一、不是猴子就别让他上树
众所周知，一个企业最重要的就是确保利润最大化，而利润最大化通常和员工的价值最大化息息相关，那么如何才能做到价值最大化呢？最简单的就是让不同类型的员工出现在合适的岗位上，这样他们才能各展所长，将自己的能力最大程度地发挥出来。不过事实上，并非所有的领导者都熟知这个道理，他们只是一窝蜂地招人，完全没有正确用人的观念。
要知道每个人的优势不一样，特点也不同，他们所拥有的知识和能力也是不一样的，所以人才的吸纳和任用绝对不是简单地堆砌，而是一种合理的布局，或者可以说是人力资源的整合。如果让一个不擅长某项工作的人站在这个岗位上工作，可能就会产生负面的效果。
如果让一个会计去搞生产，那么他的计算能力可能派不上任何用场，而且还会影响到生产的效率；让一个搞市场营销的人去算账，一样会将账本弄乱；让一个专注于搞研发的人去搞售后服务，可能也会导致客户的流失。古人说：“不在其位，不谋其政。”不适合其位者，更是应该要做到“不谋其政”。
就像拿破仑一样，他让平庸保守的格鲁希担任军事统帅，结果在滑铁卢大战的时候，格鲁希因为死守命令迟迟不发兵援助，导致拿破仑惨败，这就是用人不当的后果。作为一整个团队的领导者，领导必须对每一个人的特点、性格、能力有所了解，然后必须做出最合理的分配和安排，胡乱安插岗位只会破坏整个团队的化学反应。
在欧洲，很多企业中都会提到一个词：专业人才，而在中国的很多企业中，对于人才的称呼有时候过于笼统。很多公司的领导在招聘的时候，往往只看重学历，看对方是不是留学归来，是不是博士学位，却不过问对方能干什么、适合干什么。在之后的任用程序上，更是缺乏章法。正是由于缺乏科学的人才任用机制，导致了大量人才的浪费，也导致了工作效率的退化。而在欧洲企业当中，专业人才会得到专门的合理的安排，换句话说，他们在招聘人才和任用人才上，针对性要更强一些。
让一些专业人才从事一些非专业领域内的工作，这和计划经济时代的分配制度差不多。但或许很多企业家忘了现在是市场经济时代，资源的合理配置既是市场发展的必然结果，也是提高效率的要求。人才的拿来主义和盲目使用是一种严重的资源浪费。比如，在很多优秀企业和优秀团队中，专业人才的任用率可能达到90%以上，而某些管理混乱的团队，人才的任用率可能不到30%，也就是说团队内部超过70%的人才都没有待在合适的岗位上。而这也是为什么那些公司的工作效率低下，竞争力不足且发展缺乏动力。
现在，高学历、高技术人才起来越多，中国企业的人才储备量已经达到了世界前列，很多有竞争力的企业甚至大量地在大学里招收人才，以作为后备资源来培养和利用。不过多数企业并没有达到理想中的效果，那些人才实际上可能只发挥了不到10%的功效，原因就在于人才的利用情况非常糟糕。很多大学生在毕业之前就和企业签订了合同，可是工作之后却发现自己的才能毫无用武之地，最终造成了人才的浪费。
当然，除此之外，很多领导在人事安排上可能是故意而为之的，目的很明显，就是为了扶持自己看中的人，从而为自己以后的工作寻求更多的便利。不过有些人天生就干不了这一行，或者说不适合干这一行，领导再强迫也是没有用的，最重要的还是应该顺其自然，让他做自己最擅长的事，发挥他应有的价值。
有些领导可能会说：我选的人他能够干这些事，他也愿意做这些事。实际上“能做”或者“愿意做”并不代表着他“适合做”，在这里可能造成很大的机会成本。简单来说，就是他在做其他事情的时候，创造的价值要比做你安排的工作所创造的价值多得多，实际上这样一来得不偿失，整个团队并未达到最佳的配置。而更糟的是，当一个人的位置搞错之后，其他人可能也要被迫跟着做出变动，这对整个团队的打击和伤害是非常致命的。
如果你是一个好领导，就不应该犯这些低级错误，你需要有针对性地去了解每个员工，知道他们能做什么、适合做什么、喜欢做什么，你需要将不同的人放在适合他们的岗位上锻炼和工作，需要确保每一个岗位上都能够配备专业的人才。这就像机器的零件一样，每一个员工都是不同的零件，想要让这些零件组成一个动力十足的机器，那么首先要掌握好每一个零件的特点和功能，然后按照正确的方式进行组装，让每一个零件出现在最恰当的位置，并且尽可能地发挥出功效，这样整个机器才能维持正常的运转，并且保持很高的工作效率。
俗话说“一个萝卜一个坑”，每个员工都有属于自己的位置，作为领导，胡乱将员工从这个位置调到另外一个位置，只会让萝卜烂掉。这个简单的道理中蕴含着社会分工的基本要求，也为企业或团队的用人机制做了最简单的描述。企业领导者希望每个人都能发挥出价值，但在进行人才分配的时候，或许应该记住那句话：人尽其才。
二、用人一定要宁缺毋滥
对于多数公司来说，人才缺乏是一个永恒的话题，从来没有哪个公司会认为自己的人才足够多了，会觉得自己的人才储备量完全足以支撑团队的运转和发展，即便强大如苹果公司和谷歌公司，它们也一直在想办法招募人才。那么在人才尤其是精英分子相对缺乏的时期，企业的负责人该如何处理呢？
要想做出合理的选择和判断，首先要分析问题。事实上选择只有两个，一个是随随便便招人先顶上，把空缺填补起来。另外就是为了安全起见，不轻易招人，哪怕一直空在那里。前者看重的是形式，缺个人在那里毕竟不成体统，而后者更看重实用性，不适用干脆不用。这两种方案各有道理，但从长远发展的角度来说，前者过于草率，这样做很可能会适得其反，毕竟找一个不合适的人来填补空缺，很可能会对整个团队的合作带来更大的负面影响。而空缺在那里虽然带来了不便，却并不会影响其他队员的工作。
领导在用人时应该是谨慎的，必须选择最合适的人，随便找一个或者勉强找一个都是对整个团队的不负责。实在找不到的话，也要做到宁缺毋滥。
有一家广告公司因为始终找不到好的创意副总监，让这一职位空缺六年，当别人在质疑公司的做法时，公司的老总打了一个恰当的比方：“一辆车子如果有一个轮子爆胎了，那么只要慢慢开，它至少还能够行走。如果仅仅为了保证四个轮子都健全而安装了一个更大号或者更小号的轮子，那么汽车反而走不了了。”
事实就是这样，在一些无关大局的情况下，人才的缺失不应该成为随便招人的借口，相反，领导应该更加谨慎地对待应聘，不能轻易降低自己设定的门槛。很多企业在发展初期，往往会遭遇人才饥荒，为了解决燃眉之急，企业通常会大肆招兵买马，无论素质高低，都会采取一网捞的做法。实际上这种做法是以低效率为代价的，这种低效率带来的伤害会随着时间的推移而逐渐放大。现如今有很多公司都承认，创业初期的一些低素质人才影响了公司的发展，甚至成为了公司的负担。所以宁缺毋滥的严格标准在用人机制中是不可或缺的。
从团队的形象而言，宁缺毋滥实际上是打造团队品牌效应的关键，是确保团队变得更加强大的一个护身符，对人才的挑剔就是对团队的负责、对发展的负责。摩根大通在招人时，有一个重要的原则，那就是“在找不到令人心动的人才时，请继续挑选”。摩根大通作为世界顶尖的金融机构，他对于员工的挑选达到了世界最高的标准，毕竟作为一个资产数万亿美元的巨头，每一个负责人都有义务维护和保持集团最光辉的形象，有义务保护好集团的品牌，而这种维护最重要的就是对人才的维护，任何一个员工都必须满足集团设定的高标准。
摩根的总裁曾经自豪地说：“我们是世界上最顶尖的团队，所以我们的队员也必须是最顶尖的，没有人能够浑水摸鱼进入这个集团。”正因为这样，摩根并不经常招人，而且每次招收的人数很少。很多竞争对手在评价摩根的做法时，讥笑道：“那些家伙声称是亿万富豪，可是他们绝对不舍得为他人多开一张支票。”虽然对手的话言之凿凿，可是摩根大通的金字招牌可是从来没被砸过，没有多少对手能够真正撼动它的地位。
说起摩根，也许中国古代的一位帝王的做法与其相比有过之而无不及，那人就是中国历史上很有名的唐太宗，大家都知道唐太宗爱惜人才，而他本人也是因为经营了一个好团队而登上皇位的。不过唐太宗对于人才的迷恋并不在于一味求多，而在于求精，他的团队中往往都是精英中的精英。有一组数据很能说明这个问题，在贞观年间，唐太宗组建的朝廷中官员竟然只有643人，对此，他的解释是“千羊之皮不如一狐之腋”，也就是说一千张羊皮的价值也比不上狐狸腋下的那一小撮白毛。“宁缺毋滥”做到了这个份上，国家自然只能一再精简机构。
与其说宁缺毋滥是一种吝啬的表现，倒不如说它是一种精英主义情结，这种精英主义情结的本质就是一种完美主义。一个团队追求完美，追求最顶尖的配置，这是让团队变得更加优秀的前提，更是维持团队优秀品质的重要保障。也许领导们应该这样想，自己组建团队的目的是做到最好，既然是最好，那么所有的队员也必须尽量找最好的。
对于团队的领导者来说，想要把队伍做大并不难，难的是要做精，是精益求精。就像企业执着于树立一个品牌一样，而团队实际上就是最大的品牌，维持这个品牌的质量对于整个团队的发展至关重要。
对于那些有追求有梦想的团队来说，终极目标就是成为世界上最优秀的团队，成为最具竞争力的团队，而想要达到这种程度，那么就要配备高精尖的人才，而团队的领导者也应该有这种态度——“没有人才没关系，我们可以等。”
三、没有任何员工是毫无价值的
在任何一个企业中，总有一些员工会让人感到失望，他们根本没有给企业创造什么价值，企业却不得不支付给他们足够的工资，不得不为他们支付保险，不得不为他们提供住房基金，还不得不想办法付出各种培训费用。因此老板们可能会认为自己看走了眼，认为自己的员工毫无价值。
从账面来看，员工创造的价值一旦大大低于公司付出的成本，就容易被归为公司的“垃圾股”，不过那些员工真的就毫无价值吗？套用一句老话：这个世界并不缺少美，而是缺少发现美的眼睛。实际上那些看似毫无价值的员工也有自身的美，也有不为人知的优点，只不过很多时候领导们并没有发现。
企业或者团体中建立起淘汰机制是非常合理的，这有助于维持团队的更新换代，确保长时间都保持高水平，但是淘汰旧人、淘汰表现不佳的员工并不意味着那些员工的价值很低，甚至为零。此外，这种淘汰机制并不意味着领导可以随意开除那些贡献不高的员工，相反，他们应该更加谨慎地处理组织机构内部人事任免的行为。
在团队中，各层级的领导者可能会看重既得利益，短时间内能够发挥功效，能够带来收益，能够创造财富的员工往往受到重用。领导者通常都喜欢即插即用型的员工，只要将他们放在岗位上就能够创造价值，不过有的员工可能有慢热倾向，或者说可能并不适合一些常规的工作，这使得他们在工作中成绩不明显，但并非证明了他们就真的一无是处。
有个叫皮特的小伙子在表哥的推荐下进入法国一家知名的电子公司上班，几个月之后，公司部门的主管非常生气，觉得自己上了当，因为在整个生产部门中，皮特的工作效率是最差的，他甚至连别人一半的工作量也完不成。
有一次，主管将这种情况向老板汇报，于是老板将皮特叫到办公室里训话，他问皮特会不会搞技术研究，皮特摇摇头。
“那你擅不擅长搞营销，跑市场？”
皮特依然摇头。老板听了也很生气，他轻蔑地说：“那么想必你也不会做会计，不会当秘书，或者恐怕你连保安的工作也做不了吧？”
面对老板的羞辱，皮特什么话也说不出来。当然老板虽然很生气，但是也知道自己不能无缘无故就开除员工，于是，他故意刁难皮特：
“这样吧，我需要你做好一件事以证明你对公司是有所贡献的。”说完后，老板就指派了一个任务，那就是讨债，从某个大客户那儿把债要回来，皮特想也没想就答应了。实际上老板心里有数，他知道这些账中很多都已经五六年，很多客户如今经营不景气，很难将债要回来，他多次派人去要债，结果都是怏怏而回。他甚至想过走法律途径，可是又担心会对自己与其他客户之间的关系造成负面影响，所以一直陷入两难境地。
可是皮特仅仅花了一个月的时间就将90%的债务全部要回来了，老板觉得很不可思议，于是再次指派了新的讨债任务，结果不久之后，皮特又顺利完成了任务。这时候老板才意识到皮特在讨债方面的天赋，于是亲自登门道谢，并为当初的失礼道歉，同时决定重用皮特。
这类故事实际上折射出了多数领导者急功近利的心态，“看上去有用的就给我上，没用的就给我下来”，很多时候这种做法太过武断。《圣经》中说：“凡有的，还要给他加上，他没有的，连他所有的也要夺走。”这是一种很常见的心态，好的东西会越来越好，差的就会越来越差。领导在区别对待员工的时候也是一样，能够暂时创造价值的，就会被当成精英来对待，不断满足他们的需求。而那些贡献率低的，则会进一步被看扁，甚至是扫地出门。
一个好的团队，实际上无论是人员配置还是组织机构都是具有弹性的，它没有被僵化，所以领导应该给员工留下更多发挥的空间，要让员工找到合适的平台来发挥自己的才能。如果因为某件工作的好坏而武断地将员工分成有价值的和没价值的，这实际上对整个团队都是一种伤害。领导觉得员工没价值，往往是因为他们还没发现员工身上的价值，或者说没有给对方更多的时间和机会来证明这种价值。
整个团队就是一个未知的宝藏，只要你精心经营，就总有潜力可挖，你的员工身上总有某些吸引人的特质，或许能给你带来一些不可思议的东西。所以如何挖掘并激发员工身上的潜能，是领导者必须做的工作之一。就像一块玉石一样，表面上看起来平常无奇，你可能认为这只是一块不值钱的石头，可是一旦你将其打磨和雕琢，那么就可能会成为上等的珍品。领导的工作就是懂得筛选和鉴赏这些石头，然后对其进行打磨加工，使其充分发挥出应有的价值。
对于领导者来说，保持理性是很有必要的，当你的员工表现不佳时，你要做的不是急于赶走他，而是试着给他另一个平台来展示自己，他有可能只是出现在了一个错误的位置上。
老子在《道德经》中讲过这样一段话：“善行，无辙迹；善言，无瑕谪；善数，不用筹策；善闭，无关楗而不可开；善结，无绳约而不可解。是以圣人常善救人，故无弃人；常善救物，故无弃物。是谓袭明。”意思就是说，善于行走的人不会留下任何痕迹；善于说话的人不会留下任何破绽；善于计算的人用不着任何工具；善于封闭的人不设机关也没有人能打开；善于束缚的人看不到绳结却没有人能解脱。圣人一贯善于挽救人，就不存在没有用的人，能够最大限度地利用物力，就不会有废物。这就叫作因循自然的智慧。想要成为一个优秀的领导，你也需要这样的智慧。
四、不要轻易给员工的能力设限
科学家曾做过一个实验，将跳蚤放在玻璃瓶里，跳蚤轻易就跳了出来，于是科学家开始增高玻璃瓶，跳蚤不断努力往上跳，结果尝试几次之后又跳了出来，科学家只好再次增加高度。增加高度后，跳蚤仍旧跳出了玻璃瓶，这时候科学家在玻璃瓶上盖了一个玻璃盖，跳蚤每次跳跃都撞到了玻璃盖，经过数十次的跳跃后，科学家撤走这块玻璃，结果跳蚤无论如何也没有跳出玻璃瓶。
按照跳蚤的能力，它完全有能力跳得更高，有能力继续跳出玻璃瓶，但是在科学家为它设定限制后，跳蚤开始形成一个思维定势，认为自己只能跳到玻璃盖那么高了。
这个故事实际上经常发生在团队当中，尤其是企业中，员工就是那些跳蚤，拥有无限的潜力，而很多领导者就像那个科学家一样，往往会有意无意地为员工设置一个盖子，而恰恰是这个盖子最终限制了员工的能力。
米勒是一家游艇公司的总裁，这个依靠自主创业发家的商人是一个彻头彻尾的独裁者，在他的公司里，几乎所有的工作都由他来支配。在米勒的众多助理当中，有好几位都是著名的数据分析大师，而他本人也非常迷信这类数据。比如当助理们告诉他一个员工每天巅峰期的工作效率只能维持四五个小时，那么他就只会要求员工干四五个小时。如果助理们认为某些员工一个月的工作量只有那么多，那么他就只要求员工做那么多。
这听起来非常人性化，不过实际上米勒对所有员工的工作都设置了框架，谁也没有办法跳出这些框架，就连他的儿子也不能。小米勒在父亲的游艇公司当一个部门经理，虽然大权在握，但每天的工作都被固定住了，他想要有所发挥，又总是被父亲的数据理论给压下来。
后来米勒因为出了交通意外而长期住院，在这段时间，只能由儿子出来暂时接管业务，统领大局。结果半年之后，等到米勒出院并重返公司的时候，发现这段时间内公司的业务量增长了将近一倍，公司的产量也得到了大幅提升，而且公司还申请了8项技术专利，而在过去的三年时间里，公司只申请了2项技术专利。
米勒很激动也很疑惑，他不知道儿子是怎么做到这一切的，小米勒笑着回应说：“因为您以前只让我干那些，也只让我干那么多，但我不是机器，我能做得更多更好，我相信您的员工也是一样。”米勒听后觉得很有道理，于是废除了那些规章制度。
实际上，给员工设限关乎团队的信任问题，证明领导对员工的能力有所怀疑，这种不信任会严重伤害员工工作的积极性。从“马斯洛需求层次理论”中可以看出，员工既有满足基本生活的物质需求，也有获得尊重和信任的需求，更有满足实现自身价值的需求。对于员工来说，工资并不总是终极目标，很多时候他们更加渴望证明自己，渴望站到更大的舞台上去发挥自身的价值。如果领导者只是依据制度行事，只是千方百计地推行和保持企业内部的某种量化标准，那么就会伤害员工的进取心。
在过去的5年中，一些跨国公司的人才流动性越来越大，跳槽的精英人才越来越多，而他们跳槽的原因虽然多种多样，但觉得自己没有获得足够的发挥空间和良好的发展平台通常是最主要的原因，或者说那些跨国公司无法满足这些精英实现个人价值。一旦公司给员工设限，那么就可能会造成人才的流失。
这是一个世界性的难题，也是让那些跨国公司头疼的事情。看看中国近年来风头最盛的“跳槽狂人”卫哲，他在大学毕业后，先后进入上海万国证券公司、上海水仙电器公司、普华永道会计财务咨询公司、东方证券投资银行、百安居、翠丰集团、阿里巴巴等知名企业，而且在这些公司都身居要职。他的履历如此光鲜，却仍旧执着于跳槽，很大一部分原因就是觉得自己的发展受到了限制，所以他要不停地寻求突破。
有位企业家说：“你愿意员工是什么，他们就会变成什么。”而在现实中，由于受到团队机构的限制，很多领导者更加愿意对自己的员工进行定位，更愿意将他们设置在某一个特定的框架之内，结果除了那些跳槽的精英之外，很多员工可能真的会被限制住。这也是经常会听到很多员工抱怨自己当了一辈子的车间主任，干了一辈子的研发，或者做了一辈子的助理的原因。从某些方面来说，这些员工也许生活无忧，甚至还很富裕，但是他们很可能因此失去了创造更多精彩人生的机会。
当然，从整个团队发展的角度来看，领导者的这种做法也有很大的缺陷，即会限制员工们潜力的发挥，会压制队员的进取心和创造力。很多公司招到了很多非常好的员工，可是公司的活力和创造力一直不够，原因也正在于此，因为很多领导都是想当然地让员工们干这干那、不能干这干那，各种条条框框一大堆，结果约束了员工的思维和行动，时间一久，员工会形成思维定势，很难再寻求什么重大突破了，这时候团队的能力就会因为那些僵化的体系而慢慢退化。
所以领导者不能过度干涉团队内部的事情，不能过度限制和约束员工的工作，好员工应该具有各种可行性和无限的潜力，优秀的领导应该善于挖掘和激发这种可能性，而不是将其限制在某个狭小的范围内，当你在员工头顶盖上盖子后，那么整个团队也许真的就永无出头之日了。
五、举荐人才切勿任人唯亲
关于什么是现代企业制度应该具备的特质，多数人的看法都不一样，不过现代企业制度肯定需要保持公平民主，需要维持足够的透明度，而公平民主通常都体现在用人机制上。一个公司是依据人情关系任用人才，还是依据能力和实力来任用人才，决定了这个公司和团队的透明度。
在一些民主化程度比较高、制度比较完善的企业中，有能者居之的现象很普遍，企业也乐于为各种精英提供机会，在这些企业中，团队利益高于一切。当然，在有些企业，尤其是一些家族企业当中，任人唯亲的现象经常出现，所以家族企业通常不能长久。虽然家族企业拥有足够的控制力，可是家族企业的缺点同样很明显，那就是家族企业将亲情放在团队利益之上。这时候，一些缺乏能力的内部人士很可能会因为特殊关系而担任重要职位，最终破坏了整个团队的化学反应。
罗斯柴尔德家族是世界上公认的最成功的家族，可是它也免不了落败。在《货币战争》中，这个家族影响了现代西方的政治、军事，以及经济，尤其是金融体制的发展，其家族势力也渗透到西方各国的政治经济体系当中。据说整个家族在巅峰期的资产超过50万亿美元，可是现如今罗斯柴尔德家族的资产可能不到300亿美元，而这种快速的落败是很多因素导致的，社会的发展、战争的爆发，都影响了家族的发展，可是最后的落败也绝对和家族内部的任用制度有关。为了防止权力和资金外流，家族内部的通婚制度非常严格，并且家族企业任人唯亲，这样就限制了家族企业的眼界，最终导致很多重大策略的失误。
对于一个团队来说，想要获得发展，人才始终是最重要的因素，当然人才的任用需要有科学合理并且公平的体制来支撑，这不仅仅是对体制的考验，更是对领导者的考验。如果领导者注重人情，更加看重所谓的人情关系，那么很可能会选择最亲近的人担任要职，可能会让身边的人进入团队，而突出的问题就是这些人是不是真的适合出现在团队中，他们是否能够完美地契合和推动团队的合作。很显然，在多数情况下并非如此，那些被举荐的亲戚、朋友，往往会成为团队发展的绊脚石。
从企业长远的发展来看，这种伤害是非常明显和巨大的，而一般来说，这样的领导绝对不是一个合格的领军人物，至少他并没有真正为团队的发展考虑。实际上任人唯亲是一个全球化的顽疾，因为多数人很难在繁复的社会网络中保持理性思维，很难拒绝那些亲近自己的人，所以他们很可能将生活上的私人感情和私人关系强加到工作当中去。
而那些有活力的企业和公司，实际上都依靠民主制度在运行，领导者在人事任免上受到了各方的监督，而他们自己也愿意为整个团队做出最合理、最正确的选择。当然这并不意味着任命亲朋好友就总是错误的，实际上如果你选定的人具有足够的实力，能对团队的发展做出很大的贡献，那么无论这个人是你的亲人、朋友，还是陌生人，都无关紧要了。像李嘉诚就将自己的业务给儿子来管理，虽然免不了还是要走子承父业的老路子，但是至少从目前看来李嘉诚的两个儿子做得还不错。
不过，在多数情况下，任人唯亲很容易让庸人插手团队内部事务，造成内部的失调与混乱，而那些真正有能力的人却失去了施展才华的好机会，这样对团队的积极性有很大的影响。这也是为什么在任人唯亲的家族企业，团队成员之间通常都缺乏足够的向心力和凝聚力，而且员工的办事效率往往不高。
从深层次来说，任人唯亲就是一种人才的错位配置，这种做法不一定都是荒唐的，但肯定是缺乏合理性和效率的，对团队文化和价值观也是一种冲击和挑战。在现代企业的管理理念下，一个人的成功上位实际上不应该是“因为你是谁”，或者“因为你是谁的谁”，而应该是“你能做什么，你的价值是什么”，这是管理体制和竞争机制残酷但是科学的一面。在这种机制面前，领导们应当竭尽全力做出最正确的选择，找到最正确的人，而不是那些让你感到最舒适的人。
过去的发展经验已经表明，特权通常是导致错误和失败的根源，领导者应该避免利用自己的职权让那些错误的人做错误的事，这是维持人力资源合理配置的关键。股神巴菲特有很大的一份家业和自己的公司，但他的儿子彼得·巴菲特却是一个音乐家，很显然，因为儿子不擅长投资领域的工作，也不喜欢做这类事，巴菲特干脆不让他进入公司。有人询问巴菲特为什么不让彼得进入公司，巴菲特笑着回应：“我不想让他感到自己的生活是错乱的，同时也不想让整个公司感到手足无措。”
这是智慧，是勇气，但这更是一个企业负责人对于整个团队的责任心。他将组织的利益、团队的利益放在了第一位，这只是一个旨在维持团队平衡的领导者具备的基本素养。事实上，没有人清楚彼得进入父亲的公司后会发生什么，他又能做些什么，但毫无疑问的是，彼得并不适合做这些工作，假如换上另外一个合适的专业人选的话，对方所创造的价值肯定会比他更高一些。如果每个领导者都愿意这样去想，那么就不会因为人情和工作上的取舍而感到困扰了，更不会犯下人才错位使用的错误。
六、切忌拿员工和别人做比较
领导通常最喜欢拿自己的员工和别人的职员做比较，尤其是当别的职员聪明能干的时候，领导者的这种嫉妒心往往会加剧，于是“看看某某人”或者“向某某看齐”会成为他们的口头禅。这对员工而言，绝对是最痛苦的，因为这种横向的比较最伤自尊心，对员工的工作积极性是一次重大的打击。
恨铁不成钢的意识在企业家中比较盛行，尤其是那些发展状况不好，或者对于竞争对手的强势感到妒忌和恐慌的企业，他们通常都会将企业发展不好的责任推到员工身上，领导会觉得正是因为自己的员工不努力，正是因为自己的员工不够出色，才会使自己被对手赶超。也许做比较是出于一种激励，但这种激励很多时候都是以负面影响为主。
轻易就把自己的员工做比较，这种做法绝对是不明智的。因为，领导至少犯了三个错误。首先，公司落后别人一步或者发展出现问题，绝对不仅仅是员工个人的事，像公司的发展策略、技术水平、资金、营销策略、领导的水平、合作的默契等都会影响公司的发展。
其次，员工并不是领导的私有财产，这种比较只是一种蛮横的游戏规则，是领导挫败感的具体体现。对于整个团队来说实际上都是不公平的，而且这种比较更像是对于员工或者团队的羞辱。
最后，这种比较实际上意义不大，因为你的员工和别人的员工可能根本不是同一类型的人，他们所处的工作环境，他们的知识水平、性格特征、能力、思维方式都是不一样的，对方比自己的员工做得更好，并不意味着他们就更加强大，也许是对方做了他们最擅长的事，也许仅仅是运气使然。
领导当然都希望自己的员工是最强大最优秀的，但是这种优秀需要各种条件来满足，整个团队如果缺乏那些条件，那么就自然达不到优秀的标准。而且多数人可能会有一种媚外的心理，认为别人的东西都是好的，认为自己的东西比不上别人的。在团队中也是一样，领导通常更愿意相信别人的队伍比自己的要好，更愿意为自己的失败找一个借口。但实际情况往往并非如此，领导很容易在误判中贬低自己的幸福感，降低团队的价值，而过高估计别人的能力。这是一种非常脆弱敏感的心理，就像有些人总是觉得别人花园里的花更美一些，当你认真观察的时候，很可能会发现自己的花并不逊色于他人的。
对于一个团队来说，保持自信很有必要，这是推动组织继续向前发展的动力，也是获得突破和进步的前提。如果在别人面前丧失了信心，那么对手最终会将你甩得远远的。更致命的是这样将会引起内乱，当员工的自尊心受到伤害后，他们对于团队的信任度会下降，归属感和幸福感也会降低，最终很可能会造成团队分裂。
每个员工都有自己的价值，都具有自己最擅长的方面，领导要做的不是让他们效仿别人，成为对手那样的角色，而是要将他们打造成独具特色的队伍，要让所有的队员发挥出自己应有的价值。换句话说，领导觉得整个团队缺乏竞争力的时候，很可能不是员工的能力不行，而是领导没有挖掘和激发出这些潜力，也没有将队员的能力合理整合起来。所以，与其羡慕其他团队的强势，倒不如安安心心地提升自己的水平，好好挖掘自己员工潜在的能力和价值。
希尔顿酒店开业后，有人质疑酒店的工作人员能力不行，对此，创始人希尔顿在接受采访时表示：“老实说起来，我本人对酒店职员的能力和学历可能比其他酒店的职员要低一些这件事毫无兴趣，我只能说或许是这样，但是如果让其他酒店的那些职员来我这儿上班，相信他们做得可能还没有现在这么好，因为我们的员工足够专业。”在希尔顿看来，能力上的差距有时候并不那么重要，或者说这种差距本身就是不存在的，关键还是要看合不合适，毕竟这个世界上并没有所谓的最好的，而只有最合适的，如果你的员工适合这个团队，那么他们就是最优秀的。
在2004年的时候，NBA总决赛在湖人和活塞两支球队之间展开，赛前大家一致认为湖人将会碾压对手，可是活塞的发言人说：“很显然，湖人的球员比我们更有天赋，个人能力也更加突出，但我们不想多做比较，我们也有自己的特点，而且并不比任何人差。”结果，活塞最终以大比分4：1赢得了总决赛。
实际上，活塞队的成功为所有的团队树立了一个标准，那就是不要去盲目相信别人的队伍，而应该专注发挥自身的优势，这种优势可能是合作的默契，是良好的沟通环境，是优势互补，是绝对的专注力，而这样的团队通常才具备最强大的竞争力。作为领导，所要专注的不仅仅是账面上的价值，而更加应该看到这个组合内在的潜力和价值，应该看到整个团队独特的优势所在。
在世界知名的公司中，从来没有哪个公司会羡慕竞争对手的员工，他们甚至可能会相互挖墙脚，但你永远不会听到乔布斯、盖茨、扎克伯格、埃里森等人在讨论谁的员工比自己的职员更出色这种话题，因为这种比较根本没有任何意义。对这些领导人而言，保持团队的独特优势远比打造“第二支某某团队”更加重要。