善谋其外者，必善谋其内。
战略管理是魂，战术管理是形。
管理本身无论是简单的还是繁杂的，其最终目标是为了追求实效，为企业赢利服务。
什么是战略管理
“战术管理”是为战术效率服务的，战略管理是为战略效率服务的。
易学战略管理的概念
易学战略思想中的战略管理是指：为了更加有效地执行与完成战略目标而采取的管理方法。
通常来讲，企业的常规管理工作（也可看作战术管理），很大程度上是为提高企业的战术效率服务的，而战略管理是为了提高战略效率服务的。
两个管理概念，既有共同之处，也有差异之处。共同之处是，表面看起来都是做管理的工作，差异之处是，管理的内在指导理念不同。
通常情况下，在企业的管理工作中，两个管理是并驱共行的，但是在特定的情况下，战术管理要服从战略管理，战略管理能指导战术管理。因为，战略是方向，战术是方法。方向具有指导意义，没有方向的方法，不足以为方法。同样，没有战略管理指导的战术管理，其效率也不足以为效率。
战略管理中的“三节分明”易学战略管理思想将企业的管理工作分为三节：根节、中节、梢节。
所谓根节，是指高层领导要做的工作。中节，是指中间管理层要做的工作。梢节，是指基层员工要做的工作。“三节”的划分，是管理工作在战略层次上的分配，而不是战术层次上的。
战略管理的“三节”，是按易学中“三才之道”的规律而划分的。“三节”各自的职责分工是明确的，只有各节明确分工，才能使整体高度协调统一。
“三节”各自职责的分工是：梢节用力，中节定位，根节放松。
为什么对三节的职责进行如此分配呢？下面来看一段“题外话”：题外话
奥妙太极拳
太极拳之所以是武林公认最为上乘的武功，是因为它的心法、身法确实与普通的外家拳法大相径庭。
笔者有幸得到正宗太极拳的传授，因而了解到，太极拳中的身法要求与普通的拳术是不一样的，甚至是相反的。比如，太极拳身法要求是：梢节（梢节在臂即为手）用力、中间定位（在臂为肘）、根节放松（在臂为肩）。也即是说，太极拳的臂部运动是，手来领导力、发力，肘部不动，手以肘为中心来进行运动，肩部放松，不用力。
我们再来看一下，普通武术对三节的“职能”是怎么分配的。
普通武术的发力，大多是从肩部出来，手的运动是以肩部为轴心而运动的。肘部几乎没有“定位”这一“职能”。传统武术的发力点与力的运动的轴心点，与太极拳是大不相同的。
在这里，我们暂且不去细论在两种武术中，不同的身法在实战中的实用性，只来看看两种不同“身法”在管理中的差别。
战略管理中的“梢节用力”是指，企业的执行力、行动力要靠基层的员工来完成，员工是“力量性”元素；“中节定位”是指，企业员工的行动力围绕中层管理者为中心而运转；“根节放松”是指，企业的最高领导者是“无为”的，不负责具体工作，起着一个把握方向与监督的功能。这种战略管理的分工，即是太极拳中“三节职能”的划分原则。
——天、根节、领导、放松、方向
——人、中节、中层、定位、方法
——地、梢节、员工、用力、力量
然而，很多的企业在管理中，对于领导、中层、员工这三者的职能划分，并不是如上所说的那样。这些企业的管理中，很多工作是围绕着领导为中心而开展的，就如普通武术中，以肩部的根节为中心而进行的臂部运动一样。这种管理的分工方式有三大不利：
第一，企业工作都压在了最高领导者身上，领导者不仅因工作繁忙而降低了工作效率，更严重的是领导者丧失了对方向把握的时间。因为，领导者的大部分时间都在处理战术问题了，战略的方向问题也就无暇顾及了。
战略方向的重要性，我们已经强调过多次，当一个企业的努力在失去方向的时候，那所有的方法都可能变得没有意义。
第二，当企业所有工作都以最高领导者为中心来运转时，那么企业里的中层管理者相当于被“架空”了。也即是说中层管理者已经没有了实质的权力。一个没有权力的管理者，试想，能够发挥出他应有的工作能力吗？
“架空”中层，大大地降低了工作效率，等于是中层拿着比较高的薪水，却不能为企业做出应有的贡献。
第三，领导者对具体的事情抓得越多，越会导致企业行动力由梢节向根节转移。只有当根节放松的时候，行动力才会由根节向梢节去转移，这是能量转移的规律法则。也即是说，只有领导者做得少，下属与员工才能做得多，领导者做得多，下属与员工就会做得少，因为企业里的工作是“定量”的。
这里所讲的领导者“少做事”，不是让领导者消极地“少工作”，而是说让领导者少做领导者“不该做”的事情，多做领导者“该做”的事情。
领导者与管理层不同的思维方式
领导者．应以不做为做、不能为能、不为而为。
什么是领导者该做的事情？
领导者的工作重心应放到战略方向上来，而不是在战术方法上。
战术的工作应该交给中层管理者来做。
领导者，应以不做为做、不能为能、不为而为。
什么叫不做为做呢？即是领导者把具体的工作分配给下属与员工，从而自己没有具体的工作。这样才是领导者的工作效率。领导者自身所做的具体工作越少，证明领导者的效率越高，工作能力越强；反之，领导者具体工作做得越多，证明工作效率越低，工作能力越差。
古人云：“君者，知人也；臣者，知事也。”领导者应当研究，怎么样把工作交给下属，交给什么样的人来做；中层管理者应当研究，怎么样把事情做好，用什么样的方法去做。
领导者要从宏观上去创造管理的机制、体制来解决管理问题，中层管理者要努力去维护管理机制来解决管理问题。
因此，领导者该做的事情与中层管理者做的事情是不同的，领导者只有做了他该做的事情，才能够真正地走上战略管理之路。
领导者是“双线”工作者
虽然说，领导者该做的工作主要在战略上，但领导者同样也要兼顾战术。只不过，领导者要以战略的眼光来看待战术问题，因此，此战术非彼战术。
在研究“阴阳思维”的时候，我们讲过，领导者要用“双性”的思维来思考问题。因此，在战略管理中，领导者要“双线”（双线是双性的体现）地思维问题，“双线”地处理问题。
所谓“双线”思维问题是指：既思考现在问题，还要思考未来问题；既思考宏观问题，还要思考微观问题；既思考人的问题，还要思考事的问题……
总之，领导者处理问题时，要做到战略与战术的兼顾，因此说，领导者是“双线”工作者。
中层的管理者却是要单线地去思考问题，单线地做事情，下属重在执行，执行贵在“只问方法，不问方向”。只有下属把精力集中于“方法”上，才能真正地把方法搞好。向下属要的是“方法”效率。
古人讲：“君之道，贵于圆；臣之道，贵于直”、“天圆地方”。
此即是指领导者与下属之间，其思维与做事方式的标准不同。
领导者是思考者、观察者
由于领导者担负着“双线”工作的重任，因此，对于“两线”中的工作比例分配要进行转移，也即是说，把战术的工作更多地转移给下属，从而把更多的时间与精力放到战略的工作上。
由于人的精力是有限的，因此，要想把工作做得更好，必须“术业有专攻”——把更多的精力放到专一的工作上来。领导者为了更好地处理战略问题，须将手上的工作放近抓远、放小抓大、放事抓人……只有这样，才能有更多的时间与精力去解决战略问题，并把其做好。
不过，领导者既要“双线”地思考事情、做事情，又要把很多战术的工作放下去“不做而做”，这两个思路看起来似乎是矛盾的。
其实，所谓的“抓远放近、抓大放小、抓人放事……”不是真正的放下，而是把对工作的具体操作实施，改为对工作的监督。有一个监督在，即不是真正的放下。这样，既赢得了时间，聚集了精力，又没有离开“双线”工作的原则。因此，“双线工作”与“不做而做”是完美的统一，而不是矛盾的。
领导者所要做的工作，主要体现为：思考、观察、监督。
所有工作分“阴阳”企业中所有的工作都由“阴阳”两面所组成。也即是说，事情都有本末、远近、快慢、大小、曲直、刚柔……
总而言之，事有阴阳，即有君臣，君臣本身即是一对阴阳的关系。
在企业所有的工作中，“君”做君的事情，“臣”做臣的事情，这即是合乎道、合乎规律，是管理法则；假如，“君”做臣的工作，“臣”做君的工作，这便是背道而驰，管理上就要出大问题。什么叫“君”做“臣”的工作呢？就是领导者把其工作重心，都用到了战术上，企业里所有具体工作，都围绕最高领导者在运行。在现实中，很多管理上有问题的企业，大都面临着这种实际状况。
监督与执行本身，即是一对阴阳、君臣的关系。
监督是控制、驾驭，执行是操作、实施，企业中的任何工作，都须具有执行与监督的双重性。比如，流程管理、奖励机制、目标管理等工作，在执行的时候，如果对其没有监督的话，那么工作的执行将会大打折扣，甚至会偏离方向。
企业中任何一项工作的执行，都需要监督，甚至总经理的工作与行为，也应有“监督”，这样才是阴阳双运的管理机制，如此而行，才能使管理工作走向协调与圆满。
小企业的战略管理如何分工？
领导者做领导该做的事情，重心搞战略；下属做下属该做的事情，专心搞战术。这种战略管理上的分工，对于大企业来讲是非常实用并高效的。但是，对于个别的小企业或特殊行业来讲，有时却是行不通的。
因为，在很多小型的企业里，战术的工作必须领导者的亲力亲为，才可以维持企业的正常运行。假如把这些战术工作都交给下属的话，很有可能会导致工作系统的瘫痪。比如，在小企业中，很多客户的接待、洽谈工作，要领导者亲自来处理，假如交给销售部的话，客户很可能会流失。还有很多的“战术”问题，在实际情况中领导者并不能放手，一放手的话，后果将不堪设想。
小企业在面临这样的实际情况时，如何来进行战略管理呢？解决这一问题，领导者可以配置“领导助理”，通过“领导助理”协助领导工作的方法来解决。
下面来看一下，领导者与领导助理如何进行配合协作。
领导者与其助理的配合协作分为三个阶段：
第一阶段：领导者继续按原来的工作方式去抓战术问题；其助理替代领导者研究、进入战略工作。
第二阶段：领导者的工作重心向战略工作渐渐转移；其助理的工作渐渐向战术工作转移。
第三阶段：领导者主要精力负责战略问题，少许精力去负责战术。领导者主要解决一些重要的战术问题；助理主要任务在协助领导者解决战术问题，必要时候，可以帮助领导者解决一些不太重要的战略问题。
在以上三个阶段的工作转移过程中，要注意两个重要问题：第一，要渐渐过渡；第二，要次第性过渡。这样的话，才能够理想地解决好小企业的战略管理问题，使企业现实状况与管理目的能够得以两全。
对一个小企业来讲，若想不断发展，必须要把企业管理从“战术管理”提升到“战略管理”的高度上来，只有这样，企业才能获得更大的成功。
领导者为什么要抓方向？
快速度地到达目标，是靠“奔跑”吗？答案是否定的。如果奔跑的方向不对，即使奔跑得再快，怎么可能快速到达目标呢？
最快速地到达目标，来自于最正确的方向加上最快速的“奔跑”。企业的快速成功也是如此。只有在方向正确前提下的努力，才是有效的。企业正确的方向，即是决策正确的战略。
正确的战略方向，是企业最巨大的“财富”，有了它，企业的生命力才会有保障。所以，企业经营中最重要的事情，当然要由企业中最重要的人来抓。领导一定要先抓方向，这是重之又重！
如果企业只有正确的方向，没有快速度的“奔跑”，这样可以吗？当然不行！因此，企业在抓住正确方向的前提下，下一步就要来抓“奔跑”，也即是抓战术、抓管理、抓效率。
方向与方法、战略与战术，两个都重要，一个都不可以少。但是，两者之间方向更重要。假使方法错了，可以再去修改；若是方向错了，即使修改的话，所付出的代价也是巨大的。
如何“君臣联手”来做企业决策？
牛顿说：“如果说我比别人看得更远一些，那是因为我站在了巨人的肩上。”
战略决策，是企业战略管理中最重要的一项工作。它直接关系着企业发展的方向，更关系着企业的命运。
做出正确的战略决策，除了领导者自身要具备卓越的智慧以外，还要善于借助企业中大众的智慧。因此说，战略决策，不只是领导者的个人工作，而且是一件集众思广智的“管理工作”，在这里称之为“决策管理”。
企业的“决策管理”，要建立一套合理有序的决策机制，这套决策机制决定着“决策”本身的正确概率。
一个善于登高的人，是站在高处，借高而登高，一个善于用力的人，是借着力量，借力而用力。同样的道理，在企业的决策工作中，善于决策的人，应在“决策”的基础上，借“决策”而进行决策。