四、服务、品牌、文化的竞争是无限的。
比如，在商场或集贸市场上，一件普通的T恤衫大约能够卖到20元左右，价格比较低；而在李宁专卖店，一件材质差不多的T恤衫大约可以卖到200元左右，价格比较高。试问，材质差不多的两件T恤衫，20元普通牌与200元的李宁牌究竟哪一个销售量更好呢？
毫无疑问，当然是李宁牌销售得更好。因此，价格低的商品不一定好销售；价格高的商品不一定不好销售。
为什么李宁牌T恤衫高出了普通牌T恤衫180元，材质差别又不大，反而销售得更好呢？这是因为，普通牌的20元是商品品质的“价格”，李宁牌高出的180元，是商品品牌的价值。
又如，派克笔在初始时，是以高价格定位并获得成功的知名品牌。但后来，某总裁上任后，开发了一批低价派克笔上市，结果使派克笔的品牌价值明显下滑，造成了很大损失。
由以上两个案例可知，在商品竞争上，核心的竞争力是价值，而不是价格。在市场上，没有不合理的价格，只有不合理的价值。
在资源的竞争中，以价格来竞争是“价格战”，以价值来竞争为“价值战”，价值战与价格战在市场竞争中要秉持两个原则：一、价格战的竞争，要视情况限制进行。
二、价值战的竞争，可以无条件、无限制地进行。
价格涵盖不了价值，但价值却蕴涵了价格，如此说来，价值的竞争，本身已是“双线”竞争，既有了“价格”，也有了“价值”。
关于技术品与艺术品：
如果企业走“价格战”竞争的路线，必须要有三个前提条件：
一、低成本的优势做支持；
二、广大的低价消费群体做支持；
三、商品定位为“技术品”。
案例：特定条件下的价格战胜利者。
企业走价格战竞争路线，通常情况下是具有很大风险的，因为价格的竞争很容易与对手造成恶性竞争，而导致不断压低价格。最后，当商品的价格低于成本的时候，企业将无法继续经营下去。不过，价格战在特定条件下，却往往会大获全胜。，如格兰仕、国美电器、神舟电脑等企业，都是采取低价战略在竞争中获得卓著成果的。这些企业之所以能够在“价格战”竞争中胜出，是因为它们没有违背价格战的三个前提条件。
第一，这些企业都在成本管理上付出了非常大的努力。
例如，格兰仕的几个副总竟然挤在一个小办公室里，且办公室之简陋，到了让人难以置信的地步，如此可见其成本管理之一斑。
国美电器则是以大数额的采购量，来降低采购价格，从而成功地实现了成本降低。
第二，这些商品拥有大量的低价消费群体。
在低成本的低价格保障下，还必须要有广大的低价格消费群体做支持，才足以使低价竞争奏效。低价格必然连带着低利润，而低利润靠大数额的销售量才能实现丰厚的利润。格兰仕、国美电器、神舟电脑，这些企业都是在低价的基础上，实现了更大的销售量，从而获得了丰厚的利润。若是商品的低价格并没有大幅度地增加销售量，那么，低价格反而会给企业带来经营危机。
商品在市场上已接近饱和时，或商品在市场上定位为高档次时，即使把商品的价格降低，也难以实现理想的销售业绩。
例如，今天市场上的VCD，尽管价格已经很低，却没有了‘往日的销售量。而当年的爱多VCD，在1996年12月份时，分析到VCD的高价格消费群体已接近普及，于是率先降价到1997元，此年销售额从去年的2000万猛增到2个亿，次年春节再次降价到1280元，此年销售额竞飞增至6个亿。同样是降价，但在不同的时机，所收到的效果是截然不同的。
第三，这些商品定位为“技术品”。
爱多的降价能够带来如此巨大的销售收益，贵在爱多把握住了两点：
首先，爱多清楚地知道，VCD是“技术品”。“技术品”的特点在于越新越值钱，随着“技术品”的普及将会迅速贬值。而与技术品相对的“艺术品”却是越老越值钱，在这里，“艺术品”可以看作商品的品牌、文化等内涵。
其次，爱多的降价贵在把握好了时机。技术品的未来肯定会降价，但在什么时机降价？把握降价的时机，这是一个很高的艺术。过早地降价会失去应有利润，过晚地降价会被同行占有市场。只有恰当的降价才能大获成功。故而说，善谋位（价位），必善谋时（时机）。
对于战略运筹的法则来讲，没有永远“不对”，只有不合时宜的“不对”。“价格战”在适时、适位、适势的特定条件下，同样是出奇制胜的“法宝”。反之，如果在条件不具备的情况下，轻率地打“价格战”将会带来巨大的损失。
但“价值战”却是相对永恒的，其竞争在战略运筹上可归结为三个词：无条件、无限制、无止境。
用什么样的战略去竞争？
搞竞争。首要的是研究对手，次要的是研究
自己。
在“三大竞争”中，企业最核心的竞争力是战略的竞争。企业究竟选择什么样的战略方式去获得竞争中的胜利，这是竞争战略乃至企业战略中重之又重的问题。
选择用什么样的战略方式去竞争，首要不是研究自己怎么做、做什么，而是要先去研究竞争对手在如何做，在做什么。对于竞争战略的筹划、选择，要在对手如何做的基础上，来筹划自己的战略如何去做。
也即是说，选择什么样的战略去竞争，首先要研究对手，其次研究自己，再次研究竞争方案。在此基础上要分析两个重要的方向性问题：
第一，我方是否要和对手去大力度竞争？
这点是企业对竞争问题在宏观方向上的分析，这个分析只有两个结果：一是不参与竞争，决定行业退出或转移；二是大力参与竞争。
第二，如若企业决定与竞争对手大力竞争，接下来要分析的问题是：我方和对手竞争什么？在哪个“位置”上去竞争？
同样的力量，不同样的作用点，发生的作用力结果便会不同，这是物理学中力量三要素（大小、作用点、方向）的原理，在三大战略（资源整合战略、竞争战略、营销战略）中，竞争战略便是战略力中“作用点”的要素。
竞争战略的核心在于透视分析竞争关系中的“竞争作用点”。找到一个恰当的点，便可以实现以小搏大的“四两拨千斤”的效果；如：果找到的这个点不恰当，最终将会用力多而见功少，甚至徒劳而无功。
企业选择什么样的竞争点，将决定企业进行什么样的战略形态去竞争。
企业究竟如何去决策这两个问题，如何去决策是否参与竞争？
如何去选择最恰当的竞争作用点呢？这需要战略运筹者利用易学的思维正确、轻松地来进行战略决策。
在“易经战略之大道阴阳篇”章节中，我们曾研究过世界万事万物的运动规律。这个运动规律是：世界万事万物的运动，都是由阴阳之间要趋于平衡的需求力来推动的。阴阳之间的平衡需求，是运动之因，也是运动要“追求”的结果，这便是世界的运动规律。
比如，男人与女人之间的互相需求、爱慕，根源上即是由阴阳之间要趋向予平衡的需求力来推动的。
俗话说“物以稀为贵”，确切地讲，应是“物以需为贵”。若物只“稀”而不“需”，则不能为贵。什么是“需”呢？“需”是要放到阴阳关系中来定义的。在阴阳平衡需求的这对关系中，其中“稀少”的一方，便是“需”方。“稀”是现象，“需”是本质。
在大略回顾了易学的阴阳规律后，我们用“阴阳”思维来解决以上两个问题。解决这两个问题首先要分析两对阴阳关系：一、企业（我方与同行的总和）与市场之间的阴阳关系；二、同行企业中“竞争类型”的阴阳关系。
我方是否决定要和对手去大力竞争，首先来分析“企业商品”与“市场需求”这对阴阳平衡关系。
假使企业商品（我方与同行的总和）的提供量远远大于市场上对此商品的需求量的时候，那么这对阴阳的供需关系中便出现了不平衡。比如，市场上每年对电视机的需求量是2000万台，而生产电视机企业的总提供量是4000万台，那么，这对供需的关系就表现出严重失衡。在这种情况下，市场需求方的消费者为“贵”方，而商品的提供方企业则成了“剩余”方。反之，则商品提供方企业为“贵”方。
如是前者，并且企业实力不够强大的时候，最好考虑行业退出或行业转移，在这种情况下的大力竞争，所收到的效果是很微小的，因为大环境已经没有了良好的市场条件。如是后者，这时企业可以做出大力竞争的战略决策。
企业在决策了大力竞争的大方向基础上，进一步要来分析，与竞争方用什么样的战略方式竞争，在哪些“点”上竞争。
这对阴阳关系，是指所有同行企业中竞争方式的两种属性分类。比如，大多数企业都着力在进行价格的竞争，那么我们可以着力于品牌的竞争，在这种情况下，价格的竞争与品牌的竞争就是两种不同阴阳属性的竞争。两者之中，少者为贵，企业在竞争选择点上着力于少的一方，这即是竞争作用点。
又如，大多数企业都着力于品牌竞争，那么我们可以把着力点转移到服务的竞争上；如大多数企业又都着力于服务的竞争，那么我们把竞争点转移到文化的竞争；如大多数企业竞争的着力点已离开价格竞争时，那么我们可以暂时把竞争着力点转移于价格上。
在这里需要特别注意两点：
第一，永远选择阴阳两种竞争类型关系中少的一方，作为竞争作用点。
第二，所谓竞争着力点的转移，是指着力点的比例向“竞争作用点”进行偏移，但是，一定要保持其他竞争点能够不落后于竞争对手。
比如，如果把着力点放到服务上，并不等于放弃品牌，而是将更大的力量放到服务上，让服务这一点成为本企业的突出亮点，用点来彰面。同样，如果把着力点放到文化上，也不是放弃服务的竞争，而是当服务已经不能与同行显示出明显差异化的时候，或显示出差异化需要耗费很大力量的时候，不如在文化的竞争点上突出出来。
在竞争方式的选择上，还包括对于战略法则如何去进行决策选择，这部分内容在后面的“营销战略”中再做细致研究。
正确地选择竞争作用点，是战略运筹的巧中之巧、妙中之妙，然而，这至巧至妙的运筹却又是由至简至易的阴阳之道来指导的。
三种不同的竞争对手与“点”的竞争
会用点。才会用面。
企业在竞争过程中，会面临三种类型的竞争对手：第一，比自己强大的竞争对手。面对这样的竞争对手，着重于走“曲线”，以避免竞争为竞争的基本手段。
第二，比自己弱小的竞争对手。面对这样的竞争对手，着重于走“直线”，以大力竞争为竞争的基本手段。
第三。与我实力相当的竞争对手。i面对这样的竞争对手，要走“双线”，主要找到点位竞争。通过“点”的竞争，把对手“牵制我”转化成“我去牵制”对手。
企业面对实力相当，甚至实力比自已强的竞争对手时，若想在竞争中出奇制胜，必须要懂得运用“点”的竞争。
在这里“点”的内涵有两方面：一是力的三要素中的作用点，此点能起到以点制面之奇效；二是以点成线、以点成面的“构成点”。
用点与用面的显著区别在于，点是聚集的，面是分散的。同样的力度用于点可以实现很大的功效，而用于面则反之。点是锐利的，如铁钉之细而利能轻入于木墙。因此，“点”的竞争，是高效竞争的“锐利”手段。