偷师香港。
在香港，柳井正被“佐丹奴”服饰给吸引住了。
佐丹奴的物美价廉，让柳井正在瞬间产生像找到了知音的感觉。他觉得，这就是自己理想中的经营模式，给消费者提供最便宜价格的同时还能保证卖出去的每一件衣服都是高质量的。他自己创建的优衣库模式走的就是这个路子，但柳井正还远远没有走上正路。而当时的佐丹奴，正像是在这条路上已经杀出一片天地的前辈一样，柳井正迫不及待地想要见一见佐丹奴的创始人。
巧的是，佐丹奴创始人和柳井正同岁，两人又同时和美国的一家衣料专卖店有着业务上的合作。
一次接触，让柳井正受到了极大的刺激。他暗暗地给自己打气：“佐丹奴能够做到的事情，我柳井正没有理由做不到。”
回到日本后，柳井正开始考虑要制造独属于优衣库的原创服装品牌了。他认为，自己能够亲身参与到服装的生产过程中，是生平最大胆的一次尝试。所有的行动，目的都只有一个，便是要为消费者提供最具有质量保证的商品。只有这样，公司才能按照现有的模式长期发展下去，而不是逐渐走进一个死胡同。
柳井正开始学着去反向思考零售业经营的新模式。虽然一切都是冒险，但他选择了明知山有虎偏向虎山行的策略，认为这是一条早晚都要走的路。
这也成为柳井正今后必须走的一条道路，即便前途充满了挫折和险境，也无法回头。
柳井正从香港还学到了一个新名词——SPA经营模式。SPA自有品牌零售商经营模式（Speciality retailer of Private lobel Apparel），是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式。对于正在急于寻求转变的柳井正来说，这无疑就像汪洋中的一根救命稻草。想要开创全新的经营时代，就要把SPA模式引入自己的公司，从而打造出一片完全不同的新天地。
然而，既有的SPA模式是香港的，是佐丹奴的，却不是优衣库和柳井正的。想要引入新的经营模式，就先要学会改造，把它改造成适合于自己的，才能够成为最好的。柳井正在原有经营模式的基础上，加入了一些自己的思想。因而，当时的优衣库又被业内人士亲切地称为日本的“佐丹奴”。
柳井正并不在意他人的褒贬，他内心的主张是：“做生意，没有国界之分。制造和销售业，不应该区分国界，更不用提经营思想了。”
至此，柳井正带领公司开始把自己的触角伸向产品的生产环节。只有这样，才有可能最大限度地降低生产成本。再加上公司本身就是零售商的角色，由此可以灵活规避因为对市场导向信息的误读而导致的生产浪费。因而，优衣库已经向SPA模式起程了。
这不是一步就能做到位的事情，柳井正详细地把自己的规划分成了几步走：
第一步，虽然对新潮的服装采取了一体化生产，但刚开始的时候还是只限于小范围内的实验生产，以免因为决策的失误带来更大损失。
第二步，为了满足大众的审美需求，主动放弃对市场的调研工作。柳井正把当季对流行和时尚的调查任务外包给了其他公司，从而避免了公司设计师们的孤芳自赏。
第三步，如果不是最新上市的服装，在价格上一定要做到最低线。这是柳井正始终坚持的准则。如此做法，只能迫使优衣库开始在亚洲邻国寻找劳动力成本更低廉的厂家来进行加工生产。这也意味着，节流和开源的重要性是同等的。
第四步，公司自己的工厂更加偏向于技术密集型生产，以避免和亚洲邻国以劳动力密集型为主的生产模式撞车，进而造成资本的进一步浪费。
为了全面贯彻SPA模式，柳井正在日后还大力推行了“匠计划”，他把日本国内的老技师们派去中国等国家进行技术指导，目的只有一个——倡导低价的同时还要保证高质量。
在SPA模式的指引下，优衣库这个本来应该属于零售商的角色完全可以自主决定整个生产链条的进度和方向。从设计、生产、物流到销售，各个方面都提高了运营效率。柳井正对SPA模式的理解是，不仅要让公司有更高的利润产生，还要让各个环节都产生前所未有的利润，这才是最大的成功。
之后，经过一系列的反复摸索，柳井正倡导的SPA模式和优衣库之间有了更紧密的结合。这个时候的柳井正完全摒弃了中间商的环节，开始亲手对优衣库进行一场低成本经营的改革。
现在的人们，往往都只是看到了优衣库在SPA模式改革后的成功，少有人知道在改革中他们曾经面临的失败。
最初开始诞生掌控生产链条的想法后，柳井正召集了公司里最好的设计师来设计服装样式。这些设计师把每一款设计好的样式都手绘出来，然后再拿给生产厂家去制作。因为这些式样已经属于定制产品了，所以不存在退换货的可能性。但不知道是因为自身在市场的调研上出现偏差，还是其他什么原因，总之最后生产出来的衣服依旧出现了滞销的情况。无奈之下，他们只得以低于成本的价格贱卖出去。
为了能够更好地从香港学到SPA模式的精髓，1988年柳井正在香港成立了采购办公室。也正是在这个时候，注册优衣库时才发生了错把C写成Q的趣闻。看来，香港真是柳井正和优衣库的一块福地。
在香港，柳井正大胆起用了当地人作为企业法人代表。他想要从此地得到最新最快的第一手资料，就必须雇用香港人站在本地的角度去考虑和调查问题。这是不得已的选择，同时也是最明智的一种方式。
SPA经营模式从此后也开始逐渐在优衣库中生根发芽，一直到最后把柳井正推到了日本首富的位置上。
发展加盟店。
此时公司的所有店铺，都已经进入了成熟运营阶段。商品交易量一直保持着稳定且快速的增长，柳井正除了要考虑产品的进货外，还要考虑扩大自己的经营市场。如果新开的店铺依旧是由他出面亲自指导的话，那必定是最完美也是最合理的状态。但开一家新店铺，所需要投入的资金和人力、物力是相当庞大的，单纯的直营店已经让柳井正感觉到自己有些被拖累了。
一旦他把所有的精力都放在开新的直营店上，就必然要放缓对SPA经营模式的尝试。这怎么看都是得不偿失的买卖。一方面是短期目标，一方面是长期利益，想要在这两者间寻求到一个合适的平衡点，确实不是一件容易的事情。
为此，柳井正决定，新开的店铺要减少直营店的数量，转而大力发展加盟店。
大家是否会加盟优衣库，关键是利益问题。为此，在招商引资的过程中，柳井正在电视上说出了这句广告语：“在10万人的城市中，你只需要拥有165平方米到264平方米的面积，就可以轻松实现年销售额2亿日元的目标。”
这句听起来极具诱惑力的广告语，在专业团队的帮助下一时间红遍了日本的大街小巷。柳井正同时还承诺，为了打造出适合当地风情的店铺，他可以帮助要加盟的店主请专业的设计师对店铺进行改造，以满足年轻人的胃口，同时还不会失去店主个人喜好的风格。
于是，加盟这件事情很简单地就做成功了。
1986年10月，优衣库的第一家加盟店在山口开张了。半年后，第二家加盟店在仓敷市开张了。到1987年8月，优衣库已经有了7家店铺。除此之外，柳井正手中还握着家族传统的男士西装店以及一家女装店。
十多家店铺的经营状况全都依赖柳井正一个人，这让他一时间感到前所未有的压力。
有压力才有动力。柳井正凭借着这几家店铺的规模效应，创造的销售额已经高达22亿日元，利润空间达到了6500万日元。
显然，此时把公司前进的脚步强行遏制住是非常愚蠢的。柳井正意识到，自己的经营正在逐步走向连锁的模式，他开始进入规模利润的黄金时期。一年后，其销售额就突破了41亿日元。