企业的“决策管理”，正是一套以“借力用力”为主导的系统决策流程。下面来了解一下具体的决策方法。具体操作步骤如下：
第一，扩张参与决策人的范围
在条件允许的范围内，以企业最高决策者为首，尽可能地增加决策参与者人数，让更多的人，提出更多的有效建议。（保密性决策例外）
除了本企业的决策参与人以外，可以向消费者、专家、合作伙伴等群体多渠道地征求建议。
第二，对决策群进行纵横分组
把所有的决策建议人，先按着从高层到低层的次序进行纵向分组，如：高管决策组、中层管理者决策组、员工层决策组；然后，再将每个纵层横向分组，如：中层A组，中层B组。最后，若干组中的每组设组长，进行决策建议讨论。（根据企业人数规模大小，可以适当增减讨论组的数量）
第三，筛选决策建议
每组群策群力，形成书面建议书，按规定格式，规定字数（字数尽量精而少）向规定部门递交。然后，基层决策组向中层决策组递交建议书，中层负责对建议书进行删减，然后合并中层建议书一并递交高层决策组；高层决策组对建议书进行再次删减后，剩余建议书，由企业最高决策者主持召开决策会议。
第四，最终决策
最后，由企业最高决策者，在诸多高管的决策建议中，进行最终决策。
另外，对于决策事件的讨论，应本着利弊、内外、远近等诸多因素进行阴阳两面的正反论证讨论。
企业对于有决策贡献的管理者或员工应给予奖励，这样既可以调动员工的积极性，还利于发现人才，同时保障了决策机制的良好运行。
企业的重大决策，最终要由企业的最高决策者作出。作为企业的最高决策者，仅仅具备自我决策问题的能力还是不够的，更要有组织大众来集体决策的组织能力与整合能力。一个人的智慧再高，充其量是具有了“深度”，但大众智慧，更能体现出个人无法替代的“广度”。
广度与深度在一定的情况下，是可以互为因果的，深度可以扩充、驾驭广度，对广度具有“统帅”之功；广度可以开拓深度、支持深度，对深度具有“根基”之效。
真！正的圆满的智慧，其深度与广度是互不可缺的，深度为广度之“君”，广度为深度之“臣”，“君臣”的完美结合才可以成就圆融无碍的智慧。对一个具有卓越智慧的领导者来讲，已然具备了智慧的深度，但是智慧的另外一半——广度，必须要从大众那里来补足。因此，企业中最明确的决策，应来自于领导与大众的最完美结合。
牛顿说：“如果说我比别人看得更远一些，那是因为我站在了巨人的肩上。”企业中的决策也是同样的道理，如果说谁的决策更加周详、更加正确、更加有可行性，那是因为决策者是站在了大众的智慧上，大浪淘沙、粗中选精，从而做出的英明决定。
三个中心指向的“扁平化”战略管理
战略管理的灵魂是“方向”；“战术管理”的核心是“方法”。
以方向为管理的“灵魂”战略管理的灵魂是“方向”，因此，战略管理是遵循“方向”来进行管理实施的。而战术管理（常规管理）的核心是“方法”，是把控“方法”来进行管理实施的。
战术管理的管理模式是金字塔式的。例如：总经理管理副总经理、副总经理管理部门经理、部门经理管理员工。这样的管理模式，一层管理一层，不可越层进行管理，并以总经理为企业的最高权威管理者。
战略管理的管理模式是扁平式的。它以战略要素为中心点与方向，企业里所有的部门、人员、事件，直接隶属于战略要素，并由其“统帅管理”，没有中间的管理“隔层”。
战略管理的三个中心指向
战略管理由三个部分组成：
一、以市场为中心指向的战略管理
在企业的经营中，市场是企业生命的保障，就如维持人的生命的食物、水一样。假如一个企业没有了市场，企业也就不能维持生存。因此，市场是战略管理中的第一个中心与方向。
二、以竞争为中心指向的战略管理
企业能够生存与发展，很大程度上是竞争对手“给予”的。竞争对手的强大，直接威胁着企业的生命，而竞争对手的弱小，却直接“给予”着企业的发展。因此，竞争是战略管理中的第二个中心与方向。
三、以资源为中心指向的战略管理
资源是企业的“先天生命能”，如人的血液，当先天不足时，即使有后天的给养也难以具有强壮的力量。因此，资源是战略管理中的第三个中心与方向。
企业里谁的权力最大？
在企业的管理中，究竟谁的权力最大呢？很多人认为，企业里权力最大的是总经理、董事长，或认为权力最大的是企业的管理条款、规章制度，这些，固然在企业的管理中有一定的权力，但是，企业管理中真正权力最大的是：市场、竞争对手、资源。
因为，市场、竞争对手在主宰着企业的命运，主宰企业命运的，当然是企业里的最大的“权力掌握者”。假如企业的生命都不存在了，那么总经理也好，规章法度也好，又将如何行使其权力呢？这是“皮之不存，毛将焉附”。
因此，在企业的战略管理中，一切人的管理、法的管理都是“第二位权力”，它们都将以市场、竞争对手、资源为“第一位权力”。用“第一位”去指挥、指导“第二位”，这是战略管理的基本原则。
企业对战略管理的实际操作导人，将不会“大刀阔斧”地改变原来的管理机制，只需去改变原来的管理意识，增设几个部门，便可以将战略管理的“灵魂”附入战术管理的“躯体”之中。
企业管理者在管理意识上，只有正确地认识谁是主（第一位权力），谁是辅（第二位权力），使主、辅各得其位，才可以使管理工作走上战略管理的轨道，反之，倘若主、辅颠倒错位，那么管理工作将很难上升到战略管理的高度。
市场指向的战略管理如何进行？
客户应当是企业的最高“权力者”在战略管理中，以市场为指向的“市场管理”主要有三点：第一，目标管理
企业的目标管理，首先要有清晰而明确的市场目标规划。其次，要做到企业中天天有“具体目标”，人人有“具体目标”。在此基础上，所有人的工作业绩评估，以完成个人、部门、企业的目标来进行衡量。对完成目标者要给予合理酬劳，对未完成目标者给予处罚乃至淘汰。
有人认为，“目标管理”有两大弊端：第一，会造成人员较强的流动性，留不住人。第二，对员工过于苛刻，缺乏同情心、包容心。
关于第一点，目标管理所造成的人员流动，其实，流失的主要是能力较差的员工，保留了能力较强的员工。目标管理机制的执行，必须要有奖励机制来保障。只有在完成目标后获得较为丰厚的薪酬奖励时，才能使人人都去自愿地追求目标。
企业要明白，当通过员工的努力为企业完成了目标，增加了效益后，那么企业为员工即使多支出一些酬劳，其酬劳也会远远低于企业多获得的利润。
“重赏之下，必有勇夫”，目标管理有了奖励机制做保障，不仅不会造成真正的人员流失，反而会吸引来更多优秀的人才。
关于第二点，古人日：“恩里生害，害里生恩。”宽松包容的企业，会让一个不上进的人获得“一时”的工作，但也许会因此而让他丧失“一生”的工作。严格苛刻的企业，会让一个不上进的人丢掉“一时”的工作，但有可能会让他因此而获得“一生”的工作。
从员工个人角度来讲，被一个公司淘汰，不意味着被社会淘汰，被公司淘汰能够让他更坚强地成长，从而增强立足于社会的能力。从企业角度讲，对个体员工的宽松，会丧失企业的整体竞争力，最终将被市场淘汰，当企业已被淘汰时，员工何有不被淘汰之理？
在对员工的态度上，大爱若恨，大恨若爱。企业不仅要用“战略”的胸怀来对待员工的“爱恨”问题，员工也要用战略的眼光来规划自己的职业生涯问题。
第二，客户管理
企业应当知道，企业的利润乃至企业的生命是客户所给予的。
所以说，客户应当是企业的最高“权力者”。
如果企业中的全体员工在对待客户时，像对待自己的上司、老板那样，那么这样的客户服务一定是最优质的。
客户管理的核心，是对客户优质的服务，客户服务的核心，是对待客户正确的意识观念。对于企业的服务人员来讲，发薪水的不是企业，而是客户，没有了客户，企业便没有了利润，又如何来发薪水呢？如果企业所有的人员都具有了这种意识观念的话，那么服务将会提升到一个更高的台阶。
通过提高服务水平来赢取客户，不只是一种简单的战术行为，而是要将其上升到战略的高度来对待，这才是客户管理的内在蕴涵。
第三，市场凋查研究管理
良好的市场调查与研究，是一个企业做好市场目标规划的基础。
因此，市场的调查研究是市场管理中一项非常重要的工作，它是企业决策的信息部。没有足够正确的信息，是不足以做出正确决策的。
对于市场的调查与研究，不仅是“现在时”，还是“未来时”，在这项工作中，既要调查市场现时下的客观现状，也要研究市场未来的走向。
竞争指向的战略管理怠么做？
在竞争战略中，一个有效的情报信息。能够决定一次大的胜利。
在战略管理中，以竞争为指向的“竞争管理”主要有三点：第一，竞争同行的“情报”工作。
当今已是一个信息的时代、“情报”的时代，竞争对手的信息，是企业战略规划与战略决策的先决条件，没有了情报，企业的决策者相当于失去了一只“眼睛”。而据资料显示，当今世界500强企业，大多企业都有情报部门，主要用于对竞争对手的信息收集。
“情报”信息，在竞争战略中至关重要。比如，在一个城市中，有两个商场是旗鼓相当的竞争对手，双方无论是从规模、档次、口碑上都不分上下，在这种情况下，情报工作就体现得格外重要。
比如，A商场的一台彩电是5000元，而在B商场，同品牌同型号的彩电是5200元。出现这样的情况，便是B商场对情报工作的严重失职，也许它根本就没有做情报工作。
商场之间的商品竞争，价格不是不可以比对手高，但是，价格若要高的话，一定要有高的道理。比如，商场的装修比对方更高档，服务更优质，品牌更知名，这就高得有道理。如果不是这样的话，那就一定是企业由于缺少情报信息，在经营上造成的严重失误。
当消费者对比到B商场的一件商品比A商场的价格要贵时，他们在心里会认为B商场在牟取暴利，更进而会认为B商场其他的商品同样会贵。他们不仅因这一小事件而选择在A商场购买商品，并且会把这一购买意愿传递给他的朋友、同事、家人。由此可见，情报信息的工作在竞争中是多么的重要。
在竞争战略中，一个有效的情报信息，有时能够决定一次大的胜利，更何况是掌握了一系列的情报呢？因此，企业建立情报部门，是非常重要与必要的。
第二，与竞争同行进行“参数”对照。
企业在获得同行信息资料的基础上，下一步便要将同行的信息参数与本企业的相关参数进行对照。只有在参数对照的前提下，才能客观正确地认识到企业自身各项工作的优劣标准。
比如，同行的成本参数、商品价格参数、人才素质参数、销售参数等。
第三，依竞争同行的“参数线”进行管理规划。
企业要依竞争同行的“参数线”来进行目标规划、人才评估、成本计算等管理工作。
比如，实力与本企业相当的竞争对手，其年销售额是5000万，那么，我方的年销售目标可以定到4000万吗？
本企业最好员工的销售业绩，每个月是200张单，企业也许以为这是最优秀的人才。但是，在竞争对手那里，普通员工的销售业绩，就是每月220张单，那么，本企业的“人才”还是人才吗？
本企业在采购原材料时，以为成本很低，但是竞争对手的采购成本更低，这样，我们与对手同样价格的商品，是不是在利润上就已经落后于对手了？
因此，企业中各项工作的管理、规划、评估、计算，必须要放到竞争对手的“参数线”上来参照进行。
资源指向的战略管理怎么做？
不要为了赢得时间。反而丢掉了时间。
在战略管理中，以资源为指向的“资源管理”主要有三点：第一，时间管理。
在资源整合战略中，我们提出了时间是企业“最大资源”的观点，因此，在对资源管理中，时间的管理是核心问题，只有赢取了时间，才是在根本意义上赢得了资源。
解决时间问题，首先应解决企业中全体成员对时间的意识观念，应使全体成员认可“时间是企业最大资源”的基本理念。
在时间管理上有一个技巧：大的目标，将时间进行分段来完成它；小的目标，把时间进行集中来完成它。
例如，笔者计划在2007年要完成30万字书稿的写作，这算是一个较大的目标。笔者既要正常工作，还要完成不算小的目标，怎么办呢？有一个好方法，那就是把30万字的大目标进行分解，把大目标分解到每一天中来。这样的话，笔者只要每天抽时间完成1000字，便完成了每日的小目标，那么，一年下来，30万字的大目标就能够顺利地如期完成。假若不是按这样的方法做的话，而是有时间就写一段，没有时间就放一段，那么，三五年怕是也完成不了这个目标。因而说，对待大目标，分解时间来完成，效率相对更高。
又如，笔者要参加某一管理论坛的演讲，这是相对比较小的目标。对这样的小目标，只要在提前几天的时候，集中时间做准备，则效果与效率会更好、更高，这是说小目标更适合集中时间来完成。