1963年6月15日，当家乐福创始人法国人马塞尔·富尼埃在距巴黎25公里的南郊开了一家经营面积过2500平方米，并设有500个停车位的名为家乐福的大店铺时，不少零售业人士认为他是零售界的笑话，认为他不可能成功。长期以来的经验让零售界有一种共识：超级市场不宜开得太大，因为如果一旦目标顾客的规模人数达不到超级市场的规模要求，别说赢利，就是正常经营都难以维持。另外，投资大，所冒的风险自然就大，一旦出现经营问题，投资者将损失惨重。然而富尼埃却不这样认为，在他看来，只有将超市向大规模的方向发展，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄而空手而回。大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其他商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，家乐福的经营品种规模大而繁多，食物、食品材料、日用杂货、日用药品甚至鲜花等全都囊括其中。家乐福的超低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而使富尼埃取得巨大成功，成为法国零售界的奇迹。
家乐福的大规模主要体现在：一是店堂面积大，位于法国图卢兹的一家家乐福店，占地面积达24400平方米，顾客可以穿着旱冰鞋在场内购物。二是停车场大，家乐福在停车场的设置上一直坚持“每100平方米营业面积就有20个车位”，使远道来购物的顾客没有后顾之忧。三是收款台多。为了减少顾客的等待时间，家乐福每隔200平方米面积就设置一个出口收款台，保证了商场没有拥挤感。四是服务范围大，家乐福为顾客提供了系列式服务，走进家乐福，除了能买到满意的商品外，只要顾客愿意，还可以在店内理发、吃饭、娱乐，即使是带着小孩也不用发愁，购物时，顾客可以将孩子安置在店内的临时托儿所里。另外店内还提供银行存款、信用卡支付等服务。
低价格是家乐福赖以成功的另一大法宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本，从而将更多实惠留给顾客。
首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购而享受数量折扣，从而将优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。
其次，家乐福在进货上也有自己独特的获得优势的秘诀，它与供应商签订的合同付款条件为60天一结账，两个月可不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家乐福投入的钱就越多，家乐福就像大鱼吃小鱼一般吞吃供应商的流动资金。家乐福利用供应商的资金周转，减少自有流动资金的占用，从而大大节约了家乐福的资金成本，而供应商也只得眼睁睁地看着自家“奶牛”产的“奶”装进了别人的罐子。但家乐福销售量大、付款信誉好、可接纳的品种多，这是旁人无可比拟的优势，另外家乐福还向供应商要求许多的优惠条件及赞助。所以即使家乐福给出的合作条件很苛刻，大批的供应商为了赚钱也照样蜂拥而至。
第三，家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。
另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化，其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理做出相应调整。比如在中国，为满足便宜和适用的原则，家乐福的商品90%以上是从当地的供应商手中购买的；为迎合中国人“爱挑选”的特点，家乐福增加了货架上的同类商品的供应量。商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。
所有这一切，都是家乐福“天天低价”的坚强后盾。因此，家乐福才能时时保持低价，低得让顾客心跳；因此，家乐福才会有许多特价跌破批发价的商品，使顾客难以抵挡它的诱惑。
精彩看点
多管齐下，得民心者得天下
长久以来，家乐福不但始终贯彻“您的开心满意就是我们最大的快乐”的营销口号，而且在各个方面都显示出了极大的诚意，不但以新鲜低廉的货品、舒适超大的购物环境、优质周到的服务来吸引消费者，更在细微处下功夫，从生理、心理等各个方面刺激消费者产生巨大的购买欲望，使消费者只要走进家乐福就绝不会空手出来。
家乐福将糖果放在两排有近两米高的竖筒式透明钢化塑料容器里，每一个筒里堆放一种颜色的糖果，远远看去就像两排不同色彩的竖灯。消费者很容易被吸引过去，而一走到两排竖筒容器中间，那色彩缤纷的糖果马上激起人的食欲，只要有钱，谁都会忍不住往购物篮里抓几把的。相比之下，国内许多商家在糖果区的陈列布置却令人不敢恭维：如家用水桶一样的容器、将糖果垒成像谷堆的形状，靠在场内一根柱子四周，如果消费者不仔细寻觅，恐怕难以发现这个“甜蜜蜜”的角落。商家应知道，消费者在商场的冲动消费的购买欲望让其忘乎所以，不看钱袋地购买则是商家能否生意兴隆的关键之一，除了传统的陈列方式和广告海报之外，更应该挖空心思地创造出一些让消费者“只顾货品，不看钱袋”的好方法来。
家乐福将水果蔬菜全部放在深绿色篮子里，各色红的、黄的水果和绿的、白的蔬菜在篮子的映衬下，让消费者有一种环保卫生的感觉，人们在潜意识里认为这些果蔬都是来自大自然的新鲜的东西，对身体健康很有好处；再加上挂在篮子上空的灯罩也是统一的绿色，消费者徜徉其中，仿佛回到大自然的怀抱。这种刻意营造出的“生鲜卖场的货品环保又新鲜”的形象一旦树立，消费者自然开心放心地在此采购生鲜食品。揣摩并顺应当今消费者进超市买生鲜食品以求干净、卫生、安全的心理，家乐福已经为国内商家做出了表率，希望更多的国内商家受到启发，不要把目光只盯在大手笔、大场面上，而要在细微处体现出商家心中有顾客。
为了更好地适应国内顾客，家乐福的收银台发生了不小的变化。首先每个收银台下面的抽屉里都装了一台内线电话，其次收银台的外侧加装了三根用来挂购物袋的短杆子。虽然这只是两个小小的变化，但是这种举措显示出家乐福将“为顾客服务”放到了更重要的地位。家乐福对各个岗位的职责划分很细、管理很严，各位员工原则上不允许越权行事。因为收银员是常和钱打交道的，所以家乐福更将其“机械化”和“规范化”。如只在有消费者结账时才允许打开钱屉、商品一旦经过扫描便不允许在电脑上更改，正因为收银员权限如此之小，所以很多意外情况发生时不能自主处理，这时，尽快把主管人员叫到现场处理事务就显得至关重要，而内线电话正是起这种作用的。比如一位顾客将一箱酸奶和一套高级化妆品拿给收银员扫描后才发现钱不够，无奈只好取消购买酸奶，收银员拨通内线电话，10秒钟便有主管来处理。如果没有电话，收银员又不能离开岗位去找主管，其他同事又各司其职，那么只好等到主管巡查到此时才能解决问题，这样的工作效率必然极低，而且顾客的满意程度也会下降不少。在超市，结账排队一直是个难题，如果商家再不提高收银台的工作效率和处理突发事件的效率，将有可能失去一部分消费者。国内很多商家也加强了对收银员的管理，同时也提高了对于处理、应对突发事件的效率的重视程度。
家乐福收银台加装的三根杆子分别挂着大小两种购物袋，对于结过账的商品，收银员直接将其放进敞开的袋子里，为顾客增加了装袋服务。与以前收银员将商品放在一边，随便塞给消费者一个购物袋相比，收银员躬身将商品小心放入袋中，会令顾客产生一种被尊重的感觉，甚至有人会受宠若惊。超市一向以“自助服务”来降低成本，现在家乐福为顾客装袋的举动无疑在服务上形成了巨大的差异，凸显出其服务优势。不过国内商家效仿之前应该充分考虑到顾客价值，包括员工、服务、产品、价格价值，为顾客增加装袋服务是会提高顾客服务价值，为顾客节约时间成本，但却会增大收银员的工作强度、容易疲劳，而一个疲劳的员工是很难做到让顾客满意的。所以，可以考虑缩短每位收银员的工作时间，或者专设一个装袋服务员。为了减轻收银员的工作强度，可以考虑在收银台上设音乐播放装置，轻柔的音乐会使收银员身心放松，排队结账的顾客也会有耐心和兴致继续等候。
深度点评
向“洋”商家学习“为人民服务”的好品质
我们动不动就劝国内商家向“洋”商家学习，是否有崇洋媚外之嫌？但“洋”商家的种种措施都是为了讨好中国消费者——人家“媚”的是消费者，那我们学着“媚”消费者有什么不对呢？“全心全意为人民服务”的口号在我国喊了几十年，但现在看来，国内商家在“为人民服务”这件事上做得远远不如一些“洋”商家。既然做得不如别人，那当然就要虚心学习了。此外，像李嘉诚、沃尔顿等商界名家无一例外都有过辉煌的“偷艺”史，日本更是以此种特长而闻名世界。关键的问题是，我们不仅要虚心学习，还要消化吸收，最终形成自己的“绝招”！
商家时刻要把消费者的满意度放在第一位，不管商家有多少理由，但市场有市场的规则，要在商战中取胜，就要让顾客满意，顾客是商家最大的老板，如果连大老板都炒了商家的鱿鱼了，商家哪还有机会狡辩？
中国人寿China Life Insurance为保险业
打造诚信之碑
“以客户为中心，不是一句空口号。寿险公司就是一个大的客户服务部，服务是公司所有员工的事情。实施客户满意战略、培育忠诚客户是我们始终坚持的目标！”
——中国人寿保险股份有限公司董事长王宪章
2005年排名：212
中文名称：中国人寿
英文名称：China Life Insurance
总部所在地：中国
主要业务：保险
营业收入（百万美元）：24980.6
营销关键语
可以信任才值得托付
2006年是《消费者权益保护法》颁布的第12个年头，为了更好地服务于广大客户，加强与社会各界的交流和沟通，自觉接受社会的监督，以共同提高公司的客户服务质量和服务水平，进一步推进公司信用体系的建设，中国人寿在全国范围内隆重推出“3·15客户服务”系列活动，以“诚信、沟通、维权”为活动主题，用实实在在的行动，接受社会和大众的监督，帮助客户解决疑难问题，切实维护客户的合法利益。
“以客户为中心”在中国人寿并不是一句空泛的口号，而是中国人寿尽心尽力为客户服务的具体体现。在此次活动中，中国人寿的各级分公司除现有的95519客户服务专线外，为了更快、更及时地处理下级公司难以解决的疑难问题，还另外设立了专门的投诉处理应急电话，以便在第一时间了解并解决客户的难题。
为了使客户更便捷、更直观地了解中国人寿的各项业务，在中国人寿的各个服务网点，客户都可以通过摆放在大厅里的专门的《客户服务手册》来了解投保、保全、理赔等业务处理手续。在各个营业大厅和服务柜台，还配备有专门的意见簿或意见箱，客户可以通过留言来对公司管理和服务方面的的问题提出意见及建议，为了及时有效地解决问题，公司还派出专人跟踪处理并及时回复客户，力争给客户一个满意的结果。
在努力提高客户满意度的过程中，中国人寿不断摸索、改进监督手段。为了让监督工作更贴近客户，取得最及时的反馈消息，自2005年3月起，中国人寿系统共聘请保险监督管理部门、各级公司客户、相关协会以及新闻媒体、法律、教育等行业共计4000多人担任特约服务质量社会监督员。为了让“社会监督”不至于流为一句空谈，公司还制订了《服务质量社会监督员章程》。章程中规定，社会监督员有权对中国人寿各级保险机构的工作和服务质量、服务态度、服务承诺的履行情况进行监督和检查，并向公司反馈情况，提出处理意见或建议。章程还对各级公司和相关人员在积极配合监督员履行职责方面做出了具体的规定，任何有关部门和人员都不得拒绝监督和隐瞒情况。另外，中国人寿还专门设立了内部的服务联络员，由公司的管理层人员担任，一旦发现任何问题，可以直接反馈给相关部门。
2005年9月，中国人寿还在全系统范围内专门召开了诚信建设专题会议，分阶段详细部署了各项工作。一年来，监督员们为中国人寿献计献策，提出了许多宝贵的意见、建议，对提高企业的服务质量发挥了积极的作用。聘请监督员机制的建立，标志着中国人寿的监督服务体系框架已经逐步形成，也使得更多的人更加信任中国人寿，将自己的生命健康保障托付给中国人寿，从而使企业的品牌更响亮、业务更上一层楼。
“厚重诚信、自强致远”一直是中国人寿始终秉承的企业品格，凭借这样的信念，中国人寿终将会实现其建立以客户为导向的、国际一流的寿险公司的梦想。