一、分工协作，让“1+1>2”
1991年，诺贝尔经济学奖得主罗纳德·科斯曾经造访中国，并提出了一个忠告，那就是要更多的中国企业家重视分工。他认为经济增长的秘诀是分工，他建议那些优秀的企业家应该从黑板经济中走出来，转而去真实世界中研究分工和生产的制度结构，从而优化整个企业和团队的结构。
事实上，在很长一段时间内中国企业对企业分工缺乏专业性的研究，也没有对各部门的职责进行细分，尤其是在20世纪80年代，很多创业者为了在第一时间抢占市场，获得生存的机会，往往会采取比较粗糙的管理模式，为了尽可能地生产出足够的产品，往往是整个企业都窝在生产线上。这样做常常会导致多个部门抢着干同一件事，甚至是部门之间相互使绊子。毫无疑问，这样的工作状态严重影响了效率，阻碍了企业的发展。尤其是随着企业规模的扩大，这类问题会更加突出，这也是后来中国企业普遍引进国外先进的管理制度，并开始重视分工协作的原因。
无论在哪个团队中，分工带来的好处是显而易见的。比如工地上有两个人在拉砖，一人一辆小推车，为了加快速度，负责人决定多叫两个人来拉车，并且多用了两辆小推车，现在的工作量和搬运速度提升了一倍。可是如果负责人改变一下工作方法，让两个人码砖，另外两个人拉砖，那么虽然少了两辆推车，但是砖头运送的量反而会多出不少。这就是最简单的分工协作，而在面对一些更加复杂和烦琐的工作时，分工协作的优势还会凸现出来。
大家都知道美国的飞机制造业世界领先，那么为什么会这样呢？技术先进当然是一个原因，而除此之外，就是因为其分工非常明确。比如波音飞机的生产就并非由某一个企业来完成的，而是各个公司协同作业，每个公司都承担着各自的责任，生产一部分的零件，最后再将所有的飞机零件进行组装。事实上，曾经有很多人对这样的分工提出过质疑，可现实的情况是，这样做远比某一家公司直接承包所有的制造任务要有效率得多。不仅是波音飞机，像美国的战机，其生产线往往也分散在不同的公司，这样既保证了质量，又提升了效率，还降低了风险。
这就是典型的美国制造业，而这种方式实际上成为全世界企业仿效的目标。在中国传统思维中，为了提升速度和工作效率，很多企业喜欢增加人手或者机器，可这样做实际上并没有真正提高效率，而是利用人力成本的加倍来换取时间的减半而已。这种量的增加所创造的价值无非就是达到了“1+1=2”的效果，而明确的科学分工行动则能够形成“1+1>2的”效果。
“科学管理之父”泰勒就主张一切工作都要进行科学考察，然后明确职责和分工，如果条件允许的话，分工还要进一步细化，因为越是细分职责和分工，效率提升得越高。对于企业来说，分工协作可以为企业的发展提供重要的推力，毕竟效率的提升不仅节约了成本，降低了风险，而且还提高了竞争力。
此外，分工合作的工作方式还能使整个团队的合作产生更大的默契，从而提升团队的凝聚力。因为员工在分工协作的过程中会意识到自己正被同事所需要，同时也意识到自己需要别人的帮助，意识到只有彼此合作才能够最终完成任务。这种认知上的转变会形成一种习惯，久而久之，队员、同事之间在工作上会形成默契，会在相互依赖、相互补充中建立起足够的信任，整个团队的凝聚力也能够得到提升。这样一来，在以后的工作中整个团队会形成更为强大的战斗力和竞争力。
现如今，整个社会都处于分工状态，脱离了分工，脱离了团队合作，那么整个社会的运转会变得缓慢，甚至是停滞，从而进入一个低效率的时代。正因为分工协作非常重要，所以大到飞机轮船火车的制造，小到针线纽扣的生产，都离不开分工。
对于团队的领导者来说，想要让整个团队变得更加高效、更具竞争力、更富有活力，那么首先就要懂得提升团队内部分工合作的水平，要懂得进一步细化职责，确保整个团队处于良性运转的状态。
那么如何才能做好分工与合作呢？首先就是要建立起完善的工作制度和人事管理制度，为整个团队的分工合作提供严格的制度保障。其次要了解工作流程，细化职责，要对每个部门和每个员工的职责进行准确定位，当然为了做到这一点，就需要管理人员了解每一个部门和员工的专长和能力，从而确保人力资源的合理利用。
从根本上来说，如果领导想要带好团队的话，那么自己一定要有足够的团队意识，千万不要让自己陷入单打独斗的境地，也不要让团队内部处于一种各自为政的局面，因为当团队内部以个体的形式来行动时，整个团队实际上已经名存实亡了。当然团队合作并不是单纯的人力相加组合，而是一个相互补充、相互激励、相互完善的过程。对于一个旨在打造具有强大凝聚力和执行力的团队来说，推进分工协作的制度和方式应该是管理者的当务之急。
二、时刻以团队利益为先
过去，许多企业家似乎不大愿意承认自己的公司所具有的团队属性，相反，他们更愿意将公司纳入自己的私人财产，毫无疑问在社交场合，他们更喜欢说“我的公司”。但随着时代的发展，尤其是在中国渐渐进入国际市场，和国际市场接轨的时代，这种说法实际上代表着相对落后的管理制度。
也许更先进的说法应该是“我们的企业，我们的公司”，这种说法更能够体现出团队的内涵。不同的话语代表着不同的理念，也代表着不同的价值观，当一个企业家将公司称为自己独有的财产时，会想当然地将其他员工当成打工者，当成是为自己服务的人。更重要的是，这样的企业家会将企业的利益所得等同于自身的利益，而这么做的后果就是他们常常会为了满足个人的私欲而弃整个团队的利益于不顾。
比如说，企业领导人会漠视员工的利益和权利，他们会觉得员工的获利和自己的利益是相冲突的。另外，他们会放弃作为企业领导人原本应该承担的社会责任，包括慈善捐助、污染治理以及相应的基础设施建设等。
不仅如此，看重自身利益的他们还会变得自私自利、目光短浅，很多时候为了满足眼前的利益而放弃长远的打算。有关这一点，在很多破产、被兼并重组的企业中非常常见，很多企业法人代表只关心最后自己能拿多少钱，而不管整个公司员工的利益。
之所以会这样，就是因为领导者缺乏团队意识和团队精神，以至于他们总是认为整个团队都是自己一个人的，领导一旦有了这种想法，那么他肯定不会考虑团队利益了，更不会在工作上想到以团队利益为先。而从发展的角度来说，将整个团队当成私人财产的公司往往难以长久发展下去，领导者的做法会伤害团队利益，会导致团队内部凝聚力的丧失，员工们不再有归属感，不再会积极卖力地工作。
相反，如果领导者愿意扛起整个团队，将自己当成团队的一分子，全心全意地投入到团队活动当中去，那么领导一定会为员工起到一个很好的表率作用，自然而然地，所有的员工也会养成良好的团队意识。另外，以团队利益为先的做法，会让所有员工觉得自己受到了足够的尊重，会让他们感觉到自己被当成了合作伙伴而不是打工者。
领导不仅要注意自己的态度，同时还要帮助员工建立起团队意识，要帮助他们树立正确的价值观，培养他们的奉献精神。时间一久，员工会对团队产生一种强烈的归属感，他们会主动将自己的目标和团队的目标保持一致。
好的企业和团队应该保持一种良好的形象，保持一些良好的习惯，这种形象和习惯会成为企业文化、团队文化的重要组成部分，并在团队发展中起到重要的推动作用，而时刻以团队利益为先的做法就是推动这些形象和习惯成形的关键。无论是领导还是员工，都应该具有这种意识，都应该懂得将自己当成是团队中的一分子。
在世界上，员工认可度高的公司通常都有一个共性，那就是良好的团队文化。在整个团队中，人人都愿意为团队利益做出牺牲，企业的负责人更是以团队为中心，以员工为中心，不会因为个人原因而损害团队。员工则具备奉献精神，甘愿为团队的发展做出贡献，当自己的利益和团队利益冲突时，更是会主动放弃自己的利益。
欧洲有家跨国公司的董事会准备给首席执行官配备一架私人飞机，可是当首席执行官得知这架私人飞机要花掉2500万美元，且每次的飞行和维修费用都达到数万美元的时候，他犹豫了。他觉得这架飞机可能会是整个公司的财政负担，于是决定放弃。最后员工们联名写信请求他购置私人飞机，大家都觉得他值得享用一架高配置的私人飞机。但他还是拒绝了，他写信回复员工说：“这2500万美元加上每年不菲的维修费用，我觉得都可以用来建立一个小型研发中心了。”
接下来的三个月，公司的各种开销费用下降了10%，原来员工们也开始自觉节约花销，出差时自觉控制花费，很多人开始坐经济舱，平时出门也主动坐公车，减少了油费报销。
这就是一种联动效应，当一个团队中有人从大局出发，为整个团队积极付出，那么就会形成一种良好的氛围，大家都愿意将团队利益当成核心，都会养成乐于奉献的精神，彼此之间会更加信任，团队内部的凝聚力会有所提升。而领导的领导力和控制力会得到增强，管理起来会更加方便，而员工的执行力也会有所提高，他们更愿意服从命令，工作的积极性和效率也会提高。
领导的任务不仅仅在于带领整个团队、维护整个团队，更重要的是要创立良好的团队文化，要确保团队的文化概念在所有人心中根深蒂固。过去很多企业家认为团队意识和团队奉献精神是出于个人的自觉，是一种觉悟，但实际上通过制度的建立和企业文化的渲染，加上平时的合作和沟通交流，以及个人表率所带来的潜移默化的影响，这些都能够有效帮助员工建立“团队优先”的价值观。
美国前总统肯尼迪说：“不要总是想着国家能给予你什么，首先你要看看自己为国家做了什么。”他觉得一个以自己的利益为首要追求的民族是堕落的，是没有任何前途的，对于整个团队来说何尝又不是如此。如果所有的人都愿意为团队而付出，那么整个队伍就一定会变得无所不能、无坚不摧。
三、胡萝卜加大棒
美国前总统西奥多·罗斯福曾经制定了“胡萝卜加大棒”的政策，实际上这是一种奖赏和惩罚并存的政策。在管理层面，“胡萝卜加大棒”也常常被使用，也就是所谓的正激励和负激励。实际上在中国古代，中国人就非常善于使用恩威并施的手段，这种方法在团队管理方面成效显著，而且对于维护团队的凝聚力和执行力等方面有很重要的帮助。
惩罚员工实际上似乎更加符合领导者的地位和权威，它是上级对下级进行管理和约束的一种必要手段，目的在于规范员工的行为，确保计划和目标能够在正确的道路和方向上，以正确的方式来实现。大棒政策一般包括克扣奖金、降级处分、通报批评、当面训斥等，这些都可以起到一定的威慑和惩戒作用。
当然，惩罚员工的目的并不是打击和重创员工，而是一种警示和约束，要让员工知道什么事情可以做、什么事情不能做，一旦做错了将会受到什么样的惩罚。它可以时时刻刻约束员工的行动，让他们兢兢业业，做好本职工作，保持对整个团队工作的专注度，确保员工的执行力不会松懈。
事实上，有了惩罚的威慑，公司的各种工作才能顺利展开，才能减少各种工作进行的阻力，领导者和管理者可以安心分配和协调各部门的工作。在很多制度不完善的企业，或者领导者一味充当老好人的队伍中，员工的执行力通常都比较差，原因很简单，他们不必担心自己会因为工作没完成或者做得不够好而受到惩罚，不会担心自己的一些过失会为公司带来什么不利影响。所以员工的整体水平会下降，工作变得懒散、队伍变得涣散，整个团队往往缺乏统一的目标和方向。
对于一个领导者来说，整个团队都应该在自己的控制之下，这种控制需要一种相对强势的力量，所以大棒政策是很有必要的，你需要让所有的员工坚定地执行命令，让所有的员工按照早已规划好的方案去实施，要确保员工不会搞内斗，不会各自为政。在一种相对高压的态势下，整个队伍的纪律性和统一性会得到提升，从而也提高了队伍的执行力。
如果说惩罚会让员工觉得害怕，那么奖励则能够带来愉悦感和幸福感。它包括工资、奖金、福利以及升职，再加上一些人性化的关怀，或者提供更多发挥才能的机会和平台，等等。过去，领导者认为奖励就是物质上的奖励，古典经济学家认为人的行为和动机是由经济利益决定的，人首先是经济人。这种说法从今天来说并不那么合理，毕竟员工还有一些精神上的需求，他们渴望受到尊重，渴望得到施展才华的机会，领导同样需要重视这些。
这些物质以及精神上的奖励实际上满足了员工的生存需求，同时也让员工感觉自己受到了尊重，这会激发出他们努力工作，进一步实现自我价值的愿望，这是增强凝聚力的重要手段。
曾国藩曾经一手创办了湘军，而湘军只不过是地方军队，而且其中的多数人还只是农民，但是这支队伍无论是从战斗力还是协作力上来说都是一流的，而当时的八旗兵则懒散堕落，缺乏纪律性，内部纷争众多，不够团结，执行力也很差。那么为什么会这样呢？原因就在于曾国藩深知如何用物质来激励队伍，他认为士兵们出身贫困，当兵打仗无非是为了升官发财，因此他对于表现杰出的士兵给予高薪、官爵、社会地位，结果士兵们自然人人奋勇争先。
对于一个领导人来说，需要强化奖惩制度，惩罚侧重于制度和权威的威慑力，而奖励更具弹性，它可以是制度上的硬性要求，也可以是人性上的关怀，而且多数时候更偏于人性化。将两者结合起来可以有效提升领导的影响力，对约束员工、激励员工有很大的帮助。
这是一个非常简单实用的方法，是一种人与制度的完美结合，而为了更好地理解和推行这种方法，可以从它的源头来理解。事实上，它源于一个非常古老的寓言故事，据说农夫为了让驴子赶路，常常会在棍子上系着萝卜，然后将萝卜挂在驴子前面，每过一段时间就让驴子咬一口，这样驴子向前的动力会增加。与此同时，农夫还要在手里拿一根棒子，因为一旦驴脾气上来，会故意捣乱，毕竟驴也存在惰性，它有时候可能会故意拖延。而棒子在手的话，农夫随时可以在后面敲打它、驱使它，让它乖乖听话。
很多领导会抱怨自己的员工执行力不强，认为员工的工作态度存在问题，而员工的工作态度一方面和个人的思想以及素养有关，另一方面则和自身的待遇有关。领导一定要从更深层面去思考和分析问题，找出问题的关键并着手进行解决。反过来说，如果他愿意给员工更多的物质奖励，愿意满足员工的需求，同时强化制度的作用，增强个人的权威，在管理上给予员工更大的压力和约束力，那么整个队伍就不会表现得懒散不堪、人心涣散了。
四、提升员工的归属感和荣誉感
对于一个好的管理者来说，如何经营好一个团队，关键在于能否更加科学有效地管理好团队中的每一个成员。而如何有效提升团队竞争力，关键在于能否充分发挥出员工的价值，在于如何让员工更加积极主动地为团队的事业作贡献。当然，想要经营好一个团队，想要让团队变得更加优秀，这就离不开一些正面的激励，比如给员工增加工资，给员工增加奖金，或者给员工升职，这些物质奖励通常都能够有效激发员工的斗志和潜力，但仅仅是物质奖励还是不够的。
从社交层面来说，任何人都渴望得到身边人的认可，员工也需要得到认可，这种认可不仅仅是技术层面的，还包括感情方面。也就是说，一个员工不仅应该因为自己的价值和能力而得到重视，还应该在感情上、精神上受到足够的尊重，这主要包括归属感和荣誉感，一旦员工的归属感和荣誉感得到提升，他们的工作积极性、凝聚力也会得到增强。
在这一方面，很多公司做得非常棒。比如雅芳公司就有不成文的规定，每个员工过生日和新婚时都会得到来自公司的一份小礼物，员工在生第一胎的时候，公司会送上特别的贺金。公司的这种做法让员工深受感动，因为员工会觉得自己被当成了整个公司的一分子，就像一个家庭成员一样，所以他们的归属感很强，他们的奉献精神也是全世界数一数二的。
其他的一些公司也会存在类似的举措，有些领导会选择和下属一起工作，而且一起睡在办公室里，有的老板会经常去员工家里串门，甚至捎带着买一点菜，还有一些领导会经常举行聚会，让员工和自己一起狂欢。这些做法旨在向员工表明一个立场：你是我们中的一分子，而我也是你们之中的一分子，大家同属于整个大家庭。这种表态很重要，也很有效，它使得整个公司的凝聚力达到了一个更高的水平。
优秀的领导应该重点培养员工的主人翁意识，不要让他们觉得自己只是公司的雇员，是一个挣钱的工具，而要让他们主动融入到团队中来，让他们感受到自己和团队始终是同步的。要做到这一点，领导的人性关怀必不可少，这种关怀有时候很琐碎，比如平时见面的简单问候、生活上的嘘寒问暖、休闲时的聚会、工作中的耐心辅导，这些小细节都能够很好地拉近彼此之间的距离。当然平时也要给予员工更多的机会和一定的职位，以及自由发挥的空间，让他们有机会发表自己的看法，有机会积极参与到团队工作中来。当他们有更多的机会和自主权来接触团队的工作，当他们建立起足够的责任心，当他们认为自己得到了足够的尊重，那么团队的概念就会更加深入人心。
除了归属感之外，提升员工的荣誉感也很重要，在过去，很多企业管理者认为员工工作就是为了工资，实际上这种狭隘的看法忽视了员工实现个人价值的需求，这种需求就是建立在荣誉感之上的。很多员工并不在乎自己能拿多少工资、被安排在什么样的岗位上，他们在乎的是自己的工作是否得到了别人的认可、自己的价值是否得到了别人的尊重和重视，他们更加在乎自己的工作成果能够造成何种影响，能够产生多大的价值，他们因为这些价值而感到欣慰，并建立起足够强的存在感。
安利是一个非常注重培养和保护员工荣誉感的企业，很多公司在奖励表现突出的员工时，老板可能会选择为员工增加工资和奖金，会为员工购买豪车和别墅，但是安利公司不仅仅如此，老板还在公司内部设立了独特的精神奖励。比如公司按照员工的表现，设置了银章、金章、红宝石、明珠、蓝宝石、翡翠、钻石等不同等级的荣誉称号，以此来肯定员工的价值和贡献，这些称号和奖章虽然并没有物质奖励来得实惠，但培养和提升了员工的荣誉感。实际上，安利公司的这种制度已经广泛流行，很多营销公司非常乐意采用这种精神奖励的制度。
从管理理论的发展过程来看，这是管理制度、管理方式、管理策略的一种改进，要知道领导虽然是整个团队的核心人物，但这并不意味着整个团队必须以他为中心，并围着他转。相反，现代社会体制下的团队更应该看重员工的利益需求，而这种需求的更高层次就是个人的情感体验，是员工在团队工作中所能感受到的优越感、舒适感以及幸福感。管理者和领导者应该转变思路，并且要想办法让员工也转变并接受这种思路。
经济学家们一直在呼吁企业家要真正地将员工纳入到整个团队体系当中，这种吸纳并不是强迫地设置一个框架，或者是象征性地让他们参与到工作当中来；这种吸纳也不是简单地说“你是我的职工，你要为我做事”，而是应该刺激员工主动去迎合团队的需求，去适应团队，要让他们意识到自己是整个团队中不可或缺的一分子，并且发挥自己的价值。
换句话说，如果当员工感觉自己是被人排斥在外的，或当他们觉得自己和领导只是老板与雇员的关系，或者觉得公司只是上班挣钱的地方，这就是一个危险的信号。而当员工感觉到越来越倦怠，感觉到自己的工作枯燥无味，除了挣钱，找不到任何工作的理由，也感觉不到任何的成就感和快乐，那么就证明了他们已经对自己的工作丧失了兴趣。无论如何，这些都不利于整个团队的发展。
所以领导者需要坚持以人为本，时时刻刻都要以员工的利益为重，要注意去维持和提升员工在整个团队中的存在感。
五、保持个人目标和员工目标的一致
怎样才能让别人成为自己的伙伴，和自己成为一路人？相信很多人都能够得出答案，那就是保持双方利益的一致，或者说保持双方目标一致，这样双方才愿意为了共同的利益追求而形成合作关系。目标的一致性往往是合作的前提，也是一种合作的动力。
正因为如此，在经营团队的时候，管理者应该懂得利用目标的共性来维持团队的和谐与平衡，并确保团队能够在同一个方向上快速前进。很显然，管理者要做的首先就是保证自己的追求和员工的追求是相同的，至少应该具备很多共同点。当然想要做到这一点，就需要考验管理者的管理智慧，毕竟在传统的理念中，员工的最终目标是得到更多的工资和奖金，或者获得更多发展升职的机会，而管理者和领导的目标则在于确保公司利润的最大化，确保自身利益的最大化。
在这里，如果员工认为自己仅仅是雇员，因此他们所承担的义务就是完成工作，然后顺利拿到工资，一些有上进心的可能会想方设法做到更好，以便获利更多。而如果领导认为公司是自己私有的，公司的利益就是自己的利益，所以他才会想方设法地谋取个人收益的最大化。这样一来，领导和员工之间的目标实际上存在脱节，毕竟都在各取所需，都在寻求满足自身利益的方式。长时间如此的话，会造成一些负面影响，比如公司的老板会想办法降低成本，因此免不了要减少奖金，减少福利。领导还会要求员工加班，但是加班费却给得很少。这些做法虽然保障了领导的利益，但却严重损害了员工的利益。所以员工反过来又会偷工减料、敷衍了事、懒散地对待工作，导致工作效率下降。很显然，双方在利益上的追逐战会导致整个团队的发展陷入恶性循环当中。
如果领导足够明智的话，就要想办法改变传统的落后的经营管理理念，要懂得寻找和员工之间的共同点，那么这种共性实际上就是团队，这是维系双方关系的桥梁，毕竟领导和员工都是团队的组成部分，都是团队中不可或缺的一分子。当然从更科学的角度来说，团队是高于一切的，团队的目标就是领导和个人的目标，而从利益索取的角度来说，这也很合理。当团队获得发展的时候，利润会增加，领导的个人利益也能够得到满足，而员工也会因为企业的发展而得到更多的利益。
正因为如此，领导需要保持个人目标和员工目标的一致性，需要将个人的追求和员工的追求统一起来，并且共同纳入团队体系当中去。比如给公司设定一个更高的产值目标，设定一个更高的市场占有率的目标，这样实际上符合了团队内部所有成员的利益，大家都愿意为之而努力。
管理学家认为“目标引导了行动”，因此共同目标有助于协调领导与员工之间的步调，有助于帮助他们形成更好的协作关系，这些协作行动会进一步加强双方的默契和信任，也会让命令的发布与执行变得更加顺畅。
亚马逊的总裁贝佐斯并不是一个超级演说家，但他的演讲却总是富有独特的吸引力，而这种魅力往往源于他的团队精神。和其他一些大型公司相比较，亚马逊的个人标签并不明显，贝佐斯也不是一个过分张扬的人，至少他从来不会有意突出自己的成就，而是采取捆绑销售的方法，比如当他在公开场合演讲时，经常会说“我们正在做一项伟大的事业”“我们应该一起开创未来”“让我们一起实现理想”，在这里，他将自己称作是团队的一分子，从而将个人目标和团员的目标紧密结合起来。
曾经有记者采访贝佐斯，“亚马逊作为世界上最大的网络电子商务公司之一，这是因为你一直都有这样的目标吗？”他笑着回答说：“我当然有这样的想法，但重要的是我的团队也一直都以此为目标，我很幸运我们有着共同的理想。”
当然，所谓的目标一致应该是长远目标的一致，毕竟一个企业在发展过程中会经历各个不同的阶段。在发展初期的时候，生存是第一要务，所以节省成本和追求利润是领导最重视的问题，而员工则因为有养家糊口的需求，将工资视为最重要的所得。当企业慢慢步入正轨，且有了稳定的发展之后，企业的目标应该是长远的发展，这个时候，领导和员工的目标有了更多的共性，领导应该抓住这些共性，比如员工希望自己得到更多的机会来发挥才能，而领导也希望员工的价值得到充分发挥，希望工作效率得到增加，所以领导应该给予员工更大的平台和更多的机会。最后，当一个企业成熟壮大之后，领导不再单纯地追求利润，而是专注于打造一个伟大的品牌，这同时也是员工的梦想，毕竟一个好的品牌能够给整个团队都带来巨大的荣誉。
可以说，保持目标的一致，对于整个团队的发展来说是有很大的推动作用的，首先，目标的一致会促进合作，会加强彼此之间的沟通和交流，会让原有的管理和被管理关系转变成为共同奋斗的伙伴关系，双方的合作会更有默契，效率也会更高。
其次，一致的目标能够激发员工的积极性，因为员工会觉得自己受到了重视和尊重，会将自己当成团队中的重要成员，这不仅提高了归属感，还对他们的信心培养很有帮助。因此，整个团队凝聚力会更强，而员工的自觉性会得到提升，执行力也会变好。
无论如何，领导和员工之间并不是对立的，而是相互依赖、相互扶持的，保持目标的一致能够加强这种相互依赖的关系，能够强化彼此之间的合作意识。
六、提升个人魅力
在一个团队中，很多管理者会运用各种手段来治理和管理团队内部成员，目的是约束和引导对方按照自己的意愿行事。比如运用权力压制和威慑对方，运用权力来诱导对方，无论是给予奖励，还是进行威慑和惩罚，这都是管理人的必修课。
但是在管理中，权力的作用也是有限的，而且弄不好会贻人口实，而从本质来说，权力更接近于一种非主观意愿上的手段，一种技巧，而不是一种出于真诚的感情。从这一方面来说，这种技巧性的管理方式难以长久地俘获人心，至少对于一些理性的员工来说是这样的。
正因为如此，管理者或者领导在处理上下级关系的时候，更应该注重个人修养的提升，更应该运用自己的个人魅力来征服下属。毕竟个人魅力往往是个人形象最真实的反映，它代表的是一种内在的素养，而不是表面上的技巧表演，这种内涵更能够打动人心，也更具有吸引力。
很多优秀的企业家之所以能够出色地管理整个团队，不在于他们的学历有多高、技术有多棒、口才有多好、手段有多高明，而在于他们自身有足够吸引人的魅力，这些魅力实际上成为了一种独特的个人标签，而且绝对价值万金。
乔布斯以独裁和追求完美的个性著称，埃里森则大胆豪爽，扎克伯格朴素无华，任正非低调神秘，这些人都有着显著的个人魅力，而正是这些魅力为他们吸引了一大批优秀的队员。实际上对于很多优秀的人才来说，薪酬有时候并不是最需要考虑的事情，相反，他们会更加看重整个团队的潜力，会看重领导的个人魅力，因为领导的个人魅力有时候就是最好的品牌，这就是最具吸引力的因素。
蒙牛老总牛根生原来是伊利公司的副总裁，后来离开了伊利，离开之后，牛根生想办法自主创业，结果很多老部属纷纷从伊利公司辞职，准备跟着牛根生去创业。当时的牛根生处于人生的最低谷，想要成功创业很难，而那些老部属在伊利公司有很高的工资、很高的地位，本来不需要冒险辞去工作的，但是他们更加相信牛根生的能力和为人，他们和牛根生共事多年，被牛根生的个人魅力深深吸引。
当时牛根生想要创业，最主要的是缺资金和人才，那些老部属纷纷投靠他，并且愿意将自己多年的积蓄拿出来支持他创业，最终使得牛根生有机会东山再起。
据说当时有数百名员工跟着他一起离职，而且这些员工当中有很大一部分都是伊利公司的重要人才，他们的离职并不意味着伊利公司不够出色，而是因为牛根生的个人魅力太过突出，大家都愿意甚至只愿意为他工作。伊利公司的人才离职潮曾经震动了整个商界，很多人认为牛根生一下子带走了半个伊利，这种出众的个人魅力在整个商界也都是非常罕见的。
很显然，领导者的个人魅力在吸引人才和管理团队方面有着重要的作用，至少这种独特的吸引力就足以让整个团队凝聚在一起。毕竟当员工觉得自己正在被领导所吸引的时候，他们的工作态度、价值观可能都会受到影响，这种情感上的倾向性就会演变成一种向心力，这对整个团队工作的推进很有帮助。
有些人说领导者有个性就可以了，可是个性并不一定就是个人魅力，毕竟有些个性可能会让人觉得很不舒服，甚至是反感。个人魅力是个人满足他人需求的能力，是个人由语言、动作、气质所表现出来的，得到别人的感性认可，甚至模仿自身所能散发出的气质，潜移默化地影响他人的情感、活动的能力。它是一种富有个性化的素养，能够让周围的人感觉到舒适、安全、有吸引力。
按照人际吸引的基本规律来预测行为、引导行为和控制行为，培养个人魅力，就能建立良好的人际关系。那么领导者应该怎样表现个人魅力或者怎样提升自己的个人魅力呢？
首先，要做到表里如一、真诚做人。对领导而言，他所表现出来的涵养和素质应该是内在散发出来的，而不是演戏。就像你假装认真倾听别人的观点时，却不知道别人到底说了什么，当你在演讲时满口说着“很高兴有机会认识你们”时，却一面又死死盯着听众的鞋子看，这些毫无疑问暴露了你的言行不一。事实上，任何矫揉造作都可能会摧毁领导者的个人形象，所以领导应该展示的是真实的自我，应该让一切表现得亲切自然，这是为自己加分的重要方式，毕竟相比于一个靠演技来包装自己的领导者，员工肯定更喜欢接受一个真实的上司。很显然真诚和真实的表现能够给员工带来安全感，能够带来更多的信任。
其次，身体语言很重要，丰富的身体语言常常会成为个人的标志。身体是最丰富的信息载体，语言、动作、神态、表情等，这些都能够传递信息，而且每个人的身体语言不一样，这种独特性使得身体语言成为了让人印象深刻的东西。这种东西表现在有的领导说话的时候，嘴角会露出微笑，有的领导喜欢认真地倾听，有的领导说话时和声细语，有的领导外冷内热等。
最后，要注重人格的培养，虽然人格魅力中不乏先天性，但是后天的培养同样很重要，像人格就需要后天的培养和强化。一个有魅力的人必须有良好的人格，因为人格才是真正让人解除防备、增加信任的关键。而人格的培养实际上需要保持良好的心态、良好的生活习惯和社交习惯，需要培养正确的价值观和思想观念，并且尽可能打造科学健康的生活方式。
当然，除了以上这些，领导者还需要提高自身的能力，毕竟领导的个人魅力包含了个人能力和人格魅力，如果领导缺乏能力，那么他的存在感就会下降，他在团队中威信就很难得到维持和提升。可以说，一个有魅力的人首先必须是有能力的，尤其是对一个领导来说。至于能力，一般可以通过学习以及更多的实践锻炼来提升。
简单来说，领导只要能够真实地展示自己的积极面，并且注重个人修养和能力的提升，那么就能够更好地吸引他人，能够在团队中凝聚人心。
七、为团队找一个强大的对手
近年来，很多跨国企业喜欢对自己的对手发表一些火药味颇浓的言辞，三星公司和苹果公司成为了对手，而苹果公司和谷歌公司成为了对手，谷歌公司又和微软公司成了对手。这些公司如此积极地为自己寻找对手，而且是寻找一个强大的对手，原因不仅仅是利用竞争来提升自己的实力，往往还在于利用这种外部冲突和竞争来进一步凝聚人心，提升团队战斗力。
从生存的角度来说，想让一群羊保持足够的团队意识，那么最好的办法就是为它们引进一匹狼，因为当羊没有天敌时，整个羊群会陷入懒散的状态，羊群内部也会因为权力、地位、食物以及交配权而产生内斗，到最后整个羊群可能会一分为二。如果引入一匹狼，那么这匹狼就会成为羊最大的敌人，狼的存在会促使羊群团结起来，不仅会选出一个强有力的领导者，还会组建一个强有力的团队，来共同抗敌。
中国有句古话叫“兄弟阋于墙，外御其侮”，大意就是说兄弟之间虽然经常有争吵，经常有矛盾，也有可能会闹分家，但是一旦有外敌欺负上门，那么整个家族会因为共同的敌人而很快联合起来。这种用外部矛盾来解决内部矛盾的做法实际上就是一种非常有效的管理策略，它能够显著提升团队内部团结合作的能力。
就像苹果、谷歌等公司，它们的内部也存在一些问题，也可能会在发展的过程中，出现价值观弱化、团队合作受阻的一些情况，为了转移或者解决这类问题和矛盾，就需要从外部引入一个更大的矛盾。寻找一个竞争对手，有助于重新唤醒团队的忧患意识，激发员工的竞争力，让他们感受到来自外部的威胁。在外来的压力下，内部的矛盾冲突会被弱化，相互之间的分工协作会得到加强，整个团队的执行力会重新恢复到一流水准，甚至有所提高。
而对于企业或者团队来说，虽然没有必要如此大动干戈，但是道理是一样的，那就是为了防止内部人心涣散，领导者要尽可能地寻找一个强大的竞争对手来为整个团队制造压力。当压力来袭的时候，多数成员都会放下成见，重新携手合作。从心理学的角度来说，当两个人拥有共同的敌人时，他们就是朋友。
不过，并不是所有的团队都是在问题出现之后才会选择寻找外部竞争，对于很多优秀团队、优秀的领导者来说，必须要防患于未然，要保持团队的专注度和合作精神，毕竟一个团队的凝聚力越大，执行力越大，整个公司的战斗力就越强，团队所能发挥出的价值也越大。所以领导者需要给予员工这样的压力，要让他们处于一种高度团结的状态，这样方便组织结构的进一步优化，方便提升工作效率。
摩托罗拉曾经是国际市场上赫赫有名的手机品牌，这家公司也曾在通信市场上呼风唤雨，可是巨大的成功为公司的发展埋下了隐患，首当其冲的就是原有的企业文化和团队文化的破灭。当时，公司内部出现了很多恶性竞争，网络部门和终端部门各自为政，原因很简单，它们都认为自己是公司里最强大的部门，再加上公司外部竞争远没有现在这么激烈，何况摩托罗拉也在巨大的成功中变得安逸和自负，这样就导致了外部竞争的弱化，而这种弱化助长了公司内部的相互竞争，并最终演化成为相互对抗。
公司内部凝聚力的进一步减少导致了两个部门之间势同水火，同时也影响到了整个公司的发展，最后不得已，公司只能忍痛将这两个部门拆分为两家公司，摩托罗拉的手机业务最终分离出去，而这直接导致了摩托罗拉手机快速地衰弱下去。
很多专业人士分析，摩托罗拉手机的覆灭实际上就是因为公司没有在竞争时代寻找一个强大的外部压力，结果导致整个公司的系统陷入混乱和分裂。这实际上为很多公司和企业提了一个醒：公司的团队建设是需要外部压力的挤压和压迫的。
“生于忧患，死于安乐”，这是任何一个团队在发展过程中都必须面对的，很多时候，一个优秀团队的破裂往往不是因为别人的攻击和破坏，而是因为内部出现了问题，因为内部不团结，如果其能够始终像早期刚组建团队时那样，需要承受巨大的竞争压力，需要面对各种强势的对手，那么团队内部就绝对不敢松懈。
很多企业家和领导者喜欢进行团队建设，喜欢不断强化内部的合作机制，不断完善制度，并通过正面的奖励来确保团队的凝聚力，可这样做有时候会陷入一种审美疲劳，员工们对这种常态化的管理方法产生麻木。相反，如果能够替整个团队找到一个强势的竞争对手，那么员工的团队意识会自觉得到提升。因为员工们对于外来危机的感受往往要比内部危机的感受更强烈、更直接，他们会意识到，如果不好好合作的话，整个团队可能会被淘汰，而自己最终也会面临失业。