失败可不是白白浪费掉自己的财产，失败也必须有失败的价值。柳井正之所以说自己的经营哲学是一胜九败，是指每个经营者都需要从数次失败的经验中提炼出对成功真正有帮助的教训，从而保证自己以后不会在相同的地方再次跌倒。如果失败仅仅只是一次失败的话，那才应该算是彻头彻尾地输掉了整场战争。
人们都知道成功来之不易，他们也清楚要想成功必须要经历各种挫折和失败，但极少有人愿意面对和接受自己的失败。柳井正对这样的想法感到很困惑，他甚至不明白人们为什么如此害怕失败，以至于因为害怕失败而从不做有风险性的事情。他解释说，这就像是一枚硬币的正反两面一样，在硬币没有落地之前，谁又能分辨清楚究竟是成功还是失败。我们不能因为害怕看到硬币的反面而放弃了抛硬币的机会，这样的结果是我们连看到硬币正面的机会都失去了。
计划是用来执行的，不是用来想象的！
如果真的想要在商业上取得成功，就要勇敢地去计划好自己的失败。即便真的失败了，也不应该放弃。
因而，一句话简单概括便是，计划不是万能的，但没有计划却是万万不能的。如果在失败的时候，甚至都没有可以用来参考的计划作指导，那才真的是把自己推上了失败的道路。
哪怕最初制订的计划是错误的，在最迷茫的时候，也可以给予一些指导，最起码自己还可以有个选择。没有经过实践证明的选择，谁又敢说这根本就行不通呢？柳井正再一次提到了十战十胜的可怕性，他说不论是经商还是做人，永远都不要迷失自己。一胜九败看起来好像并不那么辉煌，但正因为失败而收获了成功，这已经是很值得骄傲的事情了。
很多人都擅长理论分析，他们甚至还能够把成败的道理说得入木三分。这些人也都明白，现实的环境时刻都在发生着变化，可他们都只是把那些成功的理论停留在口头上，自己却从不去主动尝试一下失败的味道。即便那是苦的又怎样，柳井正坚持认为如果没有苦就永远都不知道什么是甜。这是个对比的过程，纵然艰难，也得主动去尝试。
柳井正常说自己已经渐渐老去了，所以更能够感受到一些老员工对公司作出的巨大贡献。因为这些从最初一直走到现在的员工们从来不会单纯地对某一件事情大加赞扬，在任何组织里，只要有批评的声音出现，就可以使领导者时刻保持清醒和理智。赞扬和批评就像是天平，只要企业在摇摆，就证明在努力进步。若是倒向了某一边，等待他的若不是成功，便是失败。
这是经商的精髓。只是很少人能够理解到这个层级，因为人们太希望看到成功的喜悦了。
中国计划。
柳井正说，经商的最终目的在于谋取利益，但商人不能只把目光停留在利益上。如果为了利益而不择手段做出有损产品品质的事情，那最后留给商人的利润空间，也不会剩下多少。柳井正把这一点向店长和员工们反复强调了好几遍，他希望优衣库是真正低价高质的，而不是做单纯的利润追求者，从而失去了长远发展的规划。
在优衣库迈开了国际化的步伐时，伦敦的失败让柳井正惊醒了一次。当时，心灰意冷的柳井正其实是想彻底撤离英国的，但心怀国际化梦想的他又不甘心就这么接受失败，最后还是忍痛留下了几家店铺做根据地。如果全部撤出的话，之前的投资就完全是血本无归，这样的举动将会变得毫无意义。
柳井正总结起当时的经验说，自己的想法实在太天真了，一味地向利益看齐，从而忽视了经商的基本法则。
在对伦敦的失败做了彻底分析后，优衣库终于启动了中国计划。
2002年9月20日，在上海，两家优衣库店铺同时开业。
负责人林诚属于那种凡事都喜欢亲力亲为的人，他很少调动团队的力量来做事情，只要他认为自己一个人可以承担下来的，就从不分配给下属去做。最开始时，林诚极力建议柳井正不要在中国推行日本模式的优衣库，而是创造一种全新的中国优衣库。中国的社会现状和日本不同，中产阶级还是占少数，因此在中国推广优衣库的时候，哪怕在产品质量上打一些折扣，也要把价钱降到最低。
但林诚的这个建议并没有收到很好的成效。这样的状况持续到2005年北京开店的时候，也没有得到好转，甚至北京新增的两家店铺只用了一年的时间就关门了。
面对这个不经意的失败，柳井正自己评价说，最关键的问题是我们在中国开的店铺失去了优衣库的本质。虽然林诚的提议是好的，却有些刻意去迎合消费者了，这是最不应该的事情。
柳井正这样说的同时，也责怪自己没有坚持主见。这件事情不能够完全怪罪于林诚，他只是提出建议的人，最后执行不执行还得柳井正拍板。
为了寻求改变，柳井正更换了优衣库在中国的负责人。
2005年12月，公司总部派来的新负责人潘宁走马上任了。
新的负责人，有着新的经营思路。当潘宁接手中国优衣库的时候，这里所有的店铺徘徊不前已经长达3年时间了。如何快速打开中国市场，是他首先要考虑的问题。当时的一条新闻激起了他的思路，新闻说，在五一黄金周期间出游的人数达到了1.5亿人次，这个数字甚至超过了日本的总人数。潘宁敏锐的嗅觉马上嗅出了金钱的味道。他敏锐地感觉到，优衣库在中国的春天到来了。
之后，他又冷静地分析了一下中日两国国情的异同。在日本，优衣库是国民品牌，没有人不知道优衣库。出现这么大差异的原因在于，中国大众对这个休闲品牌的认知也还远没有达到日本的水平。
当下在中国，想要在短时间里普及优衣库，价格下调是必然的。但不能因为下调了价格而降低商品的质量，这是杀鸡取卵的方式，等于完全断绝了自己的后路。可一旦两方面都做到了，优衣库就失去了利润空间。两难的处境，应该如何是好？
潘宁提出了一个相当具有创造性的想法。他主张大胆放弃进军大众市场，先把目标锁定在中产阶级身上。
一番调研下来，那些月收入在5000元以上的人群，成了优衣库在中国的首个目标群体。
这一设想不是盲目的。中国和日本的国情不同，关税和增值税都要比日本高很多，大城市里店铺的租金也高得吓人。所以，只有把目标锁定在具有一定购买力的中产阶级身上，优衣库才有可能在中国赚到钱。想要说服总部并不是一件困难的事情，只要有钱赚就行。
于是，优衣库在中国的定位完全发生了改变，唯一不变的是中国的优衣库服饰和日本的原版商品保持着毫不打折的质量。和中国市场上其他国际服装品牌一对比就会发现，其实优衣库的衣服卖得还是很便宜的，虽然比起本土的商品略贵一些，但优衣库的质量绝对是有保证的，了解优衣库的人自然会主动找上门来购物。
如此一来，中国优衣库店铺的销量才开始变得有些喜人。
2008年3月，优衣库在北京卷土重来。此后仅用了不到一年的时间，就在中国开设了19家新的实体店。如果把网络虚拟店铺也算在内的话，此时的优衣库在中国已经有33家店面了。
这一年，优衣库在中国的销售量实现了100%的增长。在这块大市场上，优衣库和ZARA、H&；M等世界知名品牌终于做到了比肩的地步。
柳井正对这一次的中国计划很是满意。
经历了前后两次中国籍管理者在中国发展的不同方式和效果，柳井正心有感慨，作为一个商人，依靠自己的独立判断并没有错，但连锁业发展到了今天的地步，如果不懂得调动团队的力量，那注定是会失败的。上下级之间的沟通，往往能够决定事情的成功与否。