不管以何种新颖的方式来开店，终有一个无法规避的终极问题，那便是宣传。只有做好了宣传工作，才能够把更多的人召集到店铺中来，也只有这样，才能让营业利润像随风起飞的风筝一样越飞越高。这是一切活动和目的的开始。
两个问题。
柳井正已经意识到，要想让新店铺在一开始就实现赢利，就必须进行强势的促销活动，且需借助于铺天盖地的宣传。此时，他还在考虑另一个更为关键的问题：随着店铺拓展得越来越多，就难免在同一个销售区域内出现多家店铺共存的状况。如果在同一个或是相近的区域开店，是更容易形成公司的品牌效应，还是会在彼此之间形成竞争最后让双方都得不到好处？
柳井正考虑的这个问题，当下还远远没有发展到可以用实践来证明的地步。目前的情况是，只要有能力，店铺开得越多越好。很显然，日本国内有着更广阔的天地还没有被开发出来，柳井正完全不用对自己正在考虑的这种状况多加担心。
当时的日本，正快速进入汽车时代。住在市区的人们并没有因为优衣库是开在郊外的店铺而产生偏远感。到了周末，全家人可能会一起开着新买的汽车，把去优衣库购物当成一次别致的郊游。况且，郊区的人们对物美价廉的商品的需求度远远大于市区的居民。把优衣库的店面设在郊区，绝对是正确的选择。
成功不成功，要靠业绩和数字来说话。当时在优衣库开设的所有店铺中，来自郊区店铺的报表数字远比来自市区的报表数字要好看很多。这总是让许多业内人士感到诧异不已。
同时让柳井正不得不考虑的问题还有两个：一是款式，二是质量。
公司贩卖的是休闲服装，在性别和年龄上的差异就不那么明显了，所以公司的客户层就会显得更加宽泛。但想要满足不同年龄层的需要，几乎是不可能的事情。一件事情做得再好，也不可能让所有的人都认为好。为此，该以什么样的商品来面对顾客的审视，成了柳井正日思夜想的重要问题。经过一番考虑和尝试后，柳井正提出了一个和顾客至上的观点完全相反的概念。他认为，公司只要注重商品在款式上的新鲜度就好了。让不同年龄层的人来到店里，都能够找到满足自己需要的商品，而不是让所有的商品都能够满足不同年龄层顾客的需要。这完全是两个不同的概念。
柳井正以一种兼收并蓄的态度告诉员工和顾客们，我们从来不是只卖名牌的商店，我们只卖好的东西，而不是贵的品牌。
这句话恰好也回答了一直困扰柳井正的第二个问题——质量。
在公司的发展为了谋求更多客户源的过程中，一直伴随的就是低价格策略。但售卖的价格低了，也就要求公司必须以更低的价格进货，才能够保证优衣库这个中间商的利润空间。但是，这就难免会出现质次价廉的衣服混杂其中。优衣库刚刚开张的时候，不少衣服是从国外的一些小生产作坊进口而来。因为当地生产体制的问题，衣服的质量难有保证。而且价格低，就更没办法采取标准化生产，否则厂家无法按时交货，柳井正就会失去供应的源头。
这个问题显得异常棘手。
柳井正所打的休闲服装牌，其实只是把低价格当成了一种销售的策略，这并不是公司赖以生存的根本。公司只是给消费者提供了一个自主选购服装的平台，究竟应该怎么穿才好看，完全取决于消费者自己的喜好和搭配风格。这个时候，柳井正的脑海中已经产生了“百搭”的概念。
休闲装注重的应该是能不能和其他的衣服搭配，而不是单件衣服究竟会体现出穿着者多高的时尚品位。这是柳井正对于时尚休闲的区别定义。
鉴于服装质量的问题实在让人头疼，而且要实现百搭，就不能只是一堆廉价商品的随意拼凑。为了解决这个难题，柳井正作出了当时在所有人看来是极为疯狂的一个决定，他要抛弃上游生产厂家，自己加工和生产真正属于自己公司的服装。
柳井正要做的，是一个叫优衣库的服装品牌，和任何厂家、卖场都再无干系。
叫我优衣库。
困扰柳井正的难题还在于如何增加利润收入。听起来这好像根本就不应该是个问题，公司的店铺在全国各地如同雨后春笋一般开张了，没有人会相信柳井正其实根本就没有挣到多少钱。
因为要不停地开新店，前一个店的成本还没有捞回来，就又要把大量资金投入新店面的装修中。为了形成规模效应，柳井正宁可坐吃山空。这样一来，资金周转就不是那么灵活了。而在休闲服装业，价格卖得越低，就越需要有灵活的周转资金作为支撑。只有这样，才能保证商品的快进快出。可以说，资金能否周转得过来，是整个商业行为的关键。
此时的柳井正，已经走在了危桥上，命悬一线的状态让他在觉得极度刺激的同时，心里更是万般的焦急和无奈。
为了保证最基本的利润空间，柳井正告诉员工们，在采购的时候一定得根据当季的流行趋势，多采购那些一上市就能够很快卖出去的款式。即便是偶有判断失误，当季卖不出去的服装也要在换季前低价销出去。公司绝对不能留下压箱底的东西，否则一不小心就会前功尽弃。
但流行趋势不是由几个人关起门来就能决定的事情。消费者喜好什么样的服装款式，虽能够通过前期的市场调查作出一定预测，但无法做到百分百准确，这也就导致了柳井正推行的经营模式每个季度必定要滞销一些赔钱货。
为了避免这种状况威胁到企业的生存，柳井正必须让自己能够时刻站在时尚流行的前沿阵地，这样才能保证商品的畅销度。
在这之前，还存在另一个无法解决的问题。传统的经营模式下，公司本身永远都只是经销商的角色，即他们需要从厂家进货，然后再在自己的卖场中销售给消费者。尽管柳井正创立了一种新的经营模式，可这并不等于公司在整个商业活动中的角色和地位有所改变。这种“代销”的商业模式一天不改变，公司就每天都需要去面临同样的危险。
每一天，柳井正醒来脑子里考虑的第一个问题便是今天到底会不会产生积压的存货。这已经成为他最大的心理压力。
虽说在这种固有的经销模式下，商场和厂家签订的合同中规定有一定的退换货数量，但也正是因为这条规定，商场从厂家进购的产品就要在价格上贵一些。这样一来，卖场虽可以大幅度降低自己的销售风险，但高价换来的服装就必须以高价卖出去，如果以公司所倡导的低价模式来销售，剩下的利润空间几乎可以忽略不计了。
这等于把所有的压力又重新转嫁到了消费者的身上，柳井正创建优衣库的目的根本不在于此，因而当下的这种经营模式反倒成了他继续发展的最大瓶颈。
在这种模式中，生产商制造出来的产品卖给销售商后，他们往往还要从销售商手中拿到一定的利润提成。为了保证自己的利润最大化，他们必定会采取一切手段来抬高服装销售的价格。按照这样的模式发展下去，公司不但挣不到一分钱，其推崇的低价和亲民风格也必将变成所有消费者口中的大笑话。
柳井正知道自己根本就没有能力也不可能说服所有的服装生产商同意自己的经营理念。既然摆脱不了这种固有的模式，那倒不如自己开创一种新模式。
他提出了一个十分大胆的设想。公司若想要继续保持自己的低价销售模式，就必须把进货的价格控制住，同时还要防止生产商插手自己的销售价格。当下的阶段，想要自己生产真正属于公司品牌的服装还不到火候，为此，柳井正只得暂时寻找一个妥协的方法，他开始向所有的生产厂家下单定制品。
什么叫定制品？一件服装，从最初的款式设计到材料选择，再到生产数量和价格设定，这些完全由公司自己来制定。生产厂家的角色此时变成了一家纯加工厂，他们只需完成柳井正交代给他们做的事情，就可以拿到柳井正公司在合同中许诺的资金。按照这样的模式进行生产，自己的公司就变成了整个活动的主宰者，生产商反倒成了只需要按部就班去完成自己任务的流水线。
但这一切其实都是柳井正自己的美好幻想，生产厂家当然不会答应。如果这样做，其工作量非但没有减少，拿到手的收入却比之前要少得多。当柳井正和海外的生产商谈及这个问题的时候，他们表示只愿意接受一定数目的订单，并不会让整个工厂的所有的工人都参与到这项计划中来。
柳井正有些沮丧，这么做其实对公司的经营来说是非常冒险的。因为是定制品，所以根本就没有办法退换货，生产厂家只负责加工就可以了，尽管柳井正自己这方承担下了所有的风险，但厂家还是不同意这个计划。
1986年，日本国内经济全面复苏，日元开始急速升值。
所有人都认为这是一个绝好的时机。只要现在出手，公司就能够以更低廉的价格购进大量产品。同时在销售方面，低价格也不再会像之前那样令经营者始终无法接受。但这只是理想中的经营模式，等到在现实中想要大规模加以应用的时候，柳井正发现还是存在许多难以克服的困难。
国外的生产厂家以中国内地居多，所以柳井正想要亲自到中国内地去实地考察一下。后来在助理的建议下，柳井正改变了行程。他需要去考察和学习的不是如何生产服装，而是去参考同行业竞争者如何能够以更低价格买到成品再以最低的价格卖出去。于是他的目的地变了，换成了世界贸易自由港——中国香港。