。
商品竞争，首先应明白以下几个问题：
一、价格低的商品不一定好销售。
二、价格高的商品不一定不好销售。
三、价格的竞争是有限的。